1、第二章 运营战略与竞争力n竞争战略：保持差异，以独特价值主导43个国家的市场n物美价廉：比竞争对手便宜30-50%，4年降价20%Bang杯被重新设计3次，为了在运输托盘上多放些864只1280只（加一个圈）2024只（柄、矮）运输费用降低60%新版Trofe杯底部V形槽防止洗碗机里底部溅水杯形快速成型、窑炉中少占空间 第二章 运营战略与竞争力n竞争战略就是要保持差异。它意味着企业精心选择不同的活动来传递独特的价值。n例如美国西南航空公司在一些中型城市和大城市的次要机场之间提供价格低廉的直航服务。n避开大型机场，不飞长途航班n频繁班次，低廉票价n大多数管理者从顾客的角度描述他们的战略定位：n例
2、如：西南航空向价格敏感和重视舒适的顾客提供服务n战略决策的精髓在于选择与对手不同的的活动，否则，战略只是市场营销的口号，经不起市场竞争。n服务齐全的航空公司n西南航空公司则相反n国内的春秋航空公司。2.1 运营战略n运营战略是围绕如何利用企业资源支持长期竞争战略制定各项政策和计划。n运营战略与公司层战略相辅相成，内容广泛n战略涉及到长期的过程，期间必然会有很多的变化n运营战略中的决策涉及流程设计及支持该流程的企业基础设施的设计n流程设计包括选择适当的技术、估计流程持续时间、流程中库存的作用及确定流程的位置。n基础设施设计决策包括要考虑计划和控制系统的逻辑关系、质量保证和控制方法、工资结构及运营
3、职能机构等。n运营战略可以被视为协调运营目标和更大组织目标的计划过程的一部分。组织目标随时间而改变n从历史的角度看：美国二次大战后经历极大的消费需求，强调生产大量产品满足需求；相反，同一时期日本制造企业注意力集中在产品质量上。因此不同国家企业为保持竞争力竞争重点不同。战略成功关键是在于明确竞争重点，了解结果，并权衡。2.2 运营竞争维度n2.2.1 竞争维度能形成企业竞争地位的竞争维度：1.成本或者价格“使产品或者服务价格便宜”2.质量提供优质的产品或服务n设计质量、工艺质量3.交付速度快速生产产品或提供服务4.交付可靠性在承诺的时间送达5.应对需求变化的能力改变批量6.柔性和新产品开发速度改
4、变产品 7.特定产品的其他标准支持产品本质上主要都是服务性的（1）技术联系和支持（2）迎接项目的启动期（3）供应商售后服务（4）环保因素（5）其他维度：颜色、尺寸、质量、装配线布局、产品定制以及产品组合等2.2 运营竞争维度n2.2.2 权衡的观点n运营战略观点的中心是运营重点和对其的权衡上。原因之一是下一个运营策略不可能在所有的维度上都做的最好。管理者必须确定企业成功的关键因素。n例如：关注交货期，不成不能提供多品种。同样低成本无法兼顾交货速度或灵活性。对于已有大型设备的企业，斯金纳提出了厂中厂（PWP），避免混淆n一个战略定位并不是可持续的，除非与其他定位相融合。矛盾时需要权衡。n如：航空
5、公司可以选择提供餐饮，也可以选择不提供食品，但不能两全其美n骑墙策略企业想采用一个成功模式又希望保持现有的定位。如：大陆航空公司新服务：大陆轻便繁忙的空港+行李周转误点或航班取消旅行社佣金投诉顾客回馈2.2 运营竞争维度n2.2.3 订单赢得要素和订单资格要素：运营和营销的关系n订单赢得要素是指企业的产品服务区别于其他企业的产品服务的评价标准。可能是产品的成本（价格）、质量、可行性或其他在早期形成的特点。n订单资格要素是指允许一家企业的产品参与竞争的资格筛选标准。企业在经营过程中要不断对拥有订单资格的企业进行重新评估。n订单赢得要素和订单资格要素会随时间发生变化。n例如：20世纪70年代日本企
6、业进入汽车市场时改变了产品赢得订单的方式，由价格为主导变成以质量和可靠性为主导因素。美国汽车制造商丧失订单。80年代后期，美国企业提高产品质量重新进入市场。现在汽车的赢得订单因素因为车型 不同而差异很大。可靠性，设计特征、耗油量最优性价比2.3 企业战略设计过程nRobert Kaplan和David Norton在集中战略组织中创造了咨询工作中的通用战略模版。n战略设计的开端，并按企业修正。n帮助描述战略，提高思维质量。n可用于战略分析，也可用于战略设计。提升股东价值收益成长战略生产力战略寻求政府的经营特许提高客户价值改进成本结构提高资产利用率新收入来源股东价值已动用资产回报率客户利润单位成
7、本资产利用率客户价值定位争取客户保留客户产品领先亲和客户客户满意产品/服务属性出色运营客户计划关系财务计划形象学习成长计划价格质量时间性能服务关系品牌内部计划战略能力战略技术行动环境受推动的员工建立特权(创新过程)增加客户价值(客户管理过程)实现出色运营(运营过程)成为优秀的企业公民(规章和环境过程)Kaplan和Norton的通用战略系统图2.3 企业战略设计过程n2.3.1 财务计划n财务目标：投资收益率、已动用资本收益率、经济增加值、其他指标n两种实现财务绩效的基本战略：成长和生产力n收入成长战略关注开发收入和利润的新来源(1)获得特许。新产品、新市场、新客户。大量变化，时间长(2)增加
8、客户价值。扩展现有客户与企业的关系。中期，整合顾客和改进系统n生产力战略主要是以运营活动的有效执行支持现有客户。关注缩减成本和提高效率。(1)改进成本结构。降低产品或服务的直接成本，缩减直接成本，和其他业务部门共享资源(2)提高资产利用率。提高资源利用率，谨慎对现有资产买入或卖出，减少所需有固定资产n生产力战略通常比成长战略成效快。做好平衡，使成本和资产的缩减不影响企业的成长。企业起步阶段：花费大，不十分注重成本和生产力；成熟期：注重成本缩减和资产利用率。2.3 企业战略设计过程n2.3.2 客户计划n客户计划是战略的核心，决定了企业如何实现成长。价值定位决定了如何争取新客户或获得更多现有客户
9、的份额。价值定位是建立整个战略结构图的过程中的最重要一步，即在市场上实现与对手的差异。三种方法：(1)产品领先。产品领先的企业将产品推向未知的没有尝试的或者迫切需求的领域。索尼，英特尔(2)客户亲和。一个具有客户亲和力的企业与客户建立这样的关系，他们要知道向谁出售产品和服务。n家得宝公司：来自美国全球领先的家居建材连锁超市，成立于1978年，是全球最大的家居建材用品零售商，拥有超过2200家的连锁商店，遍布美国、加拿大、墨西哥及中国。织构架是随着市场的变化和企业发展的不同阶段进行调整的。(3)出色运营。企业提供其对手无法提供的便于购买的质量与价格的组合。麦当劳，戴尔，美国西南航空n成功的企业需
10、在某一方面很出色而另两方面保持一定的水准。例如：家得宝销售，产品。英特尔、索尼产品，服务较好。麦当劳价格、顾客感知质量、提前期2.3 企业战略设计过程n2.3.3 内部计划n内部计划确定了组织要掌握的用于支持客户价值定位的业务流程和特定活动。明确结果和怎样达到结果。n包括四组业务流程。和三种客户价值计划相一致，并要加入规章和环境考虑。n产品领先策略要求领先的创新过程创造出性能最优的产品，并引入市场。客户管理过程关注迅速获取新客户，巩固优势。n客户亲和战略要求出色的客户管理过程。创新过程由目标客房的需求推动，关注新产品开发，提升服务，解决客户问题。n出色运营的战略强调成本、质量、处理过程的快捷、
11、卓越的供应商关系，供应和分销过程的速度和效率。n规章和环境卓越的战略对于 通信和能源公司十分重要，价格和运作某种程度受政府约束。2.3 企业战略设计过程n2.3.4 学习成长计划n学习成长计划确定实现高水平的客户关系和良好的运作活动所需要的无形资产。n学习成长计划包括：n(1)战略能力要求员工具备支持战略的战略技术和知识n(2)战略技术是支持战略所需的物料、工艺技术、信息系统、数据库、工具和互联网。n(3)行动环境提供了激励、协调员工和授权，实现战略的文化转变。nKaplan和Norton发明了平衡记分卡的概念来描述如何实施一体化战略。Rockwater的案例nKanplan和Norton用B
12、rown&Root能源公司Rockwater作为案例进行了分析nRockwater在全球承接大型石油公司的海底工程项目n两项提升资产回报率的战略计划：1）出色运营，所见成本和提升质量；2）客户管理，与目标客户（第一层）发展长期合作关系。都要求员工具备新的能力和态度。n价值创造：短期出色运营；中期增加客户价值；长期客户忠诚和发展新客户 满意顾客比不满意顾客酬金到帐时间短30到90天。Rockwater的战略系统图资产回报率新收入来源现金流项目利润率 收入共享的项目 后续销售收入第一层顾客第二层顾客 客户满意建立公司法则客户计划与客户工作时间财务计划 参与学习成长计划增值合作伙伴出色运营收益共享的
13、项目返工内部计划战略技能士气和赋予能力战略技术 支票到账 价格指数增值合作伙伴提升客户价值建议项目战略账户管理安全项目绩效A2A1A3A4B1B2B3B42.4 战略配合运营活动配合战略n企业运营的各种相互关联的n有成效降低成本n一系列业务组合支持公司战略。n美国西南航空n快速地面周转频繁运转班次，提高收音机利用率高度便利和成本低廉的定位n方法n柔性组织工作效率n避免其他业务餐饮，预订，行李转送。n机场不拥堵，航线长度和类型，同一型号飞机西南航空公司战略实施的活动系统图有限的乘客服务有限范围旅行社代理频繁可靠的起飞精益高效的地面机场员工飞机利用率高票价低廉在中等城市和次要机场短暂停留的直航航线
14、自动售票机器标准的737客机员工股票 份额高柔性的公司合同员工津贴高15分钟机场周转没有套餐没有预定座位西南航西南航空的低空的低价航线价航线与其他航班无转机业务没有行李周转宜家的活动系统图附有充分说明信息的目录、陈列架和标签运输及安装便利有限的有限的乘客服务乘客服务家具的家具的模块化设计模块化设计降低降低制造成本制造成本客户自选客户自选从节约制造成本出发的室内设计位于郊区的店铺位顾客提供充足的停车位能进行大量业务操作的商店布局大多数种类的商品保佑库存100%外包于长期合作的供应商种类繁多，但不失制造的便利提高后续购买的可能性客户自己安装客户自己搬运更多冲动型消费全年保有库存提高现货 库存易拆装
15、组件有限的售货员2.4 战略配合运营活动配合战略n2.4.1 制造业运营战略柜架-从顾客需求到订单完成n需要用战略的眼光确定目标市场、产品线以及核心企业和运营能力技术系统研发人分销财务管理支持平台支持平台人力资源管理信息管理供应商能力运作能力企业生产能力质量 依赖性 柔性 价格 进度 竞争角度和需求新产品 现有产品顾客需求新产品开发销售订单完成情况战略视角战略视角运营战略框架：从客户需求到完成订单2.4 战略配合运营活动配合战略n2.4.2 建立制造战略n建立制造战略的主要目标在于：(1)将需求的竞争维度转变为运营的特定绩效要求(2)制定必要的计划以确保运营(或企业)能力足以实现这些要求n确定
16、维度优先级顺序的步骤如下：(1)根据产品组将市场细分；(2)明确产品要求、需求形式、每组的利润率；(3)确定每组的订单赢得要素和订单资格要素；(4)将订单赢得要素转化为特定的绩效要求。两种产品的运作战略2.4 战略配合运营活动配合战略n2.4.3 服务业中的运营战略n服务型企业，企业战略与运营战略不可分割n制造业的战略概念同样适用n2.4.3 互联网辅助战略n很多情况下，互联网是辅助补充，而不是颠覆传统nWalgreen是美国最成功的药品连锁店，90%的顾客，网上订购处方药，就近到门店取药n网上求职，投递容易，筛选需要成本2.5 通过运营进行竞争n沃尔玛 沃尔玛1972年上市时，在阿肯色、密苏
17、里和俄克拉荷马的农村地区经营了30家折扣店。10多年后，拥有650家商店，销售额达47亿美元。1987年有1200家（为竞争对手凯马特的一半），收入为160亿美元（相当于凯马特的60%）。此时凯马特在忙于多元化和树立迎合高端消费者的形象。1993年，沃尔玛的销售额为670亿美元，超过凯马特近一半，80%的店面面临沃尔玛的竞争。凯马特尝试重金购买自动化扫描仪、新产品采购和存货控制系统。但员工缺乏使用技能，数据错误百出。2004年，西尔斯和凯马特合并。沃尔玛是怎样变成美国折扣零售商的领导者的沃尔玛是怎样变成美国折扣零售商的领导者的2.5 通过运营进行竞争沃尔玛的竞争能力总结沃尔玛的竞争能力总结竞争
18、优势：仓库和店面的管理系统选址独特文化：价值观、技能、技术、供应商与顾客关系、人力资源和激励方法。能力归类基于物资或信息转化过程的过程能力创造出低成本和高质量基于系统（协调）的运营能力巩固了提前期、产品和服务范围广、按需定制能力和快速开发产品的能力。基于组织的能力掌握新技术、设计和引进新产品的能力、比对手更快地让新工厂投入生产 这些能力都难于模仿2.6 生产率度量nKPI（关键绩效指标）n生产率n华尔街如何评价运营绩效生产率=产出投入The balanced scorecard华尔街采用的效率度量指标：汽车制造商之间的比较华尔街采用的效率度量指标：个人电脑制造商之间的比较关键术语n运营战略n厂中厂n骑墙n订单赢得要素n订单资格要素n活动系统图n核心能力n关键绩效指标n生产率
