1、班组长管理技能培训班组长管理技能培训内容内容 班组和班组长的定义班组和班组长的定义 角色认知角色认知-自我定位自我定位 管理和激励管理和激励 如何做好班组长工作如何做好班组长工作?如何报告如何报告?如何解决问题如何解决问题?班组和班组长班组和班组长班组是为了共同完成某项生产（工作）班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集切配合的基础上所组成的一个工作集体体.班组长是班组中的生产、行政负责人，班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由主管指派或由
2、员工选举经主管一般由主管指派或由员工选举经主管批准产生批准产生。内容内容 班组和班组长的定义班组和班组长的定义 角色认知角色认知-自我定位自我定位 管理和激励管理和激励 如何做好班组长工作如何做好班组长工作?如何报告如何报告?如何解决问题如何解决问题?班组长的地位执行层 经营层管理层班组在企业中的地位班组在企业中的地位班组是企业生产经营活动的基本单位班组是企业生产经营活动的基本单位;班组是企业管理的基础班组是企业管理的基础;班组是提高职工素质的基本场所班组是提高职工素质的基本场所;班组是激发创意、解决问题的团队。班组是激发创意、解决问题的团队。班组长的作用班组长的作用 提高生产效率提高生产效率
3、提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，利益最大化生产积极性、改进操作方法和管理流程，利益最大化 提高产品质量提高产品质量 -提高产品质量是指提高产品的制造质量，减少不合格品的产生，提高产品质量是指提高产品的制造质量，减少不合格品的产生，实现增产增效的目的实现增产增效的目的 降低生产成本降低生产成本降低成本包括材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。降低成本包括材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。生产现场管理生产现场管理安全：防止工伤和重大事故，包括监督员工严格按照操作规程操
4、安全：防止工伤和重大事故，包括监督员工严格按照操作规程操作等，作等，人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新进员工的培训，人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新进员工的培训，设备保养，设备保养，生产现场的卫生、班组的建设等生产现场的卫生、班组的建设等。班组长的重要使命班组长的重要使命1、班组长影响决策的实施,是决策的执行者。2、班组长既是承上启下的桥梁，又是联系员工和领导的纽带。3、班组长是生产的直接组织者和参加者，所以班组长既是技术骨干，又是管理业务的多面手。奖励权 惩罚权 法定权 非权利因素班组长的职责班组长的职责1、劳务管理 人事调配,排班,勤务,严格考勤,情绪管理,技术培训,安全
5、操作,7S管理,团队建设等。2、生产管理职责 现场作业,生产质量,成本核算,材料管理,机器保养3、辅助上级 反映情况,提出建议,做好参谋班组长的基本职能班组长的基本职能1认知教育认知教育认识企业认识企业认识基本管理概念认识基本管理概念角色与自我认知角色与自我认知日常管理日常管理物料管理物料管理设备管理设备管理人员管理人员管理环境管理环境管理方法管理方法管理机能管理机能管理完成任务管理完成任务管理成本管理成本管理质量管理质量管理安全管理安全管理管理技巧管理技巧改善问题改善问题分析问题分析问题发掘问题发掘问题员工问题处理员工问题处理团队沟通团队沟通人际关系人际关系合理化建议与小组活动合理化建议与小
6、组活动自我成长与前途规划自我成长与前途规划班组长的基本职能班组长的基本职能2士气管理士气管理对你来说，企业是个什么地方？对你来说，企业是个什么地方？学习的地方学习的地方个性、能力发挥的地方个性、能力发挥的地方谋生的利益共同体谋生的利益共同体人际关系的地方人际关系的地方生活的地方生活的地方竞争的地方竞争的地方内容内容 班组和班组长的定义班组和班组长的定义 角色认知角色认知-自我定位自我定位 管理和激励管理和激励 如何做好班组长工作如何做好班组长工作?如何报告如何报告?如何解决问题如何解决问题?管理是什么管理是什么?管理的定义管理的定义:通过他人达到组织目的的一系列活动通过他人达到组织目的的一系列
7、活动;管理是方法管理是方法,也是一种制度也是一种制度;是科学是科学,也是艺术也是艺术;管理就是解决问题管理就是解决问题!用科学术语讲，就是业务管理和人力资源管理。而管事最终还是要通过管人来实现。管人管事管理的三层境界管理的三层境界 做事难做事难;做人难做人难;管物难管物难;管事难管事难;管人难管人难;营造环境比管人更难营造环境比管人更难!权权责责行行人人事事物物计划计划执行执行管理的三层境界管理的三层境界管理风格管理风格授权式授权式管理者决策管理者决策命令式命令式员工决策员工决策吩咐吩咐吩咐吩咐/说服说服参考参考参与参与委托委托命令 指没有下属参与，只是执行上级的命令。这一领导方式又被称为严父
8、式的领导。说服。指的是多给下属一些说明和指导，增加下属执行这项命令的自觉性，但是发出的命令是不容置疑的。这一领导方式又被称为慈父式的领导。参与 指领导者在决策时征求并采纳下属的建议。授权 指领导者给下属提出挑战性目标并充分相信他们能很好地完成目标，期间不做更多的干预。123456789123456789对生产的关心对生产的关心对人的关心对人的关心低低高高低低高高1,19,11,95,59,9123456789123456789对生产的关心对生产的关心对人的关心对人的关心低低高高低低高高1,99,95,51,19,111型，即贫乏式领导。91型，即任务管理型。19型，即乡村俱乐部管理型。55型，
9、即中间型。99型，即团队管理型。1、改变领导方式，以适应特定的环境。2、改变领导环境，以适应领导者的方式。u领导者的素质u被领导者的素质u工作环境管理的五项内容管理的五项内容 人人 机机 料料 法法 环环管理的五项工作管理的五项工作 计划计划 组织组织 协调协调 控制控制 监督监督工作环境工作环境管理机制管理机制你的绩效建立在什么基础上你的绩效建立在什么基础上?工作者工作者态度态度积极性积极性工作技能工作技能知识知识关系关系适应性适应性工作方法工作方法工作流程工作流程工作工具工作工具工作组合工作组合工作组织工作组织工作过程工作过程结束工作结束工作开始工作开始工作态度第一态度第一知识知识是什么？
10、是什么？技能技能怎么干？怎么干？态度态度愿意干愿意干马斯洛的马斯洛的“需求理论需求理论”与激励要素与激励要素个人个人实现实现尊重需要尊重需要归属感归属感 安全感安全感生理需要生理需要发展发展 奖励奖励 福利福利 工资工资荣誉荣誉 马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论，亦称马斯洛需求层次理论，亦称“基本需求层次理论基本需求层次理论”，是行为科学，是行为科学的理论之一，由美国科学家亚伯拉罕的理论之一，由美国科学家亚伯拉罕马斯洛所提出。马斯洛所提出。马斯洛认马斯洛认为，在特定点时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满为，在特定点时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主
11、要的需要就比满足其他需要更迫切足最主要的需要就比满足其他需要更迫切,从而将需要划分为五级：从而将需要划分为五级：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。的需要。马斯洛认为，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生物马斯洛认为，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要。谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要。一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。人都潜藏着这五种不同层次
12、的需要，但在不同的时期表现出人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。内在得到的满足转化。在高层次的需要充分出现之前，低层次的需要必须得到适当在高层次的需要充分出现之前，低层次的需要必须得到适当的满足。的满足。需求的基本模式需求的基本模式需求未满足需求未满足行为行为需求被满足需求被满足新的需求新的需求需求未满足需求未满足行为行为需求被满足需求被
13、满足新的需求新的需求内容内容 班组和班组长的定义班组和班组长的定义 角色认知角色认知-自我定位自我定位 管理和激励管理和激励 如何做好班组长工作如何做好班组长工作?如何报告如何报告?如何解决问题如何解决问题?如何作好班组长工作如何作好班组长工作对自己角色的规范、权利和义务的准确把握对自己角色的规范、权利和义务的准确把握：对下代表经营者的立场，对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场；了解领导的期望值了解领导的期望值：准确理解领导的指示，准确理解领导的
14、指示，了解领导的风格，了解领导的风格，让领导了解你；让领导了解你；了解下级对你的期望值：了解下级对你的期望值：办事要公道，办事要公道，关心部下，关心部下，目标明确，目标明确，准确发布命令，准确发布命令，及时指导，及时指导，需要荣誉。需要荣誉。班组长工作的意识班组长工作的意识自觉工作的意识；自觉工作的意识；团队与合作意识；团队与合作意识；竞争意识；竞争意识；学习意识；学习意识；创造性开展工作的目标意识创造性开展工作的目标意识班组长应具备的职业心态班组长应具备的职业心态热爱工作积极进取坚韧适应变化班组长工作的基本守则班组长工作的基本守则比上级期待的工作成果做得好比上级期待的工作成果做得好；懂得提升
15、工作效能与效率的方法懂得提升工作效能与效率的方法；一定在指定的期限内完成工作一定在指定的期限内完成工作；工作时间，集中精神，专心工作工作时间，集中精神，专心工作；任何工作都要用心去做任何工作都要用心去做；对上司交办的工作要注意有反馈；对上司交办的工作要注意有反馈；要有防止错误的警觉心要有防止错误的警觉心；做好整理整顿；做好整理整顿；要有不断改进工作的意识；要有不断改进工作的意识；养成节约费用的习惯。养成节约费用的习惯。班组长的常见类型班组长的常见类型生产技术型；生产技术型；盲目执行型；盲目执行型；大撒网型；大撒网型；劳动模范型；劳动模范型；哥们义气型。哥们义气型。如何提高影响力如何提高影响力力
16、服才服德服 班前布置 中间控制 事后检查如何开展工作？如何开展工作？A-改正改正再执行再执行P-计划计划D-执行执行C-检查检查PDCAPDCA循环的内涵循环的内涵 IS09001：2000标准0.2条款的注指出，PDCA方法可适用于所有过程。其模式可简述如下：P-策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程；D-实施：实施过程；C-检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果；A-处置：采取措施，以持续改进过程业绩。PDCAPDCA方法适用所有过程方法适用所有过程 PDCA循环理论存在于所有领域，既包括人们的专业工作，也包括日常生活，它被人们持续
17、地、正式或非正式地、有意识或下意识地使用于自己所做的每件事和每项活动。分析和评价现状，以识别改进的区域；确定改进的目标；寻找可能的解决办法，以实现这些目标；评价这些解决办法并作出选择；实施选定的解决办法；测量、验证、分析和评价实施的结果，以确定这些目标已经实现；正式采纳更改；必要时，对结果进行评审，以确定进一步改进的机会。、即P-策划；即 D-实施；即C-检查；、即A-处置。PDCAPDCA循环的四个阶段循环的四个阶段 策划-实施-检查-处置(改进)是使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动的一个过程，必须形成闭环管理，四个阶段缺一不可。持续改进持续改进 日本著名质量管理专家池泽辰夫主张灵活运
18、用日本著名质量管理专家池泽辰夫主张灵活运用PDCA方法，方法，可先从可先从CA入手，然后再进入入手，然后再进入PDCA循环，即先循环，即先检查检查、处置处置(改进改进)前一循环的实施效果后，再进入前一循环的实施效果后，再进入策划策划阶段。阶段。池泽辰夫举例说，在制定年度方针、目标及实施计划方案池泽辰夫举例说，在制定年度方针、目标及实施计划方案时，应回顾上一年度方针、目标的实现情况，即对上年度时，应回顾上一年度方针、目标的实现情况，即对上年度的的PDCA循环效果进行充分验证后，再制定本年度的计划。循环效果进行充分验证后，再制定本年度的计划。持续提升如何开展工作？如何开展工作？A PDCA PDC
19、A PDCA PDC如何接受任务？如何接受任务？领导叫您时：领导叫您时：用有朝气的声音立刻回答；用有朝气的声音立刻回答；不要闷不作声的怠慢领导；不要闷不作声的怠慢领导；不要使用不要使用“干什么干什么”，“什么事什么事”等同级等同级用语回答。用语回答。带上记事本，以便随时记下领导交代的任带上记事本，以便随时记下领导交代的任务。务。记录领导交代事项的重点：记录领导交代事项的重点：具有核对功能；具有核对功能；备忘和检查工作；备忘和检查工作；避免日后避免日后“有交待有交待”、“没听到没听到”的纷争。的纷争。正确理解命令：正确理解命令：不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？
20、尽量具体化地向主管确认；尽量具体化地向主管确认；让领导把话说完后，再提意见和疑问；让领导把话说完后，再提意见和疑问；使用使用6W6W、2H2H来理解。来理解。5W2H5W2H的基本内容的基本内容（1）why为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？（2）what是什么？目的是什么？做什么工作？（3）where何处？在哪里做？从哪里入手？（4）when何时？什么时间完成？什么时机最适宜？（5）who谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？（6）how怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（7）hoe much多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？为什么（为什么（whywhy
21、）？）？头脑风暴法头脑风暴法 为什么采用这个技术参数？为什么采用这个技术参数？为什么不能有响声？为什么不能有响声？为什么停用？为什么停用？为什么变成红色为什么变成红色?为什么要做成这个形状？为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么采用机器代替人力？为什么产品的制造要经过这么多环节？为什么产品的制造要经过这么多环节？为什么非做不可？为什么非做不可？做什么（做什么（WhatWhat）？）？条件是什么？条件是什么？哪一部分工作要做？哪一部分工作要做？目的是什么？目的是什么？重点是什么？重点是什么？与什么有关系？与什么有关系？功能是什么？功能是什么？规范是什么？规范是什么？工作对象是什么？
22、工作对象是什么？谁（谁（whowho）？）？谁来办最方便？谁来办最方便？谁会生产？谁会生产？谁可以办？谁可以办？谁是顾客？谁是顾客？谁被忽略了？谁被忽略了？谁是决策人？谁是决策人？谁会受益？谁会受益？何时（何时（whenwhen）？）？何时要完成？何时要完成？何时安装？何时安装？何时销售？何时销售？何时是最佳营业时间？何时是最佳营业时间？何时工作人员容易疲劳？何时工作人员容易疲劳？何时产量最高？何时产量最高？何时完成最为时宜？何时完成最为时宜？需要几天才算合理？需要几天才算合理？何地（何地（wherewhere）？）？何地最适宜某物生长？何地最适宜某物生长？何处生产最经济？何处生产最经济？从何
23、处买？从何处买？还有什么地方可以作销售点？还有什么地方可以作销售点？安装在什么地方最合适？安装在什么地方最合适？何地有资源？何地有资源？怎样（怎样（How toHow to）？）？怎样做省力？怎样做省力？怎样做最快？怎样做最快？怎样做效率最高？怎样做效率最高？怎样改进？怎样改进？怎样得到？怎样得到？怎样避免失败？怎样避免失败？怎样求发展？怎样求发展？怎样达到效率？怎样达到效率？怎样才能使产品更加美观大方？怎样才能使产品更加美观大方？怎样使产品用起来方便？怎样使产品用起来方便？多少（多少（How muchHow much）？）？功能指标达到多少？功能指标达到多少？销售多少？销售多少？成本多少？成
24、本多少？输出功率多少？输出功率多少？效率多高？效率多高？尺寸多少？尺寸多少？重量多少？重量多少？“克服原产品的缺点，扩大原产品独特优点的克服原产品的缺点，扩大原产品独特优点的效用效用 ”这样的这样的“5W2H”“5W2H”的思维方式，换种说法，就是管理的的思维方式，换种说法，就是管理的精确化、数字化，这不只限于执行工作指令时有用，精确化、数字化，这不只限于执行工作指令时有用，还可以运用到管理的一切方面。在你做任何事情的时还可以运用到管理的一切方面。在你做任何事情的时候，头脑中都有如此精确化、数字化的概念，才能避候，头脑中都有如此精确化、数字化的概念，才能避免你在工作中的盲目冲动或感情用事。比如
25、在审查一免你在工作中的盲目冲动或感情用事。比如在审查一个改善方案是否有价值实施的时候，只要做一个个改善方案是否有价值实施的时候，只要做一个 “5W2H”“5W2H”的比较评价，立刻就会明白是否值得去做。的比较评价，立刻就会明白是否值得去做。内容内容 班组和班组长的定义班组和班组长的定义 角色认知角色认知-自我定位自我定位 管理和激励管理和激励 如何做好班组长工作如何做好班组长工作?如何报告如何报告?如何解决问题如何解决问题?有效的报告方法有效的报告方法报告对象报告对象直接上级是你的报告对象！直接上级是你的报告对象！除非直接上级指示除非直接上级指示报告时机报告时机做好计划时做好计划时:让领导了解
26、计划的内容，籍此请主管确认一些重让领导了解计划的内容，籍此请主管确认一些重要事项；要事项；请领导指示和审核计划，并认可。请领导指示和审核计划，并认可。中间报告：中间报告：让领导了解你的工作进度；让领导了解你的工作进度；让领导知道你在干什么。让领导知道你在干什么。紧急报告：紧急报告：发生可能影响目标的实现的重大问题和突发事件发生可能影响目标的实现的重大问题和突发事件时，应及时向领导报告。时，应及时向领导报告。工作结束时：工作结束时：工作终了时一定要向领导报告，让领导及时知道工作终了时一定要向领导报告，让领导及时知道工作完成是您工作成效得到确认的重要步骤；工作完成是您工作成效得到确认的重要步骤；保
27、证工作的有效性。保证工作的有效性。如何报告如何报告?口头报告：口头报告：先先说结论；说结论；简洁、正确；简洁、正确；要事实不要臆测，误导是要负责的；要事实不要臆测，误导是要负责的；不要遗漏重点；不要遗漏重点；成功、失败要明言。成功、失败要明言。书面报告：书面报告：谴词用语要简单易懂；谴词用语要简单易懂；标题清楚；标题清楚；尽量用图表、数字说明；尽量用图表、数字说明；报告顺序要合逻辑；报告顺序要合逻辑；利用添附资料说明。利用添附资料说明。内容内容 班组和班组长的定义班组和班组长的定义 角色认知角色认知-自我定位自我定位 管理和激励管理和激励 如何做好班组长工作如何做好班组长工作?如何报告如何报告
28、?如何解决问题如何解决问题?如何解决问题如何解决问题三大步骤：三大步骤：发掘问题发掘问题 分析问题分析问题 改善问题改善问题十小步骤：十小步骤：问题定义问题定义 问题检讨问题检讨 问题深化问题深化 问题界定问题界定 原因分析原因分析 对策拟定对策拟定 对策分析对策分析 实施追踪实施追踪 效果确认效果确认 再发防止。再发防止。如何解决问题如何解决问题问题定义：问题定义：问题内容是什么（问题内容是什么（WHATWHAT）？）？是谁发现或发生在谁（是谁发现或发生在谁（WHOWHO）？）？何时发现何时发现/发生（发生（WHENWHEN）？）？何处发现何处发现/发生（发生（WHEREWHERE）？）？如
29、何发现（如何发现（HOWHOW）？）？问题检讨：问题检讨：为什么是问题（为什么是问题（WHYWHY）？影响、标准）？影响、标准 程度（程度（HOW MANYHOW MANY）、成本（）、成本（HOW MUCHHOW MUCH）观察观察 收集客观数据收集客观数据问题深化问题深化/发掘：脑力激荡发掘：脑力激荡问题确认、界定：治标，治本问题问题确认、界定：治标，治本问题原因分析：要因分析原因分析：要因分析对策拟定：脑力激荡对策拟定：脑力激荡原因排除原因排除对策分析：决策矩阵法、多数表决法对策分析：决策矩阵法、多数表决法实施追踪：实施追踪：效果确认：效果确认：防止再发生：标准化、模式化防止再发生：标准化、模式化5M5M因素法因素法 谢谢谢谢!
