1、 MBA课程课程 领导与激励领导与激励南京大学商学院姜进章领 导 与 激 励 MBA课程课程领导与激励领导与激励第一讲第一讲 领导、权力与关系领导、权力与关系第二讲第二讲 领导模式领导模式第三讲第三讲 激励的特性激励的特性第四讲第四讲 激励理论激励理论第五讲第五讲 激励实践激励实践目标管理目标管理 MBA课程课程 第一讲第一讲 领导、权力与关系领导、权力与关系三、领导的特质三、领导的特质四、领导与权力四、领导与权力五、领导的内容五、领导的内容 六、领导关系六、领导关系 MBA课程课程 地位说：上下级地位说：上下级 过程说：对人们施加影响的过程过程说：对人们施加影响的过程 追随说：影响力追随说：
2、影响力 行为说：目的性极强的行为行为说：目的性极强的行为 管理说：科学和艺术的管理活动管理说：科学和艺术的管理活动 职能说：管理中的一项职能职能说：管理中的一项职能影响他人的行为影响他人的行为 MBA课程课程H 领导三要素（权力、对人的基本理解、能力）领导三要素（权力、对人的基本理解、能力）管理与领导管理与领导管理管理领导领导实现组织目标实现组织目标实现追随者的目标实现追随者的目标权威来自于正式职位权威来自于正式职位权威来自于追随者的认同权威来自于追随者的认同具有正式职位具有正式职位发号施令不需要职位发号施令不需要职位可可分权，权力和职位有关分权，权力和职位有关不可分权，权力固化在人身上不可分
3、权，权力固化在人身上对对组织负责组织负责对对追随者负责追随者负责 MBA课程课程H 领导与管理的比较领导与管理的比较三、领导的特质三、领导的特质类别类别管理管理领导领导思维过程思维过程发起发起创始创始集中于事集中于事集中于人集中于人检视内部检视内部观察外界观察外界接受现实接受现实调查现实调查现实指导组织指导组织执行计划执行计划建立愿景建立愿景改善现状改善现状创造未来创造未来即时结算即时结算开拓新市场开拓新市场只见树木只见树木看见森林看见森林类别类别管理管理领导领导与与员工的关系员工的关系严格控制严格控制授权授权隶属关系隶属关系结交结交教导教导学习学习指导与协调指导与协调相信与发展相信与发展执行
4、模式执行模式效能感（正确做效能感（正确做事）事）有效感（做正有效感（做正确的事）确的事）怎么做，何时做怎么做，何时做是是什么，什么，为什么为什么处理复杂性处理复杂性包容复杂性包容复杂性管理变改管理变改创造变改创造变改 MBA课程课程H 领导与管理的比较领导与管理的比较三、领导的特质三、领导的特质类别类别管理管理领导领导决策方法决策方法政策、制度与程序政策、制度与程序价值观与原则价值观与原则依靠过程与系统依靠过程与系统依靠观念与人力依靠观念与人力不负所望不负所望追求卓越追求卓越为为高层管理者服务高层管理者服务为为顾客与客户服务顾客与客户服务 MBA课程课程四、领导与权力四、领导与权力权力：权力：
5、从广义上来说，如果某人能够提供或剥夺别人想要却又无法从广义上来说，如果某人能够提供或剥夺别人想要却又无法从其他途径获得之物，此人就拥有高于别人的权力。领导过程中影响从其他途径获得之物，此人就拥有高于别人的权力。领导过程中影响他人的基础是权力。人类社会总是凭借权力来维护秩序与稳定。他人的基础是权力。人类社会总是凭借权力来维护秩序与稳定。权力可分为两大类七种权力可分为两大类七种 MBA课程课程四、领导与权力四、领导与权力四、领导与权力四、领导与权力权力的分类权力的分类 1.1.职位权力：在组织中担任一定的职务而获得的权力职位权力：在组织中担任一定的职务而获得的权力 （1 1）合法权：组织中等级制度
6、规定的正式权力，被组织、法律、传统习惯甚至常识所认可。）合法权：组织中等级制度规定的正式权力，被组织、法律、传统习惯甚至常识所认可。（2 2）奖赏权：决定提供还是取消奖励、报酬的权力。）奖赏权：决定提供还是取消奖励、报酬的权力。（3 3）惩罚权：通过精神、感情或物质上的威胁、强迫下属服从的一种权力。）惩罚权：通过精神、感情或物质上的威胁、强迫下属服从的一种权力。2.2.非职位权力：指与组织的职位无关的权力非职位权力：指与组织的职位无关的权力 （1 1）专长权：）专长权：知识就是力量，从某种程度上讲，知识也是权力。知识就是力量，从某种程度上讲，知识也是权力。（2 2）个人魅力：这一权力与其他权力
7、不同，是一种无形的。）个人魅力：这一权力与其他权力不同，是一种无形的。它是建立在超然感人的个人素质之上的。它是建立在超然感人的个人素质之上的。（3 3）背景权：）背景权：指个体由于以往的经历而获得的权力。指个体由于以往的经历而获得的权力。（4 4）感情权：）感情权：指个体由于和被影响者感情较融洽而获得的权力。指个体由于和被影响者感情较融洽而获得的权力。MBA课程课程四、领导与权力四、领导与权力-权力的来源、过程及条件权力的来源、过程及条件 权力的来源权力的来源 权力过程权力过程 部属与领导的关部属与领导的关系系 要求的条件要求的条件 奖赏权奖赏权奖励奖励 惩罚权惩罚权恐惧恐惧服从服从 想从领导
8、那里得到想从领导那里得到有利的反应，避免有利的反应，避免惩罚性的反应惩罚性的反应领导者必须对部属实领导者必须对部属实施监督施监督 个人魅力个人魅力吸引力吸引力背景权背景权相关性相关性感情权感情权相关性相关性 辨认辨认发现与领导者有满发现与领导者有满意的关系，希望与意的关系，希望与领导者建立和保持领导者建立和保持关系关系 领导者必须在部属面领导者必须在部属面前占有显著地位前占有显著地位手段结果控制 MBA课程课程 同有权势的人形成联盟同有权势的人形成联盟 给别人实惠给别人实惠 不激怒别人不激怒别人 从危机中获益从危机中获益 谨慎地寻求顾问谨慎地寻求顾问 争取最关键的工作争取最关键的工作 不断地提
9、高自己不断地提高自己 四、领导与权力四、领导与权力获取权力获取权力 MBA课程课程五、领导的内容五、领导的内容 工作内容主要包含五个方面：先行、沟通、指导、浇灌和奖惩。工作内容主要包含五个方面：先行、沟通、指导、浇灌和奖惩。先行先行站在群体之前，鼓舞引导群体。先行通常包含三个方面内容：站在群体之前，鼓舞引导群体。先行通常包含三个方面内容：1、设计。设计组织的系统与架构，设计组织的目标。2、决策。为了实现组织的目标，并且尽可能地满足组织成员的需要，组织指明方向，构思组织的战略规划，制定组织的战术措施，这一切均离不开决策。3、榜样。沟通沟通没有人与人之间的沟通就不可能实行领导。1 1、认真倾听。、
10、认真倾听。（1）耐心地听对方的话。（2）设法摸清对方所表露的情绪与事情的前因后果。（3）简要而确切地复述对方的感受，或当对方提到你感兴趣的关键的问题时引导和鼓励对方继续讲下去。（4）避免对事实的争辩。（5）对方拐弯抹角或随声附和一些陈词滥调，听出弦外之音。（6）避免将自己的情绪卷入对话之中。2 2、正确表达。、正确表达。（1）领导者必须了解和掌握下属的态度与兴趣。（2）语义明确。（3）通过行为来传送意思。（4）注意反馈验证。MBA课程课程五、领导的内容五、领导的内容指导指导为了使指导工作有效，领导者下的命令应该符合三个基本条件：为了使指导工作有效，领导者下的命令应该符合三个基本条件：第一是完整
11、；第二是清晰；第三是可执行。浇灌浇灌所谓浇灌，就是领导者创造出一种下属自动合作的情感反应。浇灌的过程中应遵循所谓浇灌，就是领导者创造出一种下属自动合作的情感反应。浇灌的过程中应遵循如下一些守则。如下一些守则。1、重友谊和信任。2、求公平与一贯。3、强调积极面。4、支持下属。5、让下属参与决策。6、及时与下属沟通信息。奖惩奖惩1 1、惩罚。、惩罚。惩罚是为了避免同类问题的反复出现。及时惩罚。（2）人们应当预先知道要求他们做什么和不应该做什么。（3）所有的惩罚必须前后一致，对所有的人一视同仁。2 2、奖励。、奖励。奖励是组织秩序的一种维护，是调动下属积极性，以保证组织目标得以顺利实现的重要手段。M
12、BA课程课程领导领导追随者追随者目标目标绩效绩效六、领导关系六、领导关系 MBA课程课程 第二讲第二讲 领导模式领导模式一、领导模式一、领导模式三、领导权变模式三、领导权变模式四、领导权变模式四、领导权变模式-费德勒权变模式费德勒权变模式五、领导权变模式五、领导权变模式-赫西与布兰查德情景模式赫西与布兰查德情景模式六、领导权变模式：弗洛姆六、领导权变模式：弗洛姆加戈的时间驱动模式加戈的时间驱动模式七、三种领导权变模式的比较七、三种领导权变模式的比较八、当代发展的领导模式八、当代发展的领导模式归因模式归因模式九、当代发展的领导模式九、当代发展的领导模式交易型模式交易型模式十、十、当代发展的领导模
13、式当代发展的领导模式魅力型模式魅力型模式十一、当代发展的领导模式十一、当代发展的领导模式转换型模式转换型模式 MBA课程课程一、领导模式一、领导模式基本模式基本模式特质特质模式模式行为模式行为模式权变权变模式模式费德勒权变费德勒权变模式模式赫西与布兰查德赫西与布兰查德情景模式情景模式弗洛姆与加戈弗洛姆与加戈时间驱动模式时间驱动模式当代最新发展当代最新发展归因归因模式模式交易型模式交易型模式魅力型模式魅力型模式转换型模式转换型模式确定有哪些变量（领导个人领导个人特性、员工、团队的特性、特性、员工、团队的特性、组织结构与任务）组织结构与任务）在给定的情景中领导的特性与行为也是有效的最基本、普遍与古
14、老的领导模式，引申出复杂的领导模式。更现代、更复杂的领导模式 MBA课程课程名名称称原理原理主要观点主要观点重要性重要性局限性局限性特质特质模式模式根据观察到领导者品质，预测领导的效率。统计最多的关键特质：统计最多的关键特质：智力、成熟与宽宏大度、自我激励与成就驱动、诚实。提高领导者品质的方向。实际预测领导的效率是不充分的。没有考虑不同的群体和不同的目标。行为模式行为模式预测领导的有效性集中在领导者做了什么？怎样做的？许多观点，这里仅讲一种许多观点，这里仅讲一种说法：两种行为主说法：两种行为主关心人：与员工交流抓工作组织：制定目标、下达任务。强调沟通，两个维度，从员工满意度和工作绩效的关系出发
15、，并说明两者间的关系。没有考虑不同情景。MBA课程课程三、领导权变模式三、领导权变模式情景因子情景因子群体的特性群体的特性领导者的特性领导者的特性员工的特性员工的特性组织结构的特点组织结构的特点领导者行为领导者行为员工的行为员工的行为影响影响影响影响反馈反馈影响领导者行为的权变模式 MBA课程课程四、领导权变模式四、领导权变模式-费德勒权变模式费德勒权变模式情景变量情景变量群体气氛群体气氛任务结构任务结构职位权力职位权力领导者行为领导者行为任务导向任务导向关系导向关系导向员工的行为员工的行为满意度满意度绩效绩效影响影响影响影响反馈反馈费德勒权变模式费德勒权变模式 MBA课程课程四、领导权变模式
16、四、领导权变模式-费德勒权变模式费德勒权变模式 菲德勒提出了有效领导的权变模型，认为任何领导风格均可能有效，菲德勒提出了有效领导的权变模型，认为任何领导风格均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。其有效性完全取决于所处的环境是否适合。影响领导风格有效性有以下三个环境因素：影响领导风格有效性有以下三个环境因素：A 领导者与成员的关系 B 职位权利 C 任务结构。菲德勒模型利用上面三个权变变量的不同情形来评估情境。菲德勒模型利用上面三个权变变量的不同情形来评估情境。领导者与成员关系或好或差任务结构或高或低职位权力或强或弱三项权变变量总和起来，便得到多种不同的情境或类型，每个领导者都可以从
17、中找到自己的位置。三项权变变量总和起来，便得到多种不同的情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置。菲德勒得出的结论是：菲德勒得出的结论是：任务导向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好，关系导向的领导者则在中度有利的情境中干得更好。菲德勒认为菲德勒认为领导风格是与生俱来的，你不可能改变你的风格去适应变化的情境。提高领导者的有效性实际上只有两条途径：提高领导者的有效性实际上只有两条途径：A 替换领导者以适应环境。B 改变情境以适应领导者。MBA课程课程快乐12345678不快乐友善12345678不友善拒绝12345678接纳有益12345678无益不热情12345678热情
18、紧张12345678轻松疏远12345678亲密冷漠12345678热心合作12345678不合作助人12345678敌意无聊12345678有趣好争12345678融洽自信12345678犹豫高效12345678低效郁闷12345678开朗开放12345678防备 MBA课程课程五、领导权变模式五、领导权变模式-赫西与布兰查德情景模式赫西与布兰查德情景模式情景变量情景变量追随者的准备程度追随者的准备程度(能力、意愿能力、意愿)领导者行为领导者行为任务导向（支持）任务导向（支持）关系导向（指导）关系导向（指导）员工的行为员工的行为满意度满意度绩效绩效影响影响影响影响反馈反馈-赫西与布兰查德情景
19、模式赫西与布兰查德情景模式 MBA课程课程五、领导权变模式五、领导权变模式-赫西与布兰查德模式赫西与布兰查德模式赫西与布兰查德情景模式赫西与布兰查德情景模式有效领导的权变模型认为：有效领导的权变模型认为：任何领导风格以追随者完成所需任务的准备程度为基础任何领导风格以追随者完成所需任务的准备程度为基础影响领导风格有效性有以下环境因素：影响领导风格有效性有以下环境因素：追随者的准备程度追随者的准备程度(能力、意愿能力、意愿)赫西与布兰查德情景模式赫西与布兰查德情景模式认为：认为：领导者随追随者的准备程度(能力、意愿)的增加，领导者改变其风格，由任务行为到关系行为，逐步增加对下属和承诺。赫西与布兰查
20、德赫西与布兰查德得出的结论是：得出的结论是：追随者的准备水平应经常检查，以便领导者确定在此情景下怎样结合任务和关系行为才是最合适的。领导风格要适应变化的情景。MBA课程课程五五、领导权变模式、领导权变模式-赫西与布兰查德情景模式赫西与布兰查德情景模式追随者的准备程度追随者的准备程度(能力、意愿能力、意愿)领导风格领导风格没有能力、不愿意没有能力、不愿意告诉：详尽指导告诉：详尽指导没有能力、乐意没有能力、乐意劝劝服：提供任务和关系服：提供任务和关系有有能力、没有信心能力、没有信心参与：双向沟通、支持参与：双向沟通、支持有有能力、乐意、有信心能力、乐意、有信心授权：不提供任务和关系授权：不提供任务
21、和关系 MBA课程课程六、领导权变模式：六、领导权变模式：弗洛姆弗洛姆加戈的时间驱动模式加戈的时间驱动模式情景变量情景变量决策的意义决策的意义承诺的重要性承诺的重要性领导者的专业水平领导者的专业水平承诺的可能性承诺的可能性团队支持团队支持团队的专业水平团队的专业水平团队的能力团队的能力领导者行为领导者行为从决定到授权从决定到授权的连续带的连续带员工的行为员工的行为满意度满意度绩效绩效影响影响影响影响反馈反馈弗洛姆弗洛姆加戈的时间驱动模式加戈的时间驱动模式 MBA课程课程六、领导权变模式：六、领导权变模式：弗洛姆弗洛姆加戈的时间驱动模式加戈的时间驱动模式弗洛姆弗洛姆加戈的时间驱动模式加戈的时间驱
22、动模式有效领导的权变模型认为：有效领导的权变模型认为：员工在决策中的参与程度与决策的时间（成本）相关。影响领导风格有效性有以下环境因素：影响领导风格有效性有以下环境因素：决策的意义，承诺的重要性，领导者的专业水平，承诺的可能性，团队支持，团队的专业水平，团队的能力。弗洛姆弗洛姆加戈的时间驱动模式的结论为：加戈的时间驱动模式的结论为：根据以上的情景，领导要在决定和授权的连续带上选择不同的领导风格，领导才能保证高质量及时的决策 MBA课程课程六、领导权变模式：六、领导权变模式：弗洛姆弗洛姆加戈的时间驱动模式加戈的时间驱动模式决定的风决定的风领导行为领导行为员工行为员工行为领导风格领导风格 做出决策
23、，宣布和阐述做出决策，宣布和阐述提供信息渠道提供信息渠道决定的风格决定的风格问题提交员工、收集建议问题提交员工、收集建议影响决策、建议影响决策、建议个别咨询的风格个别咨询的风格问题提交团队，讨论问题提交团队，讨论影响决策、建议影响决策、建议团体咨询的风格团体咨询的风格问题交给员工，确定决策范围问题交给员工，确定决策范围做做一致的决策一致的决策帮助的风格帮助的风格提供资料与鼓励提供资料与鼓励决策或提供多个方案决策或提供多个方案授权的风格授权的风格 MBA课程课程七、三种领导权变模式的比较七、三种领导权变模式的比较模式模式领导者行为领导者行为情景变量情景变量领导有效性标准领导有效性标准局限性局限性
24、费德勒权变模费德勒权变模式式任务导向：低任务导向：低LCP关系导向：高关系导向：高LCP群体气氛群体气氛任务结构任务结构职位权力职位权力绩效绩效权变变量的确定比权变变量的确定比较困难等较困难等 赫西与布兰查赫西与布兰查德情景模式德情景模式任务与关系任务与关系团队成员的准备水平团队成员的准备水平绩效绩效工作满意感工作满意感忽视个体与团队的忽视个体与团队的差异。差异。只有一个情景。只有一个情景。假定领导容易改变假定领导容易改变风格，实际很难。风格，实际很难。弗洛姆与加戈弗洛姆与加戈时间驱动模式时间驱动模式从从决定到授权的连续决定到授权的连续带带七种七种情景变量情景变量决策质量决策质量执行的承诺执行
25、的承诺成本成本员工的发展员工的发展大多数员工想影响决大多数员工想影响决策，很难确定一个策，很难确定一个“度度”忽略领导的能力因素忽略领导的能力因素把决策看成单一过程把决策看成单一过程。MBA课程课程八、当代发展的领导模式八、当代发展的领导模式归因模式归因模式归因模式主张：归因模式主张：领导对员工的判断受领导者对引起员工绩效的原因影响。领导者的归因与员工的行为一样影响领导者对员工 们的绩效的反应。较差能力指标较差能力指标拒绝拒绝过多的废品过多的废品返工的产品返工的产品顾客的抱怨顾客的抱怨较差的原因归结较差的原因归结内部原因内部原因 不够努力 不忠诚 缺少能力外部原因外部原因 设施不好 资料不足
26、工作流程差与归因相应的领导行为与归因相应的领导行为训诫训诫调任调任降职降职重新设计工作重新设计工作训练训练变革变革报酬报酬信息线索：信息线索：（相关任务、情景）特殊性一致性普遍性知觉到的责任源知觉到的责任源 MBA课程课程九、当代发展的领导模式九、当代发展的领导模式交易型模式交易型模式交易型领导指的是：交易型领导指的是：领导主要通过在奖酬基础上的即时交换来影响追随者。领导者试图为追随者确定明确的目标、实现目标的方式以及实现目标将会得到的报酬。如果下属偏离，则采取相应的措施。交易型领导强调的是：交易型领导强调的是：一个单位的工作交换一个单位的报酬。一个单位的工作交换一个单位的报酬。MBA课程课程
27、十、当代发展的领导模式十、当代发展的领导模式魅力型模式魅力型模式魅力型领导指的是：魅力型领导指的是：主要通过发展追随者对愿景在情感上的承诺与一系列价值准则的共享来影响他们,领导者信赖的是参照性的和奖赏性的权力。广义的概念：广义的概念：追随者认同以下的特性，领导者拥有权力。强烈共同的愿景价值观强烈共同的愿景价值观促进共享意识和约束促进共享意识和约束理想的行为模式理想的行为模式表现出的力量和形象表现出的力量和形象狭义的概念：狭义的概念：只有存在危机的时候才会发生只有下列五种因素存在并且联合活动才会存在有一个天赋与品质超群的人；有一个天赋与品质超群的人；社会或组织出现危机或情景令人失望；社会或组织出
28、现危机或情景令人失望；这个人（潜在的魅力型领导）许诺能解决危机；这个人（潜在的魅力型领导）许诺能解决危机；追随者相信这个领导不凡的能力追随者相信这个领导不凡的能力该领导超群的能力与激进的愿景被反复证明是成功的该领导超群的能力与激进的愿景被反复证明是成功的 MBA课程课程十一、当代发展的领导模式十一、当代发展的领导模式转换型模式转换型模式转换型领导指的是：转换型领导指的是：预期未来趋势，激发追随者理解预期未来趋势，激发追随者理解并包容一种新的可能性愿景，使追随并包容一种新的可能性愿景，使追随者成长为领导者把组织或团体建设为者成长为领导者把组织或团体建设为一个受到挑战与回报的学习者集体。一个受到挑
29、战与回报的学习者集体。该模式吸收了归因模式、交易型和魅该模式吸收了归因模式、交易型和魅力型模式的特点。力型模式的特点。领导归因模式领导归因模式交易型领导模式交易型领导模式魅力型领导模式魅力型领导模式转换型领导模式转换型领导模式 理想化的影响理想化的影响 激励动机激励动机 智力上的激励智力上的激励 个人化的考虑个人化的考虑 MBA课程课程第三讲第三讲 激励的特性激励的特性一、激励的含义一、激励的含义二、激励过程的核心阶段及作用二、激励过程的核心阶段及作用 MBA课程课程一、激励的含义一、激励的含义 在管理工作中，可把在管理工作中，可把“激励激励”定义为调动人们积极性的定义为调动人们积极性的过程。
30、为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从过程。为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。而强化、引导或改变人们行为的反复过程。1 1、激励引起个体产生明确的目标指向行为的内在动力。、激励引起个体产生明确的目标指向行为的内在动力。2 2、激励通过人们的需要或动机来强化引导、激励通过人们的需要或动机来强化引导 或改变人们的行为。或改变人们的行为。3 3、激励是一个持续反复的过程。、激励是一个持续反复的过程。员工工作员工工作目标目标效率效率激励激励需要需要绩效绩效=F（能力（能力x激励）激励）MBA课程课程二、激励过程的核心阶段及作用二、激励过程的核心阶段
31、及作用员工判别需要员工寻找满足需要的途径指向目标的行为员工采取行动员工受到奖励或惩罚员工修正需要 激励的作用：激励的作用：1、需要的强化。2、动机的引导。3、提供行动条件。MBA课程课程激励中对人的认识，激励中对人的认识，“人性假设人性假设”理论的发展。理论的发展。1 1、“经济人经济人”假设，或称为假设，或称为“理性经济人理性经济人”假设。假设。这种假设认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己利益，工作动机是为获得经济报酬。2 2、“社会人社会人”假设。假设。这种假设认为社会性需求的满足往往比经济上的报酬更能激励人们，所以组织应更加注意从事工作的人们的要求，重视员工之间的关系，培养和形成员
32、工的归属感。提倡集体奖励制度。3 3、“自我实现的人自我实现的人”假设。假设。这种假设认为人们除了物质和社会需求之外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自身潜力，实现自我价值的欲望。4 4、“复杂人复杂人”假设。假设。这种假设认为任何假设都不能适用于一切人。由于人是复杂的，人的需求随着各种变化而变化，因此要求管理者根据不同的人灵活采取不同的管理措施，即用“权变理论”做指导，来达到激励人的目的。综合这些假设，可以把以下两点认识作为激励工作的依据。综合这些假设，可以把以下两点认识作为激励工作的依据。第一，人的需求是复杂的。第一，人的需求是复杂的。第二，人的需求是变化的。第二，人的需求是变化的。
33、MBA课程课程生理的需要安全的需要自我实现的需要受人尊敬的需要感情的需要（人际关系学说）复杂人假设（权变管理理论）以工作的合理安排满足其需求以社会承认满足其需求以金钱满足其需求经济人假设（X理论）社会人假设（参与管理理论）自我实现人假设（Y理论）MBA课程课程第四讲第四讲 激励理论激励理论一、激励理论的分类一、激励理论的分类二、需要层次理论二、需要层次理论三、生存三、生存关系关系成长理论成长理论四、成就动机理论四、成就动机理论 五、五、双因素理论双因素理论 六、弗鲁姆期望理论六、弗鲁姆期望理论 七、波特和劳勒的期望激励理论七、波特和劳勒的期望激励理论 八、期望理论的评述八、期望理论的评述九、九
34、、公平理论公平理论 MBA课程课程激励理论激励理论一、激励理论的分类一、激励理论的分类内容型激励理论：内容型激励理论：研究强化、引导或抑制个体行为的特定因素过程型激励理论：过程型激励理论：论述与分析个人因素（内部的）如何通过交互影响人而形成特定的行为需要层次理论需要层次理论生存生存关系关系成长理论成长理论成就动机理论成就动机理论 双因素理论双因素理论 期望理论期望理论公平理论公平理论 MBA课程课程二、需要层次理论二、需要层次理论（一）基本观点（一）基本观点马斯洛（Abraham.Maslow，19081970）是美国心理学家，首创需要层次论。马斯洛认为，需要层次论有三个基本假设：马斯洛认为，
35、需要层次论有三个基本假设：A 人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要 不能充当激励工具。B 人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如 自我实现）。C 当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为 推动继续努力的内在动力。在上述三个基本假设的基础上，马斯洛提出需要的在上述三个基本假设的基础上，马斯洛提出需要的5个层次：个层次：A 生理需要，是个人生存的基本需要。如吃、喝、住等。B 安全需要，包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃威胁，预防危险事故，职业有保 障，有社会保险和退休基金等。
36、C 社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许。D 尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。E 自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很 有意义。MBA课程课程二、需要层次理论二、需要层次理论（二）评述（二）评述 人类早就开始研究人的需要，马斯洛所提出的三个基本假设和五个需要层次是对人的需要的研究的重大创新，他提出了一个比较科学的研究架构，既有理论意义，又有实践意义。但是，对马斯洛的需要层次观点存在着许多争论。许多人从不同的角度批评马斯洛的观点或者提出自己的需要层次学说。但是，到目前为止，马斯洛的观点
37、仍然是最为广泛传播的一种。MBA课程课程三、生存三、生存关系关系成长理论成长理论（一）基本观点（一）基本观点 阿德弗（C.Alderfer)的生存关系成长理论认为：个体具有三种基本需要1、生存需要又称物质需要2、相互关系需要3、成长需要 满足满足上进上进 挫折挫折退化退化具体的需要抽象的需要 MBA课程课程四、成就动机理论四、成就动机理论（一）基本观点（一）基本观点戴维戴维麦克利兰（麦克利兰（DavidCMcClelland）对人的需要和动机进行研究，提出了）对人的需要和动机进行研究，提出了著名的著名的“三种需要理论三种需要理论”他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：他认为个体在工作情
38、境中有三种重要的动机或需要：成就需要：争取成功，希望做得最好的需要；权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要；亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。麦克利兰认为：麦克利兰认为：A 具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们并不看重成功所带来的物质奖励。B 权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人发号施令，注重争取地位和影响力，喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩。C 高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。MBA课程课程四、成就
39、动机理论四、成就动机理论麦克利兰作出了十分有说服力的推断：麦克利兰作出了十分有说服力的推断：A 高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。他们会从这种环境中获得高度的激励。B 在大型企业或其它组织中，高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。C 亲和需要与权力需要与管理的成功密切相关。最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。如果一个大企业的经理的权力需要与责任感和自我控制相结合，那么他就很有可能成功。D 可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。如果某项工作要求高成就需要者，那么，
40、管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需要者，或者通过培训的方式培养自己原有的下属。MBA课程课程四、成就动机理论四、成就动机理论（二）评述（二）评述麦克利兰的动机理论在企业管理中很有应用价值：麦克利兰的动机理论在企业管理中很有应用价值：首先，在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。再次，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此，可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。麦克利兰将人的需要分为成就需要、权力需要和亲和需要也并不麦克利兰将人的需要
41、分为成就需要、权力需要和亲和需要也并不是就很完美，人的某些需要可能会在这三种需要之外。是就很完美，人的某些需要可能会在这三种需要之外。MBA课程课程五、五、双因素理论双因素理论（一）基本观点（一）基本观点 弗雷德里克弗雷德里克赫茨伯格（赫茨伯格（Fredrick Herzberg）的双因素理论，又称）的双因素理论，又称激励因素保健因素理论。激励因素保健因素理论。激励因素：激励因素：使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；保健因素：保健因素：使职工感到不满的都是属于工作环境或工作关系方面的。保健因素的满足作用：保健因素的满足作用：保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作
42、条件等。当这些因素恶化到人们可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。激励因素的满足作用：激励因素的满足作用：激励因素包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励，能带来积极态度、满意和激励作用。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励措施，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励，它们能消除不满意，防止产生问题，但不会产生积极的激励。MBA课程课程五、五、双因素理论双因
43、素理论（二）评述（二）评述要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。有些行为科学家对赫茨伯格的双因素理论表示怀疑。赫茨伯格及其同事所做的试验，被有的行为科学家批评为是他们所采用方法本身的产物：人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上，问卷没有考虑这种一般的心理状态。另外，被调查对象的代表性也不够，不同职业和不同阶层的人，对激励因素和保健因素的反应是各不相同的。MBA课程课程六、
44、弗鲁姆期望理论六、弗鲁姆期望理论 基本观点基本观点维克托弗鲁姆（Victor HVroom），深入研究组织中个人的激励和动机，率先提出了形态比较完备的期望理论模式。弗鲁姆认为，人从事工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助弗鲁姆认为，人从事工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。用公式可以表示为：MV E 弗鲁姆的期望理论辨证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，弗鲁姆的期望理论辨证地提出了在进行激
45、励时要处理好三方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件：这些也是调动人们工作积极性的三个条件：A 努力与目标的关系。努力与目标的关系。B 业绩与奖励的关系。业绩与奖励的关系。C 奖励与满足个人需要的关系。奖励与满足个人需要的关系。MBA课程课程七、波特和劳勒的期望激励理论七、波特和劳勒的期望激励理论 基本观点基本观点 波特劳勒期望激励理论的主要观点如下：波特劳勒期望激励理论的主要观点如下：激励导致一个人是否努力及其努力的程度；激励导致一个人是否努力及其努力的程度；工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理
46、解的深度。深度。奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；一个人在做出了成绩后，得到两类报酬。一是外在报酬，包括工资、地位一个人在做出了成绩后，得到两类报酬。一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。另一种、提升、安全感等。外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。另一种报酬
47、是内在报酬，即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感报酬是内在报酬，即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会做出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。外在报酬对到对社会做出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。外在报酬对应的是一些高层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的；应的是一些高层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的；奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。满意将果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到
48、不满。满意将导致进一步的努力。导致进一步的努力。MBA课程课程八、期望理论的评述八、期望理论的评述 期望理论为激励理论提出了一些新鲜观点，它告诉人们在激励过程期望理论为激励理论提出了一些新鲜观点，它告诉人们在激励过程中，要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。中，要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望激励理论提供了许多启示，它告诉我们，不要以为设置了激励期望激励理论提供了许多启示，它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，就一定目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，就一定会使员工满意。要形成激励努力绩效奖励满足并从
49、满足回会使员工满意。要形成激励努力绩效奖励满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。心理期望着多种综合性因素。人是复杂的，激励能产生努力，而有时，约束也能产生努力，所以人是复杂的，激励能产生努力，而有时，约束也能产生努力，所以，波特劳勒期望激励理论也只是对努力与激励之间的关系作了分，波特劳勒期望激励理论也只是对努力与激励之间的关系作了分析，至于努力的其它原因则未作分析
50、。析，至于努力的其它原因则未作分析。MBA课程课程九、九、公平理论公平理论公平理论是美国心理学家亚当斯（公平理论是美国心理学家亚当斯（J.S.AdamsJ.S.Adams）于）于6060年代首先提出的，也称为年代首先提出的，也称为社会比较理论，主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。社会比较理论，主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。(一）基本观点：一）基本观点：当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，他不仅关心报酬的绝对量，还关心报酬的当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，他不仅关心报酬的绝对量，还关心报酬的相对量。这种比较可用以下的公式说明：相对量。这种比较可用以下的公式说
