1、绩效管理推行培训ppt优选绩效管理推行培训ppt班组管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理研发靠的技术，经营靠的定位；管理靠的团队，团队靠的绩效。三个层面：战略层面、经营层面、作业层面三级绩效：公司绩效、班组绩效、员工绩效三个维度：业绩、能力、态度什么绩效管理？绩效考核的定义 1、从内涵上说就是对人与事进行评价，即对人以及工作状况进行评价，通过对人的工作结果的评价体现出人在组织中的相对价值或贡献。2、从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。可以从三个方面理解。为什么要进行绩效考核为什么要进行绩效考核 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决通过考核确认工
2、作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。理决策。通过考核极其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇通过考核极其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作。调整），达到激励员工努力工作。但是在理论与实践上都存在一些问题但是在理论与实践上都存在一些问题 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在制度，因此带来的消极影响表现在 A、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；
3、罚的惧怕；B、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；绩效方面的责任；C、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导；种过程的控制和督导；D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突；毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突；E、这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养、这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；缺乏工作能力和经验的资浅员工；F、当
4、员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，、当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人；放弃努力，或归因于外界和其他人；G、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；H、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。成为被攻击的对象等。目的1、考核员工工作绩效2、建立有效的绩效考核制度、程序和方法3、促进企业全体员工尤其是管理者对绩效考核的认同、理解，操作熟练。4、促进和完善绩效考核制度5、企业整体工作绩效的改善和提升绩效管理的目的和作用1、绩效改进。2、
5、员工培训3、激励4、人事调整5、薪酬调整6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何7、员工之间的绩效比较绩效管理的作用 对公司或班组而言6、在对自己有影响工作评估中获得参与感G、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；3、促进企业全体员工尤其是管理者对绩效考核的认同、理解，操作熟练。4、确定目标（确定指标）提供数据的相关部门考核B、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；3、促进企业全体员工尤其是管理者对绩效考核的认同、理解，操作熟练。为达目标，应建立什么样的面向客户的形象？3、每周、每月工作记录；技能 指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧。过分地
6、把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在但是在理论与实践上都存在一些问题2、借以阐述班组长对下属的期望平衡计分卡(Balanced Scorecard)4、员工：明确企业战略、明确自已岗位目标，明确自已工作任务和标准要求。2、建立有效的绩效考核制度、程序和方法1、帮助属下建立职业工作关系2、借以阐述班组长对下属的期望3、了解下属对其职责、目标任务的看法4、取得下属对班组长、工作的看法和建议5、提供班组长向下属解释薪酬管理等人事决策的机会6、共同探讨员工培训和开发的需求及行动计划绩效管理的作用 对班组长而言1、加深了解自己的职责和目标2、成就和能力获得上级的赏识3、
7、获得说明困难和解释误会的机会4、了解与自己有关的各项政策的推行情况5、了解自己在班组的发展前程6、在对自己有影响工作评估中获得参与感绩效管理的作用 对员工个人而言考核的目的总结考核的目的总结1、通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克服在、通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效；能力和工作绩效；2、为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理、为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；活动提供可靠的决策依据；3、强化管理者的责任意识，不断提高他们的管
8、理艺术和、强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；管理技巧，提高组织的管理绩效；4、通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发、通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境；向上的积极心理环境；5、为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会，、为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会，使他们始终保持不断受雇的能力。使他们始终保持不断受雇的能力。绩效管理系统四个职能：1、高层管理者职责；2、人力资源部职责；3、班组主管职责；4、员工职责。绩效管理与绩效考核1、绩效管理为实现公司或班组发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工或
9、群体的行为表现、劳动态度和工作绩效以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和企业的行为，提高员工和企业的素质，挖掘其潜力的过程。2、绩效管理的目标是不断改善班组的氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高企业效率。绩效管理E、差：指员工努力工作，在预定时间内完成业绩的60以下。团队精神 忠诚度的持续变革与改进的能力?4、员工：明确企业战略、明确自已岗位目标，明确自已工作任务和标准要求。5、企业整体工作绩效的改善和提升4、促进和完善绩效考核制度360度考核所占的权重3、获得说明困难和解释误会的机会目标值和行动方案(Strategic Initiat
10、ives)G、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；1、试用期员工不参加考核；对员工个人而言管理靠的团队，团队靠的绩效。3、促进企业全体员工尤其是管理者对绩效考核的认同、理解，操作熟练。提供数据的相关部门考核自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。2、为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；责任感 人际关系责任感 人际关系1、绩效考核是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与工作有关的特性、行为和结构，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与餐厅的共同发展。2、绩效考核作为绩效管理的重要支撑点，它从制度上明确地规定了员
11、工和企业绩效考核评价的具体程序、步骤和方法，从而为绩效管理的运行与实施提供了前提和依据。绩效考核绩效管理绩效管理绩效考评绩效考评一个完整的管理过程一个完整的管理过程管理过程中的局部环节管理过程中的局部环节侧重于信息的沟通与绩效侧重于信息的沟通与绩效提高提高侧重于判断和评估侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺事后的评估事后的评估 绩效考评和绩效管理的区别绩效考评和绩效管理的区别绩效计划绩效管理与实施绩效考核信息收集与反馈绩效结果应用绩效面谈与沟通绩效计划绩效管理与实施绩效计划绩效考核绩效管理与实施绩效计划绩效
12、结果应用绩效考核绩效管理与实施绩效计划绩效面谈与沟通绩效结果应用绩效考核绩效管理与实施绩效计划绩效面谈与沟通绩效结果应用绩效考核绩效管理与实施绩效计划信息收集与反馈绩效面谈与沟通绩效结果应用绩效考核绩效管理与实施绩效计划信息收集与反馈绩效面谈与沟通绩效结果应用绩效考核绩效管理与实施绩效计划信息收集与反馈绩效面谈与沟通绩效结果应用绩效考核绩效管理与实施绩效计划信息收集与反馈绩效面谈与沟通绩效结果应用绩效考核绩效管理与实施绩效计划信息收集与反馈绩效面谈与沟通绩效结果应用绩效考核绩效管理与实施绩效计划绩效管理与实施绩效计划绩效考核绩效管理与实施绩效计划信息收集与反馈绩效考核绩效管理与实施绩效计划绩效
13、面谈与沟通信息收集与反馈绩效考核绩效管理与实施绩效计划绩效结果应用绩效面谈与沟通信息收集与反馈绩效考核绩效管理与实施绩效计划绩效结果应用绩效面谈与沟通信息收集与反馈绩效考核绩效管理与实施绩效计划绩效结果应用信息收集与反馈绩效考核绩效管理与实施绩效计划绩效结果应用信息收集与反馈绩效考核绩效管理与实施绩效计划绩效结果应用信息收集与反馈绩效考核绩效管理与实施绩效计划绩效结果应用信息收集与反馈绩效考核绩效管理与实施绩效计划绩效面谈与沟通绩效结果应用信息收集与反馈绩效考核绩效管理与实施绩效计划CDPAPDCAPDAC绩效计划公司绩效班组绩效管理实施管理考核信息反馈结果应用面谈沟通绩效计划公司绩效班组绩效
14、管理实施管理考核信息反馈结果应用面谈沟通个人绩效个人绩效量化考核步聚：1、选择考核项目；2、计算方式来源；3、界定项目内涵；4、确定目标（确定指标）5、权重分配；6、评分规则；7、数据来源；8、确定考核周期。一张表格一张表格绩效计划表绩效计划表序号序号项目项目名称名称项目项目界定界定计算计算公式公式绩效指标绩效指标权重权重评分评分规则规则数据数据来源来源考核考核周期周期最高最高目标目标考核考核目标目标最低最低目标目标123456企业人员在绩效管理中角色定位1、总经理：制定公司使命、远景、战略目标。2、人力资源部：根据公司战略目标制定餐厅的绩效考核方案、设计绩效指标、设计考核量表。3、班组（班组
15、长）：传达公司战略、进行部门目标分解、任务分工、工作检查督导、收集绩效收据、给本部门人员打分、考核、面谈、工作指导。4、员工：明确企业战略、明确自已岗位目标，明确自已工作任务和标准要求。考核的维度态度、能力、业绩能力+态度=业绩G、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；道德品质 服务态度技能 指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧。4、一年之后评定优秀员工（突出者例外）；考核结果所占的比例必须符合正态为5、了解自己在班组的发展前程2、绩效管理的目标是不断改善班组的氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高企业效率。E、差：指员工努力工作，在预定时间内完成业绩的60以下。自
16、动自发 自律性（4）并且是可以通过培训等手段得以提高5、企业整体工作绩效的改善和提升技能 指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧。4、员工：明确企业战略、明确自已岗位目标，明确自已工作任务和标准要求。2、从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。我们怎样来寻关键绩效指标：能力素质（Competence）的定义技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。3、获得说明困难和解释误会的机会3、每周、每月工作记录；（3）这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；1、行为导向型主观考核办法绩效评价程序
17、绩效评价程序绩 效 改 进 指 导制定绩效改进计划进行评价面谈进行业绩评价设计评价体系建立工作期望确定绩效评价的目标考核流程月初填写班组目标计划先管理人员进行考核提供数据的相关部门考核人力资源部进行汇总公布考核结果对自已考核结果不满意提出设诉考核相关人签字确认，被考核人确认绩效改善和面谈培训决定去留和工资、晋升、培训、职业规划挂钩设定指标的原则：能量化的量化 不能量化的细化考核指标权重考核指标态度20%能力20%业绩60%一次性合格率完成产品数量按时交货物料使用率安全事故专业能力 计划组织沟通协调 问题分析与解决 执行力 学习能力系统思考 发展能力创新能力 领导力学习态度 工作热情自动自发 自
18、律性道德品质 服务态度团队精神 忠诚度责任感 人际关系我们怎样来寻关键绩效指标：运用两个工具：平衡计分卡、冰山素质模型简单介绍一下两个工具。财务层面目的量度目的量度内部业务流程层面目的量度顾客层面目的量度学习与成长层面我们应该展现给股东财务上的成功形象？为了达到目标，应当具备 的持续变革与改进的能力?愿景与策略愿景与策略为达目标，应建立什么样的面向客户的形象？平衡计分卡策略转化的四个角度平衡计分卡策略转化的四个角度战略地图战略地图(strategy map)描述战略个人目标(Personal Objectives)我需要要做什么目标值和行动方案(Strategic Initiatives)我们
19、需要做什么平衡平衡计计分卡分卡(Balanced Scorecard)指标和重点使命(Mission)我们为什么存在愿愿景景(Vision)我们希望是什么核心价值(Core Values)什么对我们重要策策略略(Strategy)我们的对策满意的股东满意的股东令客户开心令客户开心高效的流程高效的流程受到激受到激励励和和训练有素的员工训练有素的员工战略成果战略成果平衡计分卡实施流程与成果平衡计分卡实施流程与成果 愿景和策略愿景和策略对我们的股东财务财务 平衡计分卡平衡计分卡 我们未来的愿景是什么？对我们的客户客户客户对我们的内部管理流程内部业务流程内部业务流程我们创造和增长的能力学习和成长学习和
20、成长 假如我们的愿景成功，我们的目标战略是？什么是关键性成功因素？(CSF)什么是最重要的衡量？(KPI)BSC框架框架知识知识技能技能职业素职业素养养行行为为能力素质（Competence）的定义素质的构成要素素质的构成要素 哪些是决定个人绩效的因素哪些是决定个人绩效的因素表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能素质冰山模型素质冰山模型p 技能：技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。定领域所需技
21、术与知识的掌握情况。p 知识：知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。p 社会角色：指一个人留给大家的形象。社会角色：指一个人留给大家的形象。p 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。p 品质：品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳持续而稳定的行为特征定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。状态。p 动机：指在一个特定领域的自然而持续的
22、想法和偏好（如成就、亲动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。绩效管理考核办法上级考核同级考核下级考核自我考核客户考核供应商考核目标管理法/360度360度考核所占的权重以上次生产主管考核为例自评：10%随抽（五名员工）20%同级主管 副经理 40%总经理 30%部门管理干部平时工作职责：1、每个月工作任务分解；2、每天工作记录；3、每周、每月工作记录；4、检查问题记录；5、每天、每周、每月行为规范、违纪、违规记录（包括考核、请假、换班等）绩效考核结果分类：A卓越、B优
23、秀C良好、D合格E差名词定义：A、卓越：指员工积极开展工作，提前完成工作，完成 结果超过预期目标，超过100%。B、优秀：指员工认真工作，在预定时间内完成业绩的任务95%。C、良好：指员工工作努力，在预定时间内完成业绩的85%。D、合格：经过员工努力工作，在预定时间内完成业绩的75%。E、差：指员工努力工作，在预定时间内完成业绩的60以下。绩效考核标准：1、试用期员工不参加考核；2、试用期过后才评定为合格（突出者例外）；3、半年之后才能评定良好的员工（突出者例外）；4、一年之后评定优秀员工（突出者例外）；5、考核排名在前三名才能评定卓越员工。？考核结果：考核结果所占的比例必须符合正态为卓越 5
24、%优秀 20%良好 50%合格 20%差 5%3、了解下属对其职责、目标任务的看法2、绩效考核作为绩效管理的重要支撑点，它从制度上明确地规定了员工和企业绩效考核评价的具体程序、步骤和方法，从而为绩效管理的运行与实施提供了前提和依据。研发靠的技术，经营靠的定位；（4）并且是可以通过培训等手段得以提高责任感 人际关系研发靠的技术，经营靠的定位；个人目标(Personal Objectives)品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。提供数据的相关部门考核平衡计分卡策略转化的四个角度为达目标，应建立什么样的面向客户的形象？通过考核极其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调
25、整），达到激励员工努力工作。对班组长而言 我们未来的愿景是什么？自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。3、每周、每月工作记录；侧重于信息的沟通与绩效提高同级主管为达目标，应建立什么样的面向客户的形象？我们怎样来寻关键绩效指标：1、通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效；3、每周、每月工作记录；但是在理论与实践上都存在一些问题品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。2、借以阐述班组长对下属的期望目标值和行动方案(Strategic Initiatives)1、加深了解自己的职责和目
26、标（3）这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；技能 指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧。4、确定目标（确定指标）团队精神 忠诚度2、绩效管理的目标是不断改善班组的氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高企业效率。2、为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；5、企业整体工作绩效的改善和提升良好 50%自动自发 自律性3、每周、每月工作记录；提供数据的相关部门考核对公司或班组而言研发靠的技术，经营靠的定位；5、考核排名在前三名才能评定卓越员工。过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在3、每周、每月工作记
27、录；4、员工：明确企业战略、明确自已岗位目标，明确自已工作任务和标准要求。提供数据的相关部门考核1、总经理：制定公司使命、远景、战略目标。责任感 人际关系技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。责任感 人际关系B、优秀：指员工认真工作，在预定时间内完成业绩的任务95%。学习态度 工作热情4、员工职责。品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。研发靠的技术，经营靠的定位；我们怎样来寻关键绩效指标：平衡计分卡策略转化的四个角度班组管理=人力资源管理B、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；战略地图(strategy map)360度考核所占的权重考核办法：3种12类1、行为导向型主观考核办法 排列法 选择排列法 成对比较法 强制分布法2、行为导向型客观考核办法 关键事件法 行为锚定法 行为观察法 加权选择量表法
