1、1战略性人力资源管理战略性人力资源管理2主要内容主要内容q战略性人力资源管理与战略管理战略性人力资源管理与战略管理q人力资源管理与战略规划和战略执行人力资源管理与战略规划和战略执行q战略性人力资源管理工具战略性人力资源管理工具q战略性人力资源管理步骤战略性人力资源管理步骤3战略管理含义 从管理者的角度看，管理具有三方面的特征：科学性：如何高效率地做事 艺术性：任何让人愉快地做事 战略性：如何让人做正确的事 战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅 对个人：忙而忙得有意义 对组织：形成共同的愿景 对社会：通过共同价值准则，建设良好制度环境4战略管理价值链观未来的投入未来的投入 投入投入 生产过程生
2、产过程 产出产出 未来的产出未来的产出生产管理生产管理经营管理经营管理战略管理战略管理5战略含义“战”战争、战斗“略”韬略、策划、计划“战略”：在中国，起源于兵法，指将帅的智谋；在西方，起源于希腊文“strategos”,含义是将军，指指挥军队的科学和艺术。战略是一位统帅为达到赋予他的预定目的而对自己手中掌握的工具所进行的实际运用。德国著名军事战略家毛奇 战略问题是研究战争全局、规律性的东西。毛泽东 6企业战略q 企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况,为求得企业生存和长期稳定地发展,为不断地获得新的竞争优势,对企业发展目标,达成目标的途径和手段的总体谋划。企业的业务是什么（现在）
3、企业的业务应该是什么（未来）为什么7战略的层次多元化经营公司战略事业单位1战略事业单位2战略事业单位3研究与开发制造营销人力资源财务公司层战略事业层战略职能层战略8战略管理含义q是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。与长期计划的区别：战略管理的目的在于为明天的经营创造并利用新的和不同于以往的机会；而长期计划的目的则在于，为明天的经营而优化今天的发展趋势战略制定战略实施战略评价9战略管理模型 反馈制定企业的使命建立长期目标制定、评价和选择战略战略实施：
4、管理、营销、财务、研究与开发及计算机信息系统度量和评价业绩实施外部分析实施内部分析战略制定战略实施战略评价10战略管理过程模型 使使 命命 目目 标标 战略选择战略选择人力资人力资源需要源需要技能技能行为行为文化文化人力资源管理实践人力资源管理实践招募招募 工作分析工作分析培训培训 工作设计工作设计绩效管理绩效管理 甄选甄选员工关系员工关系 开发开发薪酬薪酬 奖金、福利奖金、福利企业企业绩效绩效生产率生产率质量质量盈利性盈利性内部分析内部分析优势优势劣势劣势外部分析外部分析机会机会威胁威胁人力资人力资源能力源能力技能技能行为行为知识知识人力资人力资源行为源行为行为行为结果结果战略形成战略形成战
5、略执行战略执行11战略决策的内容战略决策的内容在哪里去进行竞争（行业、市场）？如何进行竞争？一般战略模式依靠什么进行竞争？成本领先战略 差异化战略 集中战略 哪些资源使我们能够赢得竞争？我们如何获取、开发以及使用这些资源去进行竞争。百事可乐80年代进军快餐连锁业波音低价竞争及裁员策略12战略性人力资源管理（战略性人力资源管理（Strategic Human Resource Management）可以被看作是）可以被看作是“有计划有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动其目标的各种活动”。近些年来，许多企业已经认识到，战略管理近些年
6、来，许多企业已经认识到，战略管理过程的成功与否很大程度上取决于人力资源过程的成功与否很大程度上取决于人力资源职能的参与程度。职能的参与程度。战略性人力资源管理战略性人力资源管理13德尔塔航空公司的战略与人力资源德尔塔航空公司的战略与人力资源n 德尔塔航空公司在德尔塔航空公司在1994年以前曾经依靠年以前曾经依靠富有高度献富有高度献身精神的员工所提供的最高品质客户服务身精神的员工所提供的最高品质客户服务在行业内赢在行业内赢得了至高无上的声望。得了至高无上的声望。但是，在最近两年公司陷入但是，在最近两年公司陷入财务危机，公司股票价格每股下跌了财务危机，公司股票价格每股下跌了10美元。美元。n主要原
7、因是公司在主要原因是公司在1991年耗资年耗资4.91亿美元收购了盘亿美元收购了盘阿姆公司，而收购完毕后，不久海湾战争爆发，经济阿姆公司，而收购完毕后，不久海湾战争爆发，经济衰退，导致座位每公里成本高达衰退，导致座位每公里成本高达9.26美分，是该行业美分，是该行业中最高的了。此外，该公司还受到很多低成本航空公中最高的了。此外，该公司还受到很多低成本航空公司的威胁。司的威胁。那么该公司高层将如何来应对挑战？那么该公司高层将如何来应对挑战？14德尔塔航空公司的战略与人力资源德尔塔航空公司的战略与人力资源n该公司首席执行官艾伦制定并实施了该公司首席执行官艾伦制定并实施了“领导领导7.5”战战略略：
8、把每一可用座位每公里的成本降低到：把每一可用座位每公里的成本降低到7.5美分，美分，从而能达到与其主要竞争对手持平的水平。从而能达到与其主要竞争对手持平的水平。n实施这项战略需要在未来三年内进行大规模裁员。实施这项战略需要在未来三年内进行大规模裁员。许多经验丰富的顾客服务代表遭到解雇，取而代之的许多经验丰富的顾客服务代表遭到解雇，取而代之的是工资较低、没有什么经验的非全日制工人。飞机的是工资较低、没有什么经验的非全日制工人。飞机的清洁工作和行李装运工作外包给其他公司。导致公司清洁工作和行李装运工作外包给其他公司。导致公司保养维修人员和空中服务人员大幅减少。保养维修人员和空中服务人员大幅减少。战
9、略实施的结果会如何？战略实施的结果会如何？15德尔塔航空公司的战略与人力资源德尔塔航空公司的战略与人力资源n这种战略所造成的结果是两方面的：一方面这种战略所造成的结果是两方面的：一方面公司的公司的财务状况得到了改善财务状况得到了改善；但是另外一方面，；但是另外一方面，公司的运营公司的运营绩效却骤然下降绩效却骤然下降。在公司消减成本后的两年里，公司。在公司消减成本后的两年里，公司的股票价格翻了一番，并且公司的负债情况有所好转。的股票价格翻了一番，并且公司的负债情况有所好转。n但是关于飞机清洁投诉增加了三倍，准点率大幅下但是关于飞机清洁投诉增加了三倍，准点率大幅下降，行李装运量由第四位降为第七位。
10、员工士气一跌降，行李装运量由第四位降为第七位。员工士气一跌千丈。顾客服务的声誉几近扫地，一些资深管理人员千丈。顾客服务的声誉几近扫地，一些资深管理人员成批离开公司。一年后，艾伦被解雇。成批离开公司。一年后，艾伦被解雇。“不是因为公不是因为公司要破产，而是因为公司的精神要崩溃了司要破产，而是因为公司的精神要崩溃了”。16德尔塔航空公司的战略与人力资源德尔塔航空公司的战略与人力资源研讨研讨：这个案例成功是失这个案例成功是失败的原因是什么？败的原因是什么？为什么？为什么？17物质资源组织资源人力资源组织获取竞争优势的资源组织获取竞争优势的资源这两类资源同人力资源职能接这两类资源同人力资源职能接关联在
11、一起关联在一起人力资源管理的任务就是确保企业的人力资源为企业带来竞争优势。18战略导向人力资源管理内容为了最大限度发挥成效，人力资源管理职能必须全面参与企业的战略过程。这就意味着人力资源管理者应当：投入到企业的战略规划的制定过程之中，并且在这一过程中，既要考虑与人有关的一些管理性问题，同时又要考虑企业的人力资源储备是否具备执行某种战略的特殊能力具备与组织的战略目标有关的特定知识通晓企业需要何种类型的员工技能、行为和态度来支持组织的战略规划制定方案确保雇员具备这些技能、行为和态度19战略性人力资源管理20FedEx（美国联邦快递）UPS（美国联合包裹服务公司）n 分权化：员工被授权采取一切分权化
12、：员工被授权采取一切措施完成工作措施完成工作n 没有细致的条例没有细致的条例n 精细的导向课程，发达的沟通精细的导向课程，发达的沟通渠道，确保员工得到充分信息渠道，确保员工得到充分信息n 每六个月进行一次互动（交谈）每六个月进行一次互动（交谈）技能测试技能测试n 技能工资制技能工资制n 外部招聘外部招聘集中于隔夜快递集中于隔夜快递n 通过时间动作分析规定工作细通过时间动作分析规定工作细节节n 规定工作标准并传达给员工，规定工作标准并传达给员工，天天评估每个人的工作天天评估每个人的工作n 除集体谈判签约外没有员工参除集体谈判签约外没有员工参与与n 高工资、高福利，提供收益分高工资、高福利，提供收
13、益分享计划和股票期权计划享计划和股票期权计划n 内部晋升内部晋升宽产品线，流水化生产宽产品线，流水化生产人力资源管理与公司战略We live to delivery！The best service,lowest price.21Coca-Cola Pepsin 雇佣大学毕业生雇佣大学毕业生n 集中、细致的培训集中、细致的培训n 工作安全性工作安全性n 内部晋升内部晋升n 资历为基础的工资资历为基础的工资n 家庭文化家庭文化n 集中决策集中决策n 针对部门、公司层次的业绩评针对部门、公司层次的业绩评估估维持地位和形象维持地位和形象n 招聘有经验的人招聘有经验的人n 工作安全性低工作安全性低n
14、鼓励个人间的竞争，提拔竞争鼓励个人间的竞争，提拔竞争优胜者优胜者n 股票期权计划股票期权计划n 员工忠诚度低员工忠诚度低n 分权化分权化n 针对个人的业绩评定针对个人的业绩评定通过多元化占领市场空档通过多元化占领市场空档人力资源管理与公司战略22 战略性人力资源管理公司战略公司战略组织架构组织架构业务流程业务流程组织变革组织变革人才发展人才发展员工激励员工激励使命使命/愿景愿景/价值观价值观组织设组织设计计工作分工作分析析绩效管绩效管理理任职资任职资格管理格管理全面薪全面薪酬管理酬管理招聘与招聘与调配调配人才培人才培养养企业文化企业文化企业运作体系企业运作体系HR服务服务HR功能模块功能模块员
15、工关员工关系系23结论 如果不在战略设计之初就考虑人力资源及其管理问题，如果不在战略设计之初就考虑人力资源及其管理问题，则战略很可能从一开始就是注定会失败的，再好的人力则战略很可能从一开始就是注定会失败的，再好的人力资源管理可能也无法弥补战略的缺陷。资源管理可能也无法弥补战略的缺陷。即使是有即使是有“好的好的”战略，但如果组织的人力资源管理战略，但如果组织的人力资源管理体系无法对这种战略提供支持，则战略也往往会由于无体系无法对这种战略提供支持，则战略也往往会由于无法得到真正执行而落空。法得到真正执行而落空。总结：总结：24主要内容主要内容q战略性人力资源管理与战略管理战略性人力资源管理与战略管
16、理q人力资源管理与战略规划和战略执行人力资源管理与战略规划和战略执行q战略性人力资源管理工具战略性人力资源管理工具q战略性人力资源管理步骤战略性人力资源管理步骤25战略与人力资源管理之间的四种联系方式战略职能人力资源管理职能战略职能人力资源管理职能战略职能人力资源管理职能人力资源管理职能战略职能26战略的三个层次发展战略发展战略(Corporate Strategy)竞争战略竞争战略(Competitive Strategy)职能战略职能战略(Functional Strategy)公司公司战略战略A A业务单位业务单位战略战略B B业务单位业务单位战略战略C C业务单位业务单位战略战略人力资
17、源战略研究开发战略财务管理战略生产运作战略市场营销战略27战略执行过程中的五大关键要素战略执行组织结构信息系统工作工作任务任务设计设计报酬报酬系统系统人员（甄选、人员（甄选、培训和开发）培训和开发）组织组织战略战略目标目标组织组织战略战略目标目标28成长战略与人力资源管理战略重点以及人力战略重点以及人力资源管理的角色资源管理的角色 企业着眼点企业着眼点 培培 训训 招聘与配置招聘与配置 薪薪 酬酬 绩效管理绩效管理-兼并兼并/收购收购/重组重组-化解化解冲突，提升技能冲突，提升技能-岗位的内部重新配置岗位的内部重新配置-薪酬管理实践标准化薪酬管理实践标准化-绩效管理实践标准化绩效管理实践标准化
18、 -不断增强自身力量不断增强自身力量-多样化的需求多样化的需求-雇用和晋升雇用和晋升-目标激励目标激励-重点以结果为导向重点以结果为导向内部成长战略内部成长战略外部成长战略外部成长战略29稳定战略与人力资源管理稳定战略稳定战略战略重点以及人力战略重点以及人力资源管理的角色资源管理的角色 企业着眼点企业着眼点 培培 训训 招聘与配置招聘与配置 薪薪 酬酬 绩效管理绩效管理-做自己做得最好的事情做自己做得最好的事情-提高现有技能提高现有技能 -内部晋升内部晋升-内部薪酬公平性内部薪酬公平性 -以行为以及标准为导向以行为以及标准为导向30收缩战略与人力资源管理收缩战略收缩战略战略重点以及人力战略重点
19、以及人力资源管理的角色资源管理的角色 企业着眼点企业着眼点 培培 训训 招聘与配置招聘与配置 薪薪 酬酬 绩效管理绩效管理-业务收缩，向主业靠拢业务收缩，向主业靠拢-替换过时的技能替换过时的技能 -人员裁减；提高士气人员裁减；提高士气-与公司的成功联系在一起与公司的成功联系在一起 -以结果为导向以结果为导向31总成本领先战略与人力资源管理总成本领先战略总成本领先战略战略重点以及战略重点以及人力资源管理的角色人力资源管理的角色n 战略重点战略重点 n 员工扮演的角色员工扮演的角色n 培训开发培训开发n 招聘招聘/配置配置n 薪酬薪酬n 绩效管理绩效管理-效率效率/成本成本-特定的和重复性的特定的
20、和重复性的-特殊的短期技能特殊的短期技能-内部晋升内部晋升-薪酬内部一致性；浮动薪酬比薪酬内部一致性；浮动薪酬比例大；奖励成本节约例大；奖励成本节约-重点以行为为导向重点以行为为导向32差异化战略 通过塑造产品或服务的差异化，在全产业范围中通过塑造产品或服务的差异化，在全产业范围中造成区别于竞争对手的有利差异，从而创造价格溢造成区别于竞争对手的有利差异，从而创造价格溢价。价。差异化来源可以是与众不同的质量、独树一帜的差异化来源可以是与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力或者是杰出的服务、创新的设计、技术的潜在能力或者是杰出的名牌形象。名牌形象。33差异化战略与人力资源管理差
21、异化战略差异化战略战略重点以及战略重点以及人力资源管理的角色人力资源管理的角色n 战略重点战略重点 n 员工扮演的角色员工扮演的角色n 培训开发培训开发n 招聘招聘/配置配置n 薪酬薪酬n 绩效管理绩效管理-创新、风险承担创新、风险承担-创造性的风险承担者创造性的风险承担者-宽广的职业发展通道宽广的职业发展通道-从外部招募更多员工从外部招募更多员工-强调外部薪酬公平性；强调外部薪酬公平性；高额奖励或股票高额奖励或股票-重点以结果为导向重点以结果为导向34集中化战略及其人力资源管理要求n 将有限的资源集中于某一特定的细分将有限的资源集中于某一特定的细分市场，通过满足该细分市场的独特需求市场，通过
22、满足该细分市场的独特需求来赢得竞争优势。来赢得竞争优势。35企业战略与人力资源企业战略与人力资源可持续发展可持续发展理念依据理念依据 使命追求使命追求核心价值观核心价值观战略与竞争优势战略与竞争优势组织的核心能力组织的核心能力客观依据客观依据市场与客户市场与客户客户忠诚客户忠诚为客户创造独特价值为客户创造独特价值员工的核心专长与技能员工的核心专长与技能基基 于于 能能 力力 的的 人人 力力 资资 源源 开开 发发 与与 管管 理理 系系 统统 36西南航空公司的业绩及其战略公司业绩公司业绩n 19711971年开始运营，从年开始运营，从19731973年开始从不亏损。年开始从不亏损。1972
23、-921972-92年间股票回报率年间股票回报率21.8%21.8%，20102010年年3 3月共有月共有541541架飞机，架飞机，20102010年利润年利润1.421.42亿美元。员工总人数亿美元。员工总人数3.53.5万人，每天万人，每天33003300个航班。个航班。n 盈利性、安全性、准点率、行李准确率高；成本、客户投诉率低盈利性、安全性、准点率、行李准确率高；成本、客户投诉率低n 多次名列美国多次名列美国“最佳雇主最佳雇主”名单的前列。名单的前列。战略特征战略特征n 内部成长战略兼具三种战略特点的竞争战略内部成长战略兼具三种战略特点的竞争战略n 只在中等城市和大城市二级机场间开
24、设短程、点对点飞行服务只在中等城市和大城市二级机场间开设短程、点对点飞行服务n 高密度的航班和低廉的票价，公共汽车理念：不预定座位；没有公务高密度的航班和低廉的票价，公共汽车理念：不预定座位；没有公务舱；不对号入座；不联程中转；不供餐食；收回登机牌；舱；不对号入座；不联程中转；不供餐食；收回登机牌；n 只买波音只买波音737737；维修服务外包，；维修服务外包，70%70%的航班的航班1515分钟起降分钟起降37西南航空公司的人力资源管理实践举例招聘招聘n 要求员工忠诚、稳定、操作标准化；友好、多技能、努力、心态好。要求员工忠诚、稳定、操作标准化；友好、多技能、努力、心态好。n 招聘以态度为基
25、础，注意性格尤其是幽默感。招聘以态度为基础，注意性格尤其是幽默感。n 内部员工推荐和同事、客户面试。内部员工推荐和同事、客户面试。1,1641,164对夫妻（对夫妻（2,3282,328人）。人）。n 20102010年一共收到年一共收到 90 00490 004份简历，新雇用员工份简历，新雇用员工831831名（名（0.92%0.92%）。）。绩效与奖金绩效与奖金n 所有员工的奖金是根据里程数计算的。所有员工的奖金是根据里程数计算的。n 奖励团队合作。飞行员帮行李员装卸行李。奖励团队合作。飞行员帮行李员装卸行李。利润分享政策利润分享政策u 19731973年开始实行利润分享计划；员工奖金的年
26、开始实行利润分享计划；员工奖金的2/32/3必须投资于公司股票。必须投资于公司股票。员工拥有大约员工拥有大约8%8%的公司股票。的公司股票。38西南航空公司的使命陈述西南航空公司的使命西南航空公司的使命 致力于提供最高质量的客户服务，并在其中融入温暖、友好、个人自豪感致力于提供最高质量的客户服务，并在其中融入温暖、友好、个人自豪感以及公司精神。以及公司精神。对于我们的员工对于我们的员工 我们承诺为员工提供有着公平的学习和个人成长机会且稳定的工作环境。我们承诺为员工提供有着公平的学习和个人成长机会且稳定的工作环境。我们鼓励员工为改善西南航空公司的有效性而发挥自己的创造性和创新性。我们鼓励员工为改
27、善西南航空公司的有效性而发挥自己的创造性和创新性。总而言之，我们的全体员工都将得到相同的关注、尊重以及照料，同时也期总而言之，我们的全体员工都将得到相同的关注、尊重以及照料，同时也期望他们能够与公司外部的每一位客户来分享自己所受到的这种对待。望他们能够与公司外部的每一位客户来分享自己所受到的这种对待。1988年年1月月 39主要内容主要内容q战略性人力资源管理与战略管理战略性人力资源管理与战略管理q人力资源管理与战略规划和战略执行人力资源管理与战略规划和战略执行q战略性人力资源管理工具战略性人力资源管理工具q战略性人力资源管理步骤战略性人力资源管理步骤40战略性人力资源管理的工具n关键绩效指标
28、法KPIn平衡记分卡BSC41关键绩效指标（KPI）的含义KPI（Key Performance Indicator）一种考评的新方法一种绩效管理的新模式n 关键绩效指标法关键绩效指标法：是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法，它首先是企业根据宏观的战略目标，经过层层分解之后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。n 关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性的指标。n KPI不仅是衡量企业战略实施效果的监测手段，更应该成为实施企业战略规划的重要
29、工具。42小测试n 2003年10月15日，中国进行首次载人航天发射。为确保这次载人航天发射万无一失，我们国家甄选了三位优秀的宇航员，但是只能有一位进舱升空。n 请列出这三位宇航员的姓名：杨利伟杨利伟聂海胜聂海胜翟志刚翟志刚？43 案例案例：300条鲸鱼突然死亡的报道 鲸鱼沙丁鱼 44案例：某电信软件供应商KPI案例优秀的优秀的软件软件企业企业领先的专领先的专业市场业市场贴身的客贴身的客户服务户服务快速的利快速的利润增长润增长文化和组文化和组织的保证织的保证技术领先的技术领先的人力资源人力资源严格的质量严格的质量保证体系保证体系步骤1：KPI维度分析45案例：某电信软件供应商KPI案例步骤2：
30、KPI要素解析技术领先的技术领先的人力资源人力资源贴身的贴身的客户服务客户服务领先的领先的专业市场专业市场快速的快速的利润增长利润增长文化和组织文化和组织的保证的保证严格的质量严格的质量保证体系保证体系技技术术人人员员数数量量专专家家保保有有数数量量人人员员流流失失率率合合作作资资源源客客户户依依存存度度品品牌牌影影响响力力产产品品竞竞争争力力客客户户满满意意度度服服务务速速度度效效率率客客户户教教育育成成功功率率合合同同签签订订额额费费用用控控制制额额其其他他贡贡献献额额组组织织的的效效率率文文件件接接受受程程度度CMM3流流程程管管理理IS9001流流程程管管理理外外购购产产品品管管理理4
31、6案例：某电信软件供应商KPI案例步骤3：选择KPI指标n 有效性n 可量化n 易测量 领先的专业领先的专业市场市场客户依存度客户依存度品牌影响力品牌影响力产品竞争力产品竞争力多次购买客户多次购买客户比例比例单一客户消费单一客户消费绝对额绝对额客户推荐购买客户推荐购买产品比例产品比例目标客户知晓目标客户知晓比率比率新产品销售比新产品销售比例的变动指标例的变动指标产品市场占有产品市场占有率率47案例：某电信软件供应商KPI案例步骤4：汇总形成一级KPI指标表KPI维度KPI要素KPI指标技术领先的人力资源技术人员数量技术人员比例、硕士以上高学历人员比例、大专以下低学历人员比例技术人员比例、硕士以
32、上高学历人员比例、大专以下低学历人员比例专家保有数量专家人数比例、专家数量覆盖业务线比例、专家高学历人数占专家总数专家人数比例、专家数量覆盖业务线比例、专家高学历人数占专家总数比例比例人员流失率人员流失率、技术人员流失率、高级技术人员流失率、招聘人员补充率、人员流失率、技术人员流失率、高级技术人员流失率、招聘人员补充率、招聘人员补充适应率招聘人员补充适应率合作资源合作厂商绝对数、技术合作优秀厂商比例、先进的合作技术比例合作厂商绝对数、技术合作优秀厂商比例、先进的合作技术比例领先的专业市场客户依存度多次购买客户比例、单一客户消费绝对额、客户推荐购买比例多次购买客户比例、单一客户消费绝对额、客户推
33、荐购买比例品牌影响力产品知晓比例、金银铜牌产品占销售产品比例、新产品销售比例变动指产品知晓比例、金银铜牌产品占销售产品比例、新产品销售比例变动指标标产品竞争力市场占有率、同等价格客户选择我公司产品的次数、高价购买新产品比市场占有率、同等价格客户选择我公司产品的次数、高价购买新产品比例、销售丢单占总投单的控制指标例、销售丢单占总投单的控制指标贴身的客户服务客户满意度满意度提高指标、表扬信数量增加值、投诉数量减少值满意度提高指标、表扬信数量增加值、投诉数量减少值服务速度效率平均处理平均处理case用时、平均故障消失率、到达服务现场的时间与里程指标用时、平均故障消失率、到达服务现场的时间与里程指标客
34、户教育成功率新客户增加指标、客户一次消费额增加指标、客户推荐购买产品比例新客户增加指标、客户一次消费额增加指标、客户推荐购买产品比例48案例：某电信软件供应商KPI案例步骤4：汇总形成一级KPI指标表KPI维度KPI要素KPI指标快速的利润增长合同签订额当年合同签订总额、当年合同签订毛利润、当年合同签订资产当年合同签订总额、当年合同签订毛利润、当年合同签订资产软件指标软件指标费用控制额合同销售费用控制指标、合同生产成本控制指标、合同产品返合同销售费用控制指标、合同生产成本控制指标、合同产品返修率降低指标、产品客户订单变动率降低、合同平均执行时间修率降低指标、产品客户订单变动率降低、合同平均执行
35、时间减低指标、管理费用控制指标、其他成本控制指标减低指标、管理费用控制指标、其他成本控制指标其他贡献额补贴收入实现额、财务费用降低额、交付税费的准确率补贴收入实现额、财务费用降低额、交付税费的准确率适应的企业文化和高效的组织保证组织的效率部门对部门需求响应率、部门岗位处理事项完成平均用时、岗部门对部门需求响应率、部门岗位处理事项完成平均用时、岗位平均有效工作时间位平均有效工作时间文化的接受程度员工接受企业文化培训率指标、员工对企业文化认可度指标、员工接受企业文化培训率指标、员工对企业文化认可度指标、企业文化宣传次数和培训数指标企业文化宣传次数和培训数指标严格的质量管理CMM3流程管理CMM3流
36、程覆盖项目组考核指标、流程覆盖项目组考核指标、CMM3流程应用效果检查次流程应用效果检查次数指标数指标IS9001流程管理IS9001流程覆盖公司管理过程指标、流程覆盖公司管理过程指标、IS9001流程培训与内审流程培训与内审次数指标、次数指标、IS9001流程外审一次通过考核指标流程外审一次通过考核指标外购产品管理外购产品故障发生率降低度指标、外购产品市场评价提高度指外购产品故障发生率降低度指标、外购产品市场评价提高度指标、外购产品成本降低率指标、外购产品退换货降低率指标标、外购产品成本降低率指标、外购产品退换货降低率指标49案例：某电信软件供应商KPI案例步骤5：形成关键成功因素与部门关联
37、度评价表关键因素关键因素部门部门市场市场服务服务研究研究电信电信IT质量质量商务商务财务财务人事人事1J1技术人员数量技术人员数量23312J2专家保有数量专家保有数量13323J3人员流失率人员流失率23314J4合作资源合作资源3125S1客户依存度客户依存度1236S2品牌影响力品牌影响力1237S3产品竞争力产品竞争力32118F1客户满意度客户满意度219F2服务速度效率服务速度效率2110F3客户教育成功率客户教育成功率1211L1合同签订额合同签订额122312L2费用控制额费用控制额32113L3其他贡献额其他贡献额2114W1组织的效率组织的效率2115W2文化的接受程度文化
38、的接受程度233116Z1CMM3流程管理流程管理323117Z2IS9001流程管理流程管理322118Z3外购产品管理外购产品管理32150举例公司业务重点KPI1.在2013年维持或增加市场份额市场份额维持在30%或增加到32%，销售额达到20亿2.通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%XX公司2013年公司业务重点公司业务重点与策略目公司业务重点与策略目标标各一级部门各一级部门KPI指标指标公司业务重点公司业务重点KPI销售部销售部生产部生产部人力资源部人力资源部1.在在2013年维年维持或增加市场持或增加市场份额份额市场份额维市场份额维持在持在30%或或增加到增加到32%销
39、售额销售额20亿亿 市场占有市场占有率率30%或或增加到增加到32%客户满意客户满意度为度为80%采购缺陷率采购缺陷率降低降低5%单板加工合单板加工合格率为格率为95%废品次品数废品次品数量减少量减少5%工艺改进工艺改进销售人员及时满销售人员及时满足率足率100%骨干员工流失率骨干员工流失率降低降低2%在生产部推行在生产部推行5S活动，活动，8月底完月底完成成生产人员技能合生产人员技能合格率为格率为95%销售额达到销售额达到20亿亿2.通过减少废通过减少废品数量提高利品数量提高利润率润率废品、次品废品、次品数量减少数量减少5%各一级部门与公司KPI之间联系对照表51KPI举例公司优秀公司优秀利
40、润与成长利润与成长客户满意客户满意市场领先市场领先管理改进与文化建设管理改进与文化建设产品开发产品开发52市场领先市场领先建立和完善营效网络销售增长提高品牌形象确保市场，特别是新行业市场的份额完善价格体系建立市场快速响应机制加强市场前导组织，抓住新的市场机会点放大分销功能，极力扩大市场覆盖面，尽快进入新行业以行业销售为主线建立市场组织新市场的销售额保证2亿，力争3亿全年实现销售收入6亿，力争10亿通过建立样板点，扩大公司的产品和形象宣传通过公司文化和管理的宣传，加深目标客户对公司的深入了解和认同充分利用媒体和社会活动，提高目标市场对公司品牌的认知度拓展海外市场狠抓大客户通过提供有特色的产品新功
41、能和新使用方法、极力拓展老产品在新行业的市场适时调整营效战略，努力扩大市场份额53产品开发产品开发新产品的销售比重新产品新功能响应市场的速度研发机制的改进提高产品的竞争力保证交换机类和安全类产品的及时推出根据市场发展趋势和公司战略进行新产品立项，主体新产品的立项数不少于3项组织有效资源，确保适合新行业的老产品的新功能开发根据市场需要，配置适当资源，保证产品开发进度控制产品的投入产出比工程实现技术模块化，为未来开发效益打好基础在组织上实行技术研究与工程实现分离从客户使用方便出发，生产傻瓜式产品在设计中构筑成本，提高产品性价比深刻理解客户需求，采用差异化战略设计产品功能充分利用公司已有的技术模块和
42、器件选型，提高公司资源效益建立以市场评判为准则的评判机制完善项目管理制度，大力推进软件管理工程54管理改进与管理改进与文化建设文化建设建设职业化队伍企业文化建设优化工作流程、完善制度建设建立绩效评价体系分析公司目前信息平台现状，抓住关键问题点优先考虑投入资源，构建能适应公司发展需要的计算机信息管理系统通过员工的职业化行为资格认证，促使员工提高职业化水平建立各类职位的职业化行为标准，并有效地组织推行重点解决部门间接口流程问题不断完善薪酬福利体系，提高分配的客观性强化工作流程执行情况监督和改造通过建立目标责任体系，使公司的战略目标层层传递下去通过加强宣传与培训，使各级干部深刻理解与掌握绩效管理通过
43、强化绩效管理过程和完善绩效管理体系，促进各级干部提高管理水平以评价为基础，建立有效的分配机制，充分体现分配的激励性适度调整现有组织构架，提高工作流程速度通过加强宣传与培训，使全体员工树立职业化观念建立全面预算体系完善信息管理平台建立和规范薪酬福利体系建立公司的预算体系和管理制度建立与完善有效的财务分权与监督机制通过强化培训，使各级干部有效实施预算管理明确员工职业发展道路，强化员工自我学习提高强化公司企业文化在员工中的宣传，并在各级员工中树立榜样人物加强各级干部对公司文化的深刻理解和认同，强化各级干部对企业文化的传导作用在公司成长的基础上，提供同行业中有竞争力的薪酬水平不断完善有效的评价机制，提
44、高评价的客观性55利润与成长利润与成长控制成本员工队伍建设基地建设提高人的效益加强对各级部门的费用核算完善公司各环节（尤其是研发、生产、采购和销售），成本监控点的设定，确保预警体系运行，及时启动预警处理（非正常费用政策）建立内部人才竞争与淘汰机制分层分类、切合工作需要的多种形式的培训建立公司西区和南区基地根据公司发展需要，综合考虑内部培养与适当引进特殊人才加强各级部门主管考核和部门效益核算改善内部工作流程加强对各岗位人员配置的合理性审查和岗位工作量的核定加强员工培养，提高员工效率加强“四高”人才的选拔、培养与梯队建设建立价格认证体系适度的研发人才储备56客户满意客户满意提供优质服务保证及时供货
45、提高产品质量保持快速反应的客户服务方式合理的承诺生产周期保证材料及时采购提高销售预测的准确性签订营效合同时保证供货期的合理性明确服务规程、提高服务效率、规范服务行为确保产品开箱合格率狠抓产品直通率严格贯彻ISO9001质量保证体系，为实现94版到2000版的质量体系转换作准备57关键绩效指标的审核 n 多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？n 这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？n 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？n 任职者是否能控制该指标的结果？58案例：销售人员的评估标准某公司的销售部门准备对销售人员进行绩效评估。销售经理拟订的评估标准有以下几
46、条：公司战略目标：扩大市场占有率上述各个评估标准是否与公司战略相符？如果要简化，如何进行？年度销售额 对客户的服务态度 客户来访之前是否把资料准备齐全 是否在客户购买产品后的3天内对客户进行回访 开发新客户的数量 是否按时上下班 能否团结同事59战略性人力资源管理的工具n关键绩效指标法KPIn平衡记分卡BSC60平衡计分卡（BSC）1992年，罗伯特S卡普兰（Robert S.Kaplan）、大卫P诺顿（David P.Norton）在对当时绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行的项目研究基础上，在哈佛商业评论上发表“平衡计分卡：良好绩效的测评体系”，第一次提出了平衡计分卡（The Bala
47、nced Scorecard）的概念，后又发表了“平衡计分卡的实际应用”（1993）、“把平衡计分卡作为战略管理体系的基石”（1996），使平衡计分卡的理论更加完善。平衡计分卡最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标，以实现战略和绩效的有机结合。61建立关键业绩指标（KPI）体系 平衡计分卡财务如何在控制成本的情况下给客户带来最大的价值？如何让股东满意？客户明确谁是我们的顾客？我们应该如何为客户创造价值？学习与成长为了达成愿景，应该怎样做才能保持持续的成长和学习能力？内部流程为了使我们的客户满意，那些业务流程应该有所
48、改进？公司战略平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核的目标。平衡计分卡为公司关键业绩指标的设立指明了方向。62平衡计分卡的四个层面：财务面长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值生产率战略增长战略n降低销售人员及行政方面的费用支出n提高产品研发设计的成功率n增加新产品与市场n让客户享有更加稳定周到的运营服务n让客户使用我们更多的服务63平衡计分卡的四个层面：客户面n增加新的行业的大客户n增加新产品的数量n提高服务运营的稳定性价格可用性功能服务伙伴关系品牌质量选择产品与服务情况关系形象
49、n加强与客户的联系，拓展行业资源n提升公司的行业品牌形象64平衡计分卡的四个层面：内部营运面运营管理流程法规和社会流程创新流程客户管理流程 n开心工作，提高员工的工作效率n建立积极有效的客户反馈机制n交叉销售产品线n建立客户关系管理的管理系统n系统地推广公司的品牌形象n规范化设计开发新产品和服务，缩短周期n积极识别新产品发展机会，并形成概念n聘用合适的员工，完善雇工关系n加强与运营商的沟通65人力资本信息资本组织资本n积极学习产品开发与客户关系管理等业务的规范化管理方法n建立知识管理的系统，分享市场信息与工作经验n充分的客户关系管理，让各部门的员工了解客户对我们服务的反应n让公司的每一个人都明
50、确公司及个人的目标n倡导团队合作，明确团队成员的分工与职责，提高团队工作效率n吸引专业的员工进入公司n各部门都要按业绩付酬平衡计分卡的四个层面：学习与成长面66指标类别指标类别指标侧重指标侧重指标名称指标名称财务指标财务指标财力效益状况销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率资产运营状况投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率偿债能力状况货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比发展能力状况销售营业增长率资本积累率，总资产增长率，固定资产成新率，三年利润平均增长率，三年资本增长率客户指标客户指标价格状况价格波动比率服务状况促销效益比率，客户满意度，客户档案
