1、高效的培训运作体系高效的培训运作体系讲师：李明讲师：李明20112011年年2 2月月讲师：李明讲师：李明 硕士毕业，经过10多年企业实务历练和工作锤炼的人力资源咨询顾问。专注于人力资源解决方案，对人力资源问题有着广泛而深入的理解，尤其在战略人力资源、能力素质模型和员工发展体系方面具有广泛的咨询经验，曾经成功领导过多个能力素质建模、员工发展体系、薪酬结构设计、绩效系统设计、员工招聘方案等项目。服务过的企业包括一流的跨国公司、大型国企、民营企业和上市公司，拥有丰富的在不同类型组织人力资源管理和实际操作经验，发表过数十篇人力资源相关论文。负责参与的人力资源咨询项目负责参与的人力资源咨询项目:1.某
2、省级运营商领导力建模及培养发展体系；2.某省级运营商基层班级培训体系建立及课程体系开发；;3.某省级运营商校园招聘方案设计及实施；4.某省级运营商机关员工绩效考核方案；5.某省级运营商全业务管理效率诊断6.某高新技术企业薪酬体系设计及改进方案;7.某房地产企业岗位工作分析及岗位说明书编写主要经历主要经历:1.国内某上市公司人力资源部负责招聘与培训，制定和建立薪酬体系、福利政策和奖金政策2.国内某省移动通信公司人力资源部负责员工调整、薪酬体系、绩效管理，建立岗位技能评价制度3.国际上领先的IT通讯设备公司人力资源部负责人力资源优化，将能力素质模型应用在招聘选拔中4.国内某知名药业集团企业负责人力
3、资源战略和负责招聘策略的建立，5.在西安工业大学经济管理学院讲授人力资源交流内容交流内容1.系统理论解释培训体系系统理论解释培训体系2.培训体系在企业所处的环境培训体系在企业所处的环境3.培训部门的定位培训部门的定位4.高效培训体系运作的关键点高效培训体系运作的关键点4.1培训组织体系培训组织体系4.2培训运作流程培训运作流程4.3培训课程体系培训课程体系4.4培训讲师培训讲师4.5培训管理体系培训管理体系5.问题交流问题交流培训是什么？培训是什么？培训开发是给新雇员或现有雇员传授其完成工培训开发是给新雇员或现有雇员传授其完成工作所需的知识、转变观念或提高技能来改善当作所需的知识、转变观念或提
4、高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。前或未来管理工作绩效的活动。为什么培训？为什么培训？1、提高工作绩效，提高员工的工作能力；、提高工作绩效，提高员工的工作能力；2、增强组织或个人的应变和适应能力；、增强组织或个人的应变和适应能力；3、提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。、提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。培训是要提炼出人财培训是要提炼出人财人裁人裁人材人材人财人财人才人才低低高高低低高高实力实力潜力潜力 这是一个学习决定命运的时代这是一个学习决定命运的时代 无论对个人，还是对企业无论对个人，还是对企业 培训如同一日三餐，万万省不得培训如同一日三餐，万万省不得 在这个时代，
5、成功的企业要解决两个问题：在这个时代，成功的企业要解决两个问题：找到符合企业需要的人才找到符合企业需要的人才 把办公室与教室合二为一把办公室与教室合二为一1.人力资源管理开发系统人力资源管理开发系统培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价系统素质评价系统测
6、评管测评管理办法理办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指标指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业职业化行化行为评为评价系价系统统依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）
7、招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统 企业文化中的位置企业文化中的位置 核心价值观核心价值观 培训政策培训政策 表现为：决策者的实际重视程度与推表现为：决策者的实际重视程度与推动程度；中高层管理者的实际重视程度与动程度；中高层管理者的实际重视程度与配合程度配合程度2.培训体系在企业中所处的环境培训体系在企业中所处的环境 未经培训，不许上岗；未经培训，不许上岗；未经轮岗培训，不得提拔；未经轮岗培训，不得提拔；资深员工和经理，必须参加新开发的基础资深员工和经理，必须参加新开发的基础培训课程；培训课程；每人每年参加培训不少于
8、四十小时；每人每年参加培训不少于四十小时；每一个领导都必须成为培训师；每一个领导都必须成为培训师；企业每年销售收入的企业每年销售收入的3%作为培训经费作为培训经费 每人培训经费不少于每人培训经费不少于8000元元3.培训部门的定位 培训管理部培训管理部 培训发展部培训发展部 学习发展部学习发展部 企业大学企业大学 知识管理部门知识管理部门4.高效培训体系运作的关键点高效培训体系运作的关键点4.1培训组织体系培训组织体系4.2培训运作流程培训运作流程4.3培训课程体系培训课程体系4.4培训讲师培训讲师4.5培训管理体系培训管理体系4.1培训组织体系培训组织体系培训管理委员会培训管理委员会 总经理
9、、主管副总、人事总监等总经理、主管副总、人事总监等 培训部培训部 培训经理、讲师、助理或秘书培训经理、讲师、助理或秘书 培训协调委员会培训协调委员会 培训经理、各部门培训负责人或协调员培训经理、各部门培训负责人或协调员培训管理委员会：培训管理委员会：制定或批准人力资源开发战略制定或批准人力资源开发战略 制定或批准培训政策制定或批准培训政策审定、批准培训计划和培训预算审定、批准培训计划和培训预算制定或批准重点项目制定或批准重点项目培训部：培训部：拟订培训战略，执行培训战略拟订培训战略，执行培训战略 拟订培训制度、工作流程拟订培训制度、工作流程培训资源建设与管理培训资源建设与管理日常培训营运管理日
10、常培训营运管理基础行政工作基础行政工作培训协调委员会：培训协调委员会：培训需求调查培训需求调查 培训计划制定培训计划制定培训实施推动培训实施推动培训的报名、评估、考核、归档等培训的报名、评估、考核、归档等省公司省公司地市地市州分州分公司公司培训管理员培训管理员员工员工直线领导直线领导公司领导公司领导分公司层面分公司层面部门部门/专业层面专业层面个人发展层面个人发展层面省公司领导省公司领导培训中心培训中心四川公司层面四川公司层面分公司的培训需分公司的培训需求个性化求个性化员工需求申请处员工需求申请处理优化理优化省公司省公司/分公司分公司工作定位工作定位定位职责省公司管理和指导制定重点培训计划和进
11、行重点培训实施分公司落实与实施落实重点培训工作和开展结合自身的培训计划与工作培训需求分析培训需求分析明确培训目标明确培训目标培训计划制定培训计划制定战略分析战略分析组织分析组织分析岗位分析岗位分析个人分析个人分析选定培选定培训对象训对象选择培选择培训者训者设计培设计培训课程训课程选择培选择培训时机训时机选择培训选择培训形式方法形式方法培训组培训组织工作织工作实施培训计划实施培训计划培训计划实施培训计划实施培训评估反馈培训评估反馈选择培训选择培训形式方法形式方法4.2培训运营实施培训运营实施培训需求分析的任务 培训需求：反映了企业要求具备的理想状态与现实状态之间的差距。培训需求分析：判断是否需要
12、培训及培训内容的活动或过程。回答如下问题:培训对象 培训内容需求层次信息的来源培训需求信息来源和方法内容个人层次来源：绩效协议（个人发展计划）方法：部门经理与员工面谈部门经理通过与员工签定绩效协议(包含个人发展计划)共同确定员工个人的培训需求部门经理汇总本部门员工的培训需求培训部门汇总所有部门的结果总结普遍需求与个别需求普遍需求可能会代表一部分组织需求岗位层次来源：部门主管、该职务员工、岗位说明比较方法：标杆企业信息、调查表、抽样面谈、绩效考核“岗位(职位)说明”一般只是对岗位要求的最低标准,对知识、技能和态度的描述不具体变化中的岗位要求引发岗位层次的培训需求组织层次来源：中高层管理者、营销/
13、销售部门、供应商、客户方法：面谈、调研通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决这类问题的有效方法战略层面来源：决策者、企业战略规划、行业分析方法：面谈、调研组织可能出现的变革引起关键业务问题（CBI）及优先关注的改变人力资源数量与结构变化趋势员工满意度跟踪人力资源技能：需求收集方法人力资源技能：需求收集方法 面谈法面谈法 工作任务分析法工作任务分析法 观察法观察法 调查问卷调查问卷面谈法面谈法面对面的问题访谈法面对面的问题访谈法 特点：信息充分、建立信任、对工作成效评价、激发学特点：信息充分、建立信任、对工作成效评价、激发学习动力。信息准确性差、效
14、率低、对沟通双方要求较好。习动力。信息准确性差、效率低、对沟通双方要求较好。类型：个别面谈法和集体会谈法类型：个别面谈法和集体会谈法A：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？B：不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之后，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。上来之后，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。A：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某
15、一方面的管理技能进行深入训您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？练？B：我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就管理者的计划能力进行训练。然后就管理者的计划能力进行训练。A：你期望培训后能看到什么样的效果？你期望培训后能看到什么样的效果？B：能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。A：您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？B：最好安排在周末
16、，费用不超过最好安排在周末，费用不超过3.5万。万。A：就本次培训，您有什么指导性建议？就本次培训，您有什么指导性建议？B：要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。工作任务分析法工作任务分析法工作任务分析法以工作说明书或工作任务分析记工作任务分析法以工作说明书或工作任务分析记录作为确定员工达到要求所必需达到的依据，将其和录作为确定员工达到要求所必需达到的依据，将其和员工平时工作表现进行对比，寻找差距员工平时工作表现进行对比，寻找差距特点：可信度高、时间和费用较高特点：可信度高、时间和费用
17、较高工作任务分析记录表工作任务分析记录表工作盘点工作盘点观察法观察法 观察法到员工实际工作现场到员工实际工作现场 了解员工工作技能、行为了解员工工作技能、行为 表现、主要问题的分析方法表现、主要问题的分析方法 适用性生产作业与服务性工作生产作业与服务性工作 特点：直接了解、观察时间长、主观偏见特点：直接了解、观察时间长、主观偏见观察对象：时间：进行的工作项目：工作行为流程：工作完成情况：主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等）改善内容：问卷调查法问卷调查法-发放调查问卷形式获取培训需要的方法发放调查问卷形式获取培训需要的方法行为调查分析法：行为调查分析法：A01、我很清楚地了解我的工作
18、基础上与应有表现水准、我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准 非常同意非常同意 同意同意 不同意不同意 非常不同意非常不同意A02、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。非常同意非常同意 同意同意 不同意不同意 非常不同意非常不同意A03、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。非常同意非常同意 同意同意 不同意不同意 非常不同意非常不同意A04、我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标、我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标 非常
19、同意非常同意 同意同意 不同意不同意 非常不同意非常不同意A05、我确知我将于何时及如何接受工作考评。、我确知我将于何时及如何接受工作考评。非常同意非常同意 同意同意 不同意不同意 非常不同意非常不同意 培训课程培训课程/主题罗列，受调查者选择的调查方法主题罗列，受调查者选择的调查方法如：您认为你需要接受培训的课程有：如：您认为你需要接受培训的课程有：A、生产管理、生产管理 B、质量管理、质量管理 C、现场管理、现场管理姓名：部门：职务：填写日期：姓名：部门：职务：填写日期：1、你是否参加过有关管理方面的培训？、你是否参加过有关管理方面的培训？口是口是 口否口否2、请根据你的实际管理体会，归纳
20、主管的基本管理工作：、请根据你的实际管理体会，归纳主管的基本管理工作：3、你迫切希望提高下面的管理技能：、你迫切希望提高下面的管理技能：口设定目标口设定目标 口制定计划口制定计划 口推进工作口推进工作 口与人沟通口与人沟通 口激励下属口激励下属4、你乐意接受的培训方式：、你乐意接受的培训方式：口情景模拟口情景模拟 口课程讲授口课程讲授 口小组讨论口小组讨论 口角色扮演口角色扮演 口案例分析口案例分析 口经验交流口经验交流 口其它口其它5、你乐意接受的培训教材：、你乐意接受的培训教材：口公开教材口公开教材 口定制教材口定制教材需求分析与确认需求重要性分析 任务分析与排序 确保战略与组织需求，平衡
21、岗位和个人需求通过主题会议或书面确认年年度度培培训训计计划划步骤步骤1.根据培训需求分析结果汇根据培训需求分析结果汇总培训意见，制定初步计总培训意见，制定初步计划。划。2.对培训需求、培训方式、对培训需求、培训方式、培训预算进行审批。培训预算进行审批。3.组织安排培训过程，确定组织安排培训过程，确定培训教师和教材等。培训教师和教材等。4.对培训有关的场地，设备、对培训有关的场地，设备、工具、食宿交通进行落实。工具、食宿交通进行落实。5.编制培训时间次序表，通编制培训时间次序表，通知相关部门和单位。知相关部门和单位。1.目的目的2.原则原则3.培训需求培训需求4.培训目的或目标培训目的或目标5.
22、培训对象培训对象6.培训内容培训内容7.培训时间培训时间8.培训地点培训地点9.培训形式培训形式10.培训教师培训教师11.培训组织人培训组织人12.考评方法考评方法13.计划变更或调整方式计划变更或调整方式14.培训费预算培训费预算15.签发人签发人培训计划的制定培训计划的制定培训对象掌握培训内容的一系列培训过程培训对象掌握培训内容的一系列培训过程培训方法选择培训方法选择 一、适宜知识类培训的直接传授培训方式一、适宜知识类培训的直接传授培训方式 讲授法讲授法/专题讲座法专题讲座法/研讨法研讨法二、以掌握技能为目的的实践性培训法二、以掌握技能为目的的实践性培训法 工作指导法工作指导法/工作轮换
23、工作轮换/特别任务法特别任务法/个别指导法个别指导法三、适宜综合性能力和开发的参与式培训三、适宜综合性能力和开发的参与式培训 自学自学/案例研究法案例研究法/头脑风暴法头脑风暴法/摸拟训练法摸拟训练法/敏感性训练法敏感性训练法/管理者训练管理者训练四、适宜行为调整和心理训练的培训方法四、适宜行为调整和心理训练的培训方法 角色扮演法角色扮演法/行为模拟法行为模拟法/拓展训练拓展训练五、科技时代的培训方式五、科技时代的培训方式 网上培训网上培训/虚拟培训虚拟培训 培训内容决定培训方法，培训对象选择培训方法培训内容决定培训方法，培训对象选择培训方法培训计划的实施培训计划的实施 收集培训相关资料收集培
24、训相关资料 比较目标与现状之间的差距比较目标与现状之间的差距 分析实现目标的培训计划，设计培训计划分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具检讨工具 对培训计划进行检讨，发现偏差对培训计划进行检讨，发现偏差 培训计划纠偏培训计划纠偏 公布培训计划，跟进培训计划落实公布培训计划，跟进培训计划落实过程控制过程控制培训评估反馈培训评估反馈层次层次评估内容评估内容评估方法评估方法评估时间评估时间评估单位评估单位反应评估反应评估（第一级）（第一级）学员对课程、学员对课程、教师、培训组教师、培训组织的满意度织的满意度问卷、面谈、问卷、面谈、座谈座谈课程结束时课程结束时培训单位培训单位学习评估学习评估（第
25、二级）（第二级）学员对培训内学员对培训内容、技巧概念容、技巧概念掌握掌握提问、笔试、提问、笔试、口试讲演、口试讲演、心得心得课程进行课程进行课程结束课程结束培训单位培训单位行为评估行为评估（第三级）（第三级）学员培训后的学员培训后的行为改变行为改变问卷、观察问卷、观察访谈、评估访谈、评估三个月或三个月或半年以后半年以后学员主管上学员主管上级级结果评估结果评估（第四级）（第四级）培训给公司业培训给公司业绩带来影响绩带来影响个人与组织个人与组织绩效、指标、绩效、指标、成本成本半年、一年半年、一年后公司评估后公司评估学员单位主学员单位主管管4.3培训课程体系培训课程体系培训课程的内容培训课程的内容:
26、1、课程目标、课程目标（应达到的标准）（应达到的标准）2、课程内容（概念、原理、方法、技能等）、课程内容（概念、原理、方法、技能等）3、课程教材、课程教材（呈现给学生学习的载体）（呈现给学生学习的载体）4、教学模式（学习安排和方法的选择，与课程目标有直接的关系）、教学模式（学习安排和方法的选择，与课程目标有直接的关系）5、教学策略、教学策略（教学程序的选择和教学资源的利用，与学习活动密（教学程序的选择和教学资源的利用，与学习活动密切相关）切相关）6、课程评价（对学习内容的掌握及培训目标的完成）、课程评价（对学习内容的掌握及培训目标的完成）7、教学组织、教学组织（班级、小组授课）（班级、小组授课
27、）8、课程时间（利用好授课时间，提高学习效率）、课程时间（利用好授课时间，提高学习效率）9、课程空间（培训场所）、课程空间（培训场所）10、培训教师（能驾御课程的能力）、培训教师（能驾御课程的能力）11、学员（培训课程的主体，调动参与的积极性）、学员（培训课程的主体，调动参与的积极性）核心能力课程核心能力课程新员工入职培训新员工入职培训销销售售管管理理系系列列市市场场营营销销系系列列财财务务管管理理系系列列人人力力资资源源系系列列客客户户服服务务系系列列行行政政管管理理系系列列技技术术开开发发系系列列生生产产作作业业管管理理物物流流管管理理系系列列中、高级经理者培训中、高级经理者培训初级经理人
28、培训初级经理人培训决策者与领导者课程决策者与领导者课程企业培训课程体系企业培训课程体系内聘内聘 优点：了解企业，培训有针对性；与培训对象相互熟悉；培训易于控优点：了解企业，培训有针对性；与培训对象相互熟悉；培训易于控制；费用低制；费用低 缺点：不具权威性；选择范围小；缺少新的理念缺点：不具权威性；选择范围小；缺少新的理念外聘外聘 优点：选择范围大、可带来新理念、对培训对象有吸引力、可提高培优点：选择范围大、可带来新理念、对培训对象有吸引力、可提高培训档次、酿造气氛训档次、酿造气氛 缺点：缺乏了解；缺乏实际工作经验；费用高缺点：缺乏了解；缺乏实际工作经验；费用高 来源：大中专院校老师、专职培训师
29、、培训顾问、专家及学者、网络来源：大中专院校老师、专职培训师、培训顾问、专家及学者、网络上联系培训师上联系培训师大力发展内训师队伍大力发展内训师队伍4.4培训教师队伍培训教师队伍4.5培训管理体系培训管理体系培训服务制度培训服务制度建立服务期，规避损失建立服务期，规避损失入职培训制度入职培训制度先培训后上岗，先培训后任职先培训后上岗，先培训后任职部门部门/HR培训培训培训激励制度培训激励制度鼓励各利益主题参加鼓励各利益主题参加/支持培训支持培训培训考核评估制度培训考核评估制度是培训发展循环的中心环节是培训发展循环的中心环节检验培训效果、规范培训行为检验培训效果、规范培训行为培训奖惩制度培训奖惩制度确保培训顺利进行的关键确保培训顺利进行的关键培训风险管理制度培训风险管理制度成本分摊与补偿成本分摊与补偿思考：为什么企业培训成果转化率低？思考：为什么企业培训成果转化率低？1、以往培训模式的终结、以往培训模式的终结2、目标牵引、目标牵引缺乏与企业发展目标并业务的密切切合缺乏与企业发展目标并业务的密切切合3、氛围营造、氛围营造缺乏良性的内部学习环境缺乏良性的内部学习环境4、培训实践、培训实践培训设计与执行不到位培训设计与执行不到位5、成果转化、成果转化不重视培训后成果转化推动不重视培训后成果转化推动5.问题交流问题交流 工作中存在的问题及困惑工作中存在的问题及困惑
