1、王先生王先生人力资源管控人力资源管控 主讲老师主讲老师:王先生王先生 人力资源管理体系的构成人力资源管理体系的构成组织设计与部门职能划分岗位设置与定员工作分析与职务说明书岗位测评与定级薪资体系设计绩效考核体系设计企 业 核 心 理 念企 业 核 心 理 念典 型 人 物 与 事 件典 型 人 物 与 事 件各系统理念各系统理念典 型 人 物 与 事 件典 型 人 物 与 事 件各各 种种 配配 套套 管管 理理 制制 度度企企 业业 文文 化化 体体 系系全员激励体系设计管管 理理 制制 度度 体体 系系文化理念的物化体现文化理念的物化体现王先生王先生第一篇：第一篇：组织架构设计组织架构设计第
2、二篇：第二篇：工作分析工作分析第三篇：第三篇：招聘管理招聘管理第四篇：第四篇：培训开发培训开发第五篇：第五篇：绩效管理绩效管理第六篇：第六篇：薪酬管理薪酬管理第七篇：第七篇：领导力提升领导力提升第八篇：第八篇：员工关系管理员工关系管理 课程结构王先生王先生第一篇：第一篇：组织架构设计组织架构设计王先生王先生 “组织：有意识形成的职务或岗位的结构”美Harold Koontz 理解组织理解组织王先生王先生组织设计直接要回答的问题-专业细分专业细分组织形状权利分配部门设置专业分割越细，工作的专业分割越细，工作的完成将越出色完成将越出色专业分割越细，整合这专业分割越细，整合这些些“工作工作”成为最终
3、成成为最终成果的时间和精力就越大果的时间和精力就越大.王先生王先生专业细分组织形状权利分配部门设置组织形状是由每个主管的直接组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前汇报下属人数所决定的。目前的趋势是向扁平化过渡，即每的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数降低。整个组织的层数降低。T y p e title h e r eT y p e title h e r e昨天昨天 T y p e title h e r eT y p e title h e r e今天今天组织设计直接要回答的问题-组织形状王先生王先生专业细分组织形状权利分
4、配部门设置组织中的权利分配分纵向纵向和横向横向两方面纵向纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。横向横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。T y p e t it le h e r eT y p e t it le h e r eT y p e title h e r eT y p e title h e r e组织设计直接要回答的问题-权利分配王先生王先生1 1、直线制结构、直线制结构厂长车间主任班组长车间主任班组长班组长班组长组织设计直接要回答的问题-部门设置王先生王先生 2 2、职能制结构、职能制结构厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科
5、室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长组织设计直接要回答的问题-部门设置王先生王先生3 3、直线职能制结构、直线职能制结构班组长厂长厂长职能科室职能科室车间主任职能组车间主任车间主任职能组班组长班组长组织设计直接要回答的问题-部门设置王先生王先生4 4、事业部制结构、事业部制结构总经理职能部门事业部职能部门工厂职能部门事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂工厂组织设计直接要回答的问题-部门设置王先生王先生 5 5、矩形制结构、矩形制结构总经理总经理职能部门职能部门职能部门职能部门 职能部门职能部门 职能部门职能部门 A项目组项目组B项目组项目组C
6、项目组项目组组织设计直接要回答的问题-部门设置王先生王先生6 6、集团控股型结构、集团控股型结构 母公司母公司子公司子公司关联公司关联公司组织设计直接要回答的问题-部门设置这是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织形式，已超越了企业这是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织形式，已超越了企业内部边界的范围内部边界的范围王先生王先生7 7、网络型结构、网络型结构管理咨询公司管理咨询公司研发机构研发机构制造商制造商销售商销售商物流服务物流服务广告代理服务广告代理服务经理经理小组小组组织设计直接要回答的问题-部门设置王先生王先生直线职能式直线职能式事业部式事业部式混合式混合式矩阵式矩阵式
7、关联背景结构：结构：职能式环境：环境：较低的不确定性，稳定技术：技术：例行，较低的相互依存战略，目标：战略，目标：内部效率，技术质量 结构：结构：事业部式环境：环境：中度到高度的不确定性，变化性技术：技术：非例行，部门间较高的的相互依存战略，目标：战略，目标：外部效益、适应，顾客满意 结构：结构：矩阵式环境：环境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求规模：规模：大技术：技术：例行或非例行，职能间一定的依存战略，目标：战略，目标：外部有效性，适应，顾客满意 结构：结构：矩阵式环境：环境：高度不确定性技术：技术：非例行，较高的相互依存规模：规模：中等，少量产品线战略，目标：战略，目标：双重核心产品
8、创新和技术专门化 内部系统经营目标：经营目标：强调职能目标计划和预算：计划和预算：基于成本的预算，统计报告正式权力：正式权力：职能经理 经营目标：经营目标：强调产品线计划和预算：计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：正式权力：产品经理 经营目标：经营目标：强调产品线和某些职能计划和预算：计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功正式权力：正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任 运作目标：运作目标：同等地强调产品和职能计划和预算：计划和预算：双重系统职能和产品线正式权力：正式权力：职能与产品首脑的联合 组织模式选择组织模式选择 组织模式关联背景和内部系统组织模式关联背景
9、和内部系统王先生王先生组织模式选择组织模式选择 不同组织模式下的人力资源管理实践不同组织模式下的人力资源管理实践直线职能式直线职能式事业部式事业部式矩阵式矩阵式人力资源管理权责分配高度集权：高度集权：传统的人力资源部门设置及功能设定，一般定位为管理类部门，统一负责企业内部的各项人力资源活动，其它部门基本无人事权。一般有两种模式：1、集权：、集权：人力资源部向总经理直接负责，统一管理整个企业、包括各个事业部的人力资源工作。2、分权：、分权：部分甚至全部的人事权都下放到事业部负责人处，企业人力资源部只负责制定大的方针政策，具体操作包括人员招聘、绩效管理、薪酬管理等由各个事业部自己完成。集权与分权相
10、结集权与分权相结合：合：在矩阵式结构中，临时组成的项目小组握有部分人事权，如小组成员的选择，对小组成员的绩效管理等。但主要的人力资源管理工作还是由企业的人力资源部来完成。王先生王先生基于不同组织模式的部门划分n在确定了企业采用何种组织结构类型的基础上，需要对企业的部门进行划分，即考虑设置哪些部门来实现企业的战略目标与功能。考虑设置哪些部门来实现企业的战略目标与功能。n直线职能制：直线职能制：根据企业的价值链的主要职能活动来进行业务部门的设置，并围绕业务部门的设置来安排管理部门的设置。n事业部制：事业部制：在考虑企业价值链的基础上，还需进一步考虑哪些部门在总部进行集中，以发挥集中化带来的规模效应
11、，哪些部门应该分设在不同的事业部中，以有利于其与其他职能的衔接，以充分实现事业部的活力。n矩阵式：矩阵式：必须结合职能式和事业部式的组织结构设计两种模式来进行考虑。王先生王先生 组织的业务和管理流程组织的业务和管理流程n现代企业不再仅仅依靠部门的划分和部门之间、职位之间的职责界定来提高组织的运行效率，而是更加突出流程的再造和优化对于组织效率，尤其对组织的速度和反响顾客的能力的影响。n流程，流程，是指完成某一项具体工作的一系列步骤或者程序，企业为顾客提供的产品或者服务最终都要依靠流程来实现。n企业的流程包括业务流程和管理流程，业务流程业务流程主要包括企业的研发流程、生产流程、销售流程和客户服务流
12、程。管理流程管理流程包括企业的人力资源管理流程、财务管理流程等。n可以将流程的每个步骤或者环节细分到一个个具体的职位职位，从而使流程能够找到落脚点和具体的承担者。王先生王先生精干高效原则精干高效原则在保证公司任务完成在保证公司任务完成的前提下，应力求做的前提下，应力求做到机构简练，人员精到机构简练，人员精干，管理效率高干，管理效率高权责利对等原则权责利对等原则公司每一管理层次、公司每一管理层次、部门、岗位的责任、部门、岗位的责任、权力和激励都要对权力和激励都要对应应客户导向原则客户导向原则组织设计应保证公司组织设计应保证公司以统一的形象面对顾以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要客，并满足顾客需
13、要有效管理幅度原则有效管理幅度原则管理人员直接管理的管理人员直接管理的下属人数应在合理的下属人数应在合理的范围范围灵活性原则灵活性原则保证对外部环境的变保证对外部环境的变化能够作出及时、充化能够作出及时、充分的反应分的反应专业分工和协作原则专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率兼顾专业管理的效率和公司目标、任务的和公司目标、任务的统一性统一性执行和监督分设原执行和监督分设原则则保证监督机构起到保证监督机构起到应有的作用应有的作用管理明确原则管理明确原则即避免多头指挥即避免多头指挥和无人负责现象和无人负责现象以战略为核心的组织设计以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结以公司战略取向决定组织
14、结构和功能的设置，而组织的构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施设计应保证战略的有效实施 组织结构设计的八大原则组织结构设计的八大原则王先生王先生工作分析工作分析 第 二 篇王先生王先生 什么是工作？什么是工作？v组织最基本的活动单元组织最基本的活动单元v相对独立的责权统一体相对独立的责权统一体v部门、业务组和组织划分的信息基础部门、业务组和组织划分的信息基础v人进入组织的中介人进入组织的中介王先生王先生 什么是工作分析？什么是工作分析？在全面了解工作（职位）的基础上，提取管在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须的、有关工作方面的信息，并依据战略和理所必须的、有关工作方面的信
15、息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进行重新梳理分析的过程组织运行的要求，对工作进行重新梳理分析的过程v人力资源管理具有两类不同性质的管理活动：人力资源管理具有两类不同性质的管理活动：n日常例行的管理活动；日常例行的管理活动；n维持和发展组织系统的活动；维持和发展组织系统的活动；v工作分析属于第二类管理活动工作分析属于第二类管理活动王先生王先生 什么是职位？什么是职位？v职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任的统职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任的统一，是人力资源管理的基本单位；一，是人力资源管理的基本单位；v职位是由一系列内容或者专业相似或相关，
16、职责、职权范围相同，所需职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作的组合知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作的组合；v职位是以职位是以“事事”为中心而设置的，以为中心而设置的，以“事事”的性质来划分；每个职位都的性质来划分；每个职位都有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆，分成有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆，分成多个职位；多个职位；v职位的几个特点：职位的几个特点：先有职能，后有职位，再有相应的工作人员；先有职能，后有职位，再有相应的工作人员；当没有合适的员工
17、时，会出现当没有合适的员工时，会出现“职位空缺职位空缺”的现象；的现象；职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；王先生王先生 如何做职位描述岗位信息岗位信息工作内容工作内容工作职责工作职责考核标准考核标准知识要求知识要求技能要求技能要求经验要求经验要求所用设备所用设备王先生王先生 职位描述的意义与作用工作分析工作分析 职位说明书职位说明书职责职责权限权限任职任职资格资格授权授权体系体系协作协作关系关系工作工作流程流程工作工作条件条件角色角色定位定位绩效绩效指标指标职位评价职位评价绩效管理绩效管理薪酬激励薪酬激励人力规划人力规划员工培训员工培训招聘
18、录用招聘录用职涯规划职涯规划公平管理公平管理工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础王先生王先生工作分析与职位说明书的关系工作分析与职位说明书的关系 工作分析工作分析工作簇等工作簇等工作执行标准工作执行标准报酬因素报酬因素工作者说明书工作者说明书工作描述工作描述职位说明书职位说明书工作分析结果工作分析结果王先生王先生一份完整的职位说明书应该包括一份完整的职位说明书应该包括 n该职位的基本情况：名称、职等职级、所属部门、编该职位的基本情况：名称、职等职级、所属部门、编制等等。制等等。n该职位存在的价值和目的是什么该职位存在的价值和目的是什么?n对该职位的要求有哪些要素，如规
19、划、组织、审核、对该职位的要求有哪些要素，如规划、组织、审核、创新等等？创新等等？n如何定义该任职者的责任和权力如何定义该任职者的责任和权力?n该职位需要和外部有什么样的互动关系该职位需要和外部有什么样的互动关系?n该职位需要使用什么设备仪器，需要什么证照？该职位需要使用什么设备仪器，需要什么证照？n该职位的工作环境和工作地点怎样？该职位的工作环境和工作地点怎样？n该职位的上下级汇报关系如何、服务的相互关系怎样该职位的上下级汇报关系如何、服务的相互关系怎样?n这份工作需要什么样的素质、技能和经验的人担任这份工作需要什么样的素质、技能和经验的人担任?王先生王先生招聘管理招聘管理 第 三 篇王先生
20、王先生人力资源人力资源需求分析需求分析管理体制调整计划管理体制调整计划人员补充调配计划人员补充调配计划素质提升计划素质提升计划退休解聘计划退休解聘计划人力资源人力资源供给分析供给分析环境环境战略战略人力资源人力资源总规划总规划人员过剩人员过剩再教育和再培训再教育和再培训缩短工作时间或缩短工作时间或减薪减薪提前退休提前退休不再续签合同不再续签合同辞退辞退人员短缺人员短缺加班加班培训培训晋升晋升借调借调工作再设计工作再设计外部招聘外部招聘信息收集与处理阶段信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段总体规划与分析阶段制订实施计划阶段制订实施计划阶段现有人力资源现有人力资源盘点盘点 人力资源规划模型与流程人
21、力资源规划模型与流程 王先生王先生 人才招聘的技能掌握人力资源招募人力资源招募流程流程人力资源活动人力资源活动人力资源规划人力资源规划工作设计工作设计工作分析工作分析甄选甄选训练与发展训练与发展环境环境 经济经济竞争竞争策略策略愿景与价值愿景与价值 招募招募 多少人？多少人？何处？何处？谁谁 法令规范法令规范内部招募内部招募来源来源升迁升迁轮调轮调方法方法公告公告数据库数据库外部招募外部招募来源来源推荐推荐直接应征直接应征机构机构学校学校方法方法收音机收音机电视电视报纸报纸网络网络招募活动招募活动实际信息实际信息扩大生涯与扩大生涯与工作机会工作机会潜在有资格潜在有资格之应征者之应征者甄选与配置
22、甄选与配置王先生王先生 面试的基本程序面试的基本程序n1、面试前的准备、面试前的准备n（1）面试方式的选择：）面试方式的选择：n A、群体面试：、群体面试：n 座谈方式：座谈方式：适合候选人比较多的初选适合候选人比较多的初选n 人员素质需要仔细进行比较人员素质需要仔细进行比较n 考察人员整体能力考察人员整体能力王先生王先生 面试的基本类型、程序面试的基本类型、程序nB、结构化面试、结构化面试n非结构化面试非结构化面试，可以随意问问题。面试没，可以随意问问题。面试没有特别的程序，谈话可以向各个方向展开。有特别的程序，谈话可以向各个方向展开。n 结构化面试，结构化面试，按预先确定的问题次序提按预先
23、确定的问题次序提问。问。王先生王先生 面试的基本类型、程序面试的基本类型、程序nC、情景面试：包含一系列与工作相关的问、情景面试：包含一系列与工作相关的问题题nD、系列式面试、系列式面试nE、压力面试、压力面试nF、绩效面试、绩效面试王先生王先生 面试的基本程序面试的基本程序nG、一对一面试、一对一面试n适用于各种情况的初选和复选适用于各种情况的初选和复选n主试人可以是一个，也可以是多人主试人可以是一个，也可以是多人n时间一般为时间一般为45分钟（初选可以分钟（初选可以20分钟）分钟）n提出的问题一般在提出的问题一般在15个左右个左右n候选人的面试时间应错开安排候选人的面试时间应错开安排n注意
24、候选人在等待面试时的表现注意候选人在等待面试时的表现王先生王先生 面试的基本程序面试的基本程序n（2）面试场所的安排）面试场所的安排n选择宽敞、安静的场所，避免被打扰选择宽敞、安静的场所，避免被打扰n亲切环境安排：坐在沙发上，侧面相对亲切环境安排：坐在沙发上，侧面相对n压力环境安排：面对面，距离两米以上，压力环境安排：面对面，距离两米以上，主试人员坐得高一些，背光，增加主试人主试人员坐得高一些，背光，增加主试人员数量等。员数量等。n有条件的情况下，准备录象设备，以便事有条件的情况下，准备录象设备，以便事后观看。后观看。王先生王先生 面试的基本程序n（3）候选人简历研究）候选人简历研究n找出与应
25、聘工作要求相符的关键词，如：找出与应聘工作要求相符的关键词，如：n曾任职务曾任职务；现任职务及任职时间；具体工；现任职务及任职时间；具体工作或职务的内容等。作或职务的内容等。n找出反映候选人是否满足应聘工作的形找出反映候选人是否满足应聘工作的形n容词和数量词容词和数量词，如：相关工作的任职时间，如：相关工作的任职时间长度；技术职称及评定的时间；获奖等级长度；技术职称及评定的时间；获奖等级和次数等。和次数等。王先生王先生 面试的基本程序n把握并估计以往工作经验与应聘工作之间把握并估计以往工作经验与应聘工作之间转化的难易程度转化的难易程度，如：知识、技能、经验、，如：知识、技能、经验、性格特征等。
26、性格特征等。n估计所提供的背景材的可信程度估计所提供的背景材的可信程度，如：可，如：可证实的材料：学历、学位、外语等级；证实的材料：学历、学位、外语等级；n需要证实的材料需要证实的材料：求职动机、能力状态、：求职动机、能力状态、以往的工作表现等；以往的工作表现等；n需要进一步证实需要进一步证实 的材料的材料：责任心、主动：责任心、主动性等。性等。王先生王先生 面试中应避免的陷阱n1、摆脱、摆脱“理想理想”人选的人选的定型定型影响，根影响，根据职务要求而不是理想中的人选。据职务要求而不是理想中的人选。n2、摆脱、摆脱定势定势的影响，克服不利信息的的影响，克服不利信息的影响。影响。n3、摆脱、摆脱
27、情景情景的影响，克服候选人前后的影响，克服候选人前后对比的效应。对比的效应。n4、摆脱、摆脱主观主观影响，克服以己度人。影响，克服以己度人。王先生王先生第 四 篇 培训开发培训开发王先生王先生职业发展与培训开发职业发展与培训开发 培训开发培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估培训评估与反馈与反馈培训实施培训实施培训需求培训需求与计划与计划职业化职业化行为评价行为评价q 任职资格标准q 行为标准潜能评价潜能评价q 高绩效的 素质模型基础职类、职种绩效考核绩效考核q 部门 KPI体系q 个体 KPI体系产生绩效的 依据产生绩效的依据依据 开发分层分类的课程体系确定培训需求依据依据结果结果确定培训
28、需求确定培训需求王先生王先生n培训开发系统与员工职业发展培训开发系统与员工职业发展培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估与反馈培训实施培训需求与计划提供职业生涯发展的学习平台职业化行为评价q 任职资格等级制度提供任职资格管理办法任职资格等级进入资深工程师一级工程师任职资格认证评审培训发展任职资格晋升培训发展职业生涯牵引薪酬管理q 薪酬制度薪薪酬变动的依据王先生王先生培训开发体系与企业战略培训与开发战略培训与开发战略培训管理制度（课程开发、教材管理、师资管理、计划管理、经费管理等）制度制度层面层面资源资源层面层面培训需求分析培训计划制定培训实施培训效果评估运营运营层面层面课程体系、教材体系、师
29、资队伍、教学设备等企业战略企业战略经营要求经营要求员工员工职业职业生涯生涯发展发展两个核心：企业战略的要求（为战略而培训）员工职业生涯发展的要求三个层面：制度层：管理制度保证资源层：需求要素运营层：流程与职责四个要点：培训需求分析培训计划的制定培训的组织和实施培训效果评估王先生王先生培训开发系统的建立与管理 三阶段管理模式培训需求分析与计划拟定培训实施与过程控制培训评估与反馈培训需求分析v 为什么培训(why)v 培训什么(what)v 培训谁(whom)确定培训目标制订培训计划培训准备v 谁培训(who)v 在哪里培训(where)v 培训的时间(when)培训实施(how)根据培训标准衡量
30、和比较培训效果结果反馈确定评估 标准过程控制王先生王先生培训效果评估反应层面评估层面评估内容评估方式u 受训者对培训的满意度；u 受训者对培训的建议。问卷、面谈、学员参与配合情况实施条件评估时间培训结束时知识层面u 受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善？考试、现场演示、讨论、角色扮演培训结束时培训结束后半个月行为层面u 受训者是否应用培训所学于工作？u 受训者的行为有何改进？绩效考核v 课程适用性；v 赢得主管的配合与支持。培训结束时下一个考核周期结果层面u 培训为经济效益的提高产生多大贡献？质量、数量、利润、投资回报率等指标考核v课程体系的完善；v 培训评估数据库的建立
31、与完善。半年/年度视数据采集周期定王先生王先生培训与学习型组织的构建n学习型组织的出现是新经济时代适应未来变革与竞争的必然需要n以学习来塑造组织的变革能力，其本质在于将组织建成一个学习型的组织：n不断的自我更新n自我创造n自适应组织n和外界变化相互推动、引导和发展n 知识更新和终身学习的必然需要王先生王先生第 五 篇 绩效管理绩效管理王先生王先生绩绩效效管管理理绩绩效效考考评评王先生王先生 绩效管理循环图王先生王先生基于公平理论的尺度评价法基于公平理论的尺度评价法 定义：根据预先设定的均等高刻度与分断的标尺，令评估者适当勾选。王先生王先生常见的尺度评价法一王先生王先生常见的尺度评价法二考核考核
32、指标指标总分总分考核考核项目项目分值分值单项单项评分评分扣分扣分说明说明指标指标评分评分细则细则数据数据收集收集上报上报作业作业指标指标61信息信息输入输入准确准确率率15无差无差错错每错每错一处一处扣扣2分分(可负可负分）分）XXX部部王先生王先生基于公平理论的目标评价法定义：又叫成果管理。根据组织的规划，结合员工的实际，由上往下建立互为关联的一个目标网络，并加以自主实施及依此进行相应的激励，达到提高个人与组织的绩效的一种方法王先生王先生设立目标的设立目标的7 7个步骤个步骤n确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标需要的技能和授权 第五步为可能
33、遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步沟通沟通服从服从执行执行王先生王先生关键业绩指标关键业绩指标（Key Performance IndicatorKey Performance Indicator）定义：是目标管理的一种，但它围绕企业的核心竞争力与战略导向而设定目标，并进行层层分解，最终在各部门形成关键目标作为部门业绩考核的一种方法。企业的战略是什么？企业的战略是什么？成功的关键因素是什么？成功的关键因素是什么？什么是关键绩效？什么是关键绩效？关键关键王先生王先生n战略导
34、向的KPI 指标体系v目目标标体体系系vKPI指指标标体体系系v绩绩效效考考核核制制度度v经经营营检检讨讨v薪薪酬酬与与激激励励制制度度v人人力力资资源源管管理理制制度度绩绩效效改改 进进循循环环战战略略规规划划经经营营管管理理目目标标与与计计划划绩绩效效监监控控绩绩效效考考核核考考核核结结果果用用于于分分配配和和激激励励v目目标标体体系系vKPI指指标标体体系系v绩绩效效考考核核制制度度v经经营营检检讨讨v薪薪酬酬与与激激励励制制度度v人人力力资资源源管管理理制制度度绩绩效效改改 进进循循环环战战略略规规划划经经营营管管理理目目标标与与计计划划绩绩效效监监控控绩绩效效考考核核考考核核结结果果
35、用用于于分分配配和和激激励励绩绩效效改改 进进循循环环战战略略规规划划经经营营管管理理目目标标与与计计划划绩绩效效监监控控绩绩效效考考核核考考核核结结果果用用于于分分配配和和激激励励战战略略规规划划经经营营管管理理目目标标与与计计划划经经营营管管理理目目标标与与计计划划绩绩效效监监控控绩绩效效监监控控绩绩效效考考核核绩绩效效考考核核考考核核结结果果用用于于分分配配和和激激励励考考核核结结果果用用于于分分配配和和激激励励考考核核结结果果用用于于分分配配和和激激励励王先生王先生 平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特 卡普兰与复兴方案公司总裁戴维 诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一
36、套管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量王先生王先生第 六 篇 薪酬管理薪酬管理王先生王先生 薪酬的主要结构与作用薪酬的主要结构与作用薪酬薪酬经济性报酬经济性报酬非经济性报酬非经济性报酬经济性报酬经济性报酬经济性报酬经济性报酬直接的直接的基本工资基本工资加班工资加班工资奖金奖金奖品奖品津贴津贴等等间接的间接的公共福利公共福利保险计划保险计划退休计划退休计划培训培训住房住房餐
37、饮等餐饮等其他其他有薪假期有薪假期休息日休息日病事假病事假等等工作工作有兴趣有兴趣的工作的工作挑战性挑战性责任感责任感成就感成就感等等其他其他友谊友谊关怀关怀舒适的舒适的工作环境工作环境便利的便利的条件等条件等企业企业社会地位社会地位个人成长个人成长个人价值个人价值的实现等的实现等王先生王先生 薪酬管理的良性循环合理化的合理化的薪酬管理薪酬管理消除员工消除员工不满意不满意稳定劳稳定劳资关系资关系留才留才知识技能知识技能与日俱增与日俱增生产力日生产力日益提高益提高达成组织达成组织整体目标整体目标组织支付组织支付能力足够能力足够王先生王先生薪酬管理的目的薪酬管理的目的工工资资管管理理目目的的最佳人
38、力确保最佳人力确保劳资关系和谐劳资关系和谐能吸引来能吸引来能留得住能留得住短期成本短期成本长期成本长期成本纠纷根源纠纷根源利益冲突利益冲突企业均衡发展企业均衡发展王先生王先生王先生王先生企 业 薪 酬 体 系 设 计 运 作 程 序 工作设计 与分析 岗位评价 薪酬水 平确定 薪酬制度 的管理 和控制企业员工人性分析企业文化价值观公司战略人力资源政策付酬原则 与薪酬策略拟定工作设计职位描述与工作说明应用因素应用因素比较法比较法确定付酬因素确定基准岗位将其他岗位与基准岗位相比，进行岗位排序调查分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状况公司支付能力分析确立基本工资水平薪酬结构设计确定薪酬结构中包含的薪
39、酬形式和比例对于经理报酬与专业技术人员报酬，应让中长期收入占合理部分薪酬的升降与调整薪酬设计的成本控制确定付酬方式王先生王先生案例：基于职位族的职能等级工资制度设计n职职 能能 等等 级级 工工 资资 基基 本本 介介 n基于职位族，按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作分类。如在一个公司中可将所有岗位划分为以下职位族：管理（指管理者）、研发、工程技术、专业服务、销售、行政事务、操作等n每个职位族进行工作岗位分等（职等）。如管理职位族：有总经理、部门经理、主管等。可分为若干等n每个职等中分若干级（职级）。n最后形成职能等级工资。n（见下图）王先生王先生基于职位族的职能等级工资制度设计职职
40、等等 示示 意意 图图等管理研发工程销售行政操作王先生王先生基于职位族的职能等级工资制度设计等等 6565436543216543216543214321每等可划6级。根据企业情况，可划4级或5级或7级、8级。职级示意图（以管理职位族为例）职级示意图（以管理职位族为例）其他职位族以此相似其他职位族以此相似王先生王先生设 计 程 序职位调查 设计管 理规则 确定 职级 确定 职等 职位 分类 职位 分析 通过工作职位（岗位）调查表或访谈等，进行职位摸底、调查 建立工作职位说明与描述 确定任职资格，主要是SKAs*。依据工作性质及特征的相近确定职位族 进行分类 确定职等主要按岗位的价值以及岗位对人
41、员能力的要求 同一等中参照职位人员不同绩效特征确定职级 职等、职级晋退、升降规则 考评规则调整规则王先生王先生职 能 等 级工 资 的 管 理n职职 级级 的的 升升 降降n根 据 绩 效 考 核（主 要 是 业 绩 因 素），可 半 年 评 定 一 次。（越 频 繁，激 励 效 果 越 佳，但 过 于 频 繁，工 作 量 会 繁 重，而 且 如 果 没 有 有 效 操 作，可 能 还 会 引 起 形 式 化 和 员 工 内 心 抵 触）n企 业 要 调 控 升 降 比 例，保 证 大 部 分 不 升 不 降，小 部 分 升，小 部 分 降n职职 等等 晋晋 退退n根 据 综 合 考 核 评
42、定，能 力、贡 献、态 度、企 业 使 命 感 等 的 全 面 评 估（能 力 是 决 定 因 素），可 一 年 评 定 一 次n职 等 要 严 格 控 制，要 重 视 能 力 因 素 的 评 价，适 当 引 入 心 理 测 评 技 术。防 止 管 理 学 中“彼 德 效 应”王先生王先生职 能 等 级 工 资 制 度 的 优 点激励性强。与考核直接挂钩，能升能降，激励效果显著。将职级与职等的晋退分开，充分考虑了多重激励因素更人性化。综合了多种工资形式的优点，充分考虑了岗位、技能、能力、业绩的因素，避免了一些工资制度的不足。充分考虑了员工个体操作性好。操作容易，虽然要进行岗位价值分析，但是以职
43、位族作为一个大框架，可以不进行系统完全的岗位评价。减少了工作的复杂性。内部人员经过培训学习，根据专家建议，便可自己操作王先生王先生工资等级制度的制定工资等级表的制定工资等级数目的确定确定工资级差 工资等级线的确定 劳动复杂程度的高低劳动复杂程度的高低 -复杂程度高、差别大，工资等级数目可多设，反之则相反 劳动熟练程度的要求劳动熟练程度的要求 -要求高，可多设 工资正常运行的需要工资正常运行的需要 -需要经常进行工资升级，工资等级数目应多设，反之则相反 工资级差的大小工资级差的大小 -一般是级差越大，升级间隔期就越长，等级数目可少设一些，反之则相反 确定工资等级表的确定工资等级表的“倍倍数数”（
44、或（或“幅度幅度”），即最高等级工资与最低等级工资的比值关系 确定级差百分比的变化确定级差百分比的变化方式方式，即各等级的工资数额之间以何种形式、规律逐级递增。-等比级差 -累进级差 -累退级差 -不规则级差 计算出各等级的工资等计算出各等级的工资等级系数级系数 -指工资等级表中任意等级的工资，与最低等级工资的比值。主要是等级线的起点和等级线长短的确定劳动复杂程度的高低劳动复杂程度的高低 -复杂程度高，起点等级应高些，反之则相反 劳动负责程度的大小劳动负责程度的大小 -负责程度高，起点等级应高些，反之则相反劳动复杂程度与熟练程劳动复杂程度与熟练程度差别的大小度差别的大小 -复杂程度、熟练程度差
45、别大者，工资等级线应该长些，反之则相反 工资级差的大小工资级差的大小 -在工资等级数目一定的情况下，工资等级线的长短应与级差大小呈反向变化王先生王先生工资等级制度的制定工资标准的确定工资标准的种类选择最低等级工资标准的确定工资标准的结构选择 固定工资标准 -每一个工资等级只规定一个工资数额。浮动工资标准 -每一工资等级规定23个工资数额，随经济效益及个人贡献上下浮动 工资标准种类的选择应考虑标准工资的作用、工资总额的构成、工资升级的周期以及工资级差、经济效益与工资标准的关系密切程度等因素。最低等级工资标准是确定工资差别的基础 国家或地区颁布的最低工资标准 职员的基本生活费用需要 应与最简单、最
46、不熟练的劳动能力水平、劳动成果相适应 应与公司生产经营发展需要、负担能力相适应 市场劳动的供求状况 本部门、本公司原有的最低等级工资水平 单一型工资标准 -特点：一职一薪，同职同薪，标准互不交叉，提职才能增薪 可变型工资标准 -一职数薪，同职可不同薪 重合可变型工资标准 -一职数薪，同职可不同薪，标准适当交叉，不同职亦可同薪各等级工资标准的确定 在最低等级工资标准确定后，根据公式逐一算出各等级的工资标准数额 公式：Bn=B1an Bn：某一等级的工资标准；B1：最低等级的工资标准；an：某一等级的工资等级系数。王先生王先生工资等级制度的制定技术等级标准的制定n 用来划分工作的技术等级，考核与评
47、定职员的工作能力n技术等级标准的内容n应知（专业理论知识）n应会（技术能力与工作经验）n工作实例（典型工作项目的操作实例）n技术等级标准的制定过程n组成专门小组，对部门、行业、公司各工种、产品、工作进行分类，编制技术卡片n根据分析结果，定出各类各级工作以及各级技术工人的“应知”与“应会”，确定“工作实例”王先生王先生工工 资资 等等 级级 的的 未未 来来：宽宽 波波 段段 化化特点：特点：增 加 不 同 类 别 工 资 线 差 距。工 资 标 准 在 同 一 类 别 的 不 同 等 级 中 差 别 也 较 大职 务 和 工 资 等 级 主 要 取 决 于 本 人 的 专 业 水 平，随 技
48、能 水 平 上 升，职 位 和 工 资 上 升王先生王先生 股票期权方案设计n设计股票期权方案应从以下若干方面入手：n股票来源:在现有的制度下，上市公司以回购方式取得预留股份是一种比较好的选择n期权的价值和授予数量:一般说来，经理人员的股票期权是无偿授予的n股票期权的授予和行使:股票期权授予方案应规定获受人范围，一般仅限于公司决策层成员和科技开发人员。董事会有权在有效期内任一时间，以适宜的方式向其选择的雇员授予期权，期权的授予数目和行使价格概由董事会决定。n股票期权的授予时机和数目:经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权.股票期权的授予额度通常没有下限王先生王先生 股票
49、期权方案设计n股票期权行权价的确定n 一是现值有利法，即行权价低于当前股价；n 二 是等现值法，即行权价等于当前市价；n 三是现值不利法，即行权价高于市价。n权利变更及丧失n雇佣关系终止n退休 n丧失行为能力 n死亡 n公司并购或控制权变化n送红股、转增股、配股的增发新股n公司清盘时的权利 王先生王先生 设计经营者报酬的应处理的关系n薪金与股权的关系n薪金与股权的比例取决于以下因素：n企业规模n行业性质n企业的成长性和稳定性n期股与期权的关系n期股的激励机理：我国大多企业的选择n期权的激励机理n购买股权与奖励股权的关系n出资购买的优点是经营者对购买的股权比较珍惜，激励效果较好，而且可以减少经营
50、者与企业员工的矛盾n缺点：经营者往往无法拿出大量现金n收入与风险的关系n风险抵押金王先生王先生第 七 篇 领导力提升领导力提升王先生王先生 管理与领导王先生王先生 领导定义的变迁n1927年，摩尔：领导就是为引导出服从、尊敬、忠诚年，摩尔：领导就是为引导出服从、尊敬、忠诚与合作而将领导者的意志施加与被领导者的一种能力。与合作而将领导者的意志施加与被领导者的一种能力。n1947年，韦伯：领导是一种影响他人的力量源泉。年，韦伯：领导是一种影响他人的力量源泉。n1965年，孔茨和唐奈尔：领导是说服人们合作以达到年，孔茨和唐奈尔：领导是说服人们合作以达到一个共同目标的行为。一个共同目标的行为。n197
