1、整分合原那么整分合原那么(n me)整分合原那么的含义整分合原那么的含义现代管理活动必须从系统原那么出发，把任何管理对象、问题，视为一个复杂的社现代管理活动必须从系统原那么出发，把任何管理对象、问题，视为一个复杂的社会目的组织系统。首先，从整体上把握系统的环境，分桥系统的整体性质、功能，确定会目的组织系统。首先，从整体上把握系统的环境，分桥系统的整体性质、功能，确定出总体目标；然后围绕着总目标，进行多方面的合理分解、分工，以构成系统的结构与出总体目标；然后围绕着总目标，进行多方面的合理分解、分工，以构成系统的结构与体系；在分工之后，要对各要素、环节、局部及其活动进行系统综合，协调管理，形成体系
2、；在分工之后，要对各要素、环节、局部及其活动进行系统综合，协调管理，形成合理的系统流通构成，以实现合理的系统流通构成，以实现(shxin)总目标。这种对系统的总目标。这种对系统的“整体把握、科学分解、整体把握、科学分解、组织综合的要求，就是整分合原那么。组织综合的要求，就是整分合原那么。概括地说，整分合原那么，是指为了实现高效率管理，必须在整体规划下明确分工，在分概括地说，整分合原那么，是指为了实现高效率管理，必须在整体规划下明确分工，在分工根底上进行有效的综合。在这个原那么中，整体是前提，分工是关键，综合是保证。因为，工根底上进行有效的综合。在这个原那么中，整体是前提，分工是关键，综合是保证
3、。因为，没有整体目标的指导，分工就会盲目而混乱，使整体受到没有整体目标的指导，分工就会盲目而混乱，使整体受到“五马分尸之苦；离开分工，整体五马分尸之苦；离开分工，整体目标就难以高效实现。如果只有分工，而无综合或协作，那么也就无法防止和解决分工带来的目标就难以高效实现。如果只有分工，而无综合或协作，那么也就无法防止和解决分工带来的分工各环节的脱节及横向协作的困难，不能形成分工各环节的脱节及横向协作的困难，不能形成“凝聚力等众多问题。管理必须有分有合，凝聚力等众多问题。管理必须有分有合，先分后合，这是整分合原那么的根本要求。先分后合，这是整分合原那么的根本要求。由于系统的层次性，从整体上看，整分合
4、也是相对的。现代管理活动形成总体由于系统的层次性，从整体上看，整分合也是相对的。现代管理活动形成总体上的整分合，就具体某一方面，局部管理活动，也同样表达出许多小的、局部的整上的整分合，就具体某一方面，局部管理活动，也同样表达出许多小的、局部的整分合。分合。第一页，共三十五页。整分合原那么在管理整分合原那么在管理(gunl)中的应用中的应用n应用整分合原那么，般经过整体目标确立、系统分解、组织综合三个步骤：n一确立整体目标n整分合原那么实施的前提条件，实质上就是从整体角度设计组织系统的结构功能，确定系统的总体目标。但这离不开对以下因素的分析：n1、对系统环境的分析。根据系统原那么，管理组织是一开
5、放性系统，与外部环境密切相关。系统环境对系统本身具有一定的影响和制约作用。因此，在设计系统结构，确定系统整体目标时，必须充分了解和分析系统环境的状况以及可能对系统产生的影响，尽可能满足环境和适应环境的要求。n2、对系统本身属性的分析。即包括对管理组织中存在多少构成(guchng)要素或子系统；各要素或子系统的结构、功能如何；各要素或子系统之间的关系及相互作用状况如何等的分析。第二页，共三十五页。n二系统分解二系统分解n科学的系统分解实质上就是把管理职能划分为各个局部并确定各局部之间的联系。对于组织成员科学的系统分解实质上就是把管理职能划分为各个局部并确定各局部之间的联系。对于组织成员个人及部门
6、活动而言，表现为分工；而对目标、方案等，那么为分解。例如，对不同的人分配做不同个人及部门活动而言，表现为分工；而对目标、方案等，那么为分解。例如，对不同的人分配做不同的工作，把不同的人群组成不同的部门，确定其职责，就是分工；把企业总方案分为假设干不同性质的工作，把不同的人群组成不同的部门，确定其职责，就是分工；把企业总方案分为假设干不同性质的部门、个人方案，那么为分解。我们这里将它们统称为分解，管理活动是一种整分合的连续统一过的部门、个人方案，那么为分解。我们这里将它们统称为分解，管理活动是一种整分合的连续统一过程。分解必须在整体把握的根底上进行符合规律的科学分解。程。分解必须在整体把握的根底
7、上进行符合规律的科学分解。n科学的系统分解的主要要求是：科学的系统分解的主要要求是：n1、分解要适度。任何分工，在既定条件下都有一个合理的界限，即分工所带来的系统整体效益的变化，存在着一个最正确点。、分解要适度。任何分工，在既定条件下都有一个合理的界限，即分工所带来的系统整体效益的变化，存在着一个最正确点。通俗地说，即分工不够和分工过细都会降低系统效益。这是因为，分工过细，管理者负担过重，将因顾不过来而导致管理低效，也通俗地说，即分工不够和分工过细都会降低系统效益。这是因为，分工过细，管理者负担过重，将因顾不过来而导致管理低效，也必将增大组织本钱和管理本钱而影响系统效益的提高。必将增大组织本钱
8、和管理本钱而影响系统效益的提高。n2、分解要完全。各局部的功能、分解要完全。各局部的功能(gngnng)必须能有机地整合为系统整体功能必须能有机地整合为系统整体功能(gngnng)，不能出，不能出现现“空白或空白或“断口。断口。n3、分解不能出现、分解不能出现“多余局部和环节。出现多余局部那么意味着系统的内部浪费，必将导致系统多余局部和环节。出现多余局部那么意味着系统的内部浪费，必将导致系统整体功能的低劣化。例如，在政府、企业组织中存在的不少不管事或劳而无功的多余机构和人员。整体功能的低劣化。例如，在政府、企业组织中存在的不少不管事或劳而无功的多余机构和人员。n4、分解后各局部的比例要合理。不
9、能出现某些局部过重、过大或者缺乏。、分解后各局部的比例要合理。不能出现某些局部过重、过大或者缺乏。n5、分解要配套。例如，分出一个部门，委以一定的职责，那么，相应的权力和条件就必须配套地分解下、分解要配套。例如，分出一个部门，委以一定的职责，那么，相应的权力和条件就必须配套地分解下去。去。n在分解过程中，必须注意在分解过程中，必须注意定的人对一定的工作负全责。例如，对于企业，无论如何分解，厂长必须对企业的生产、管理、经定的人对一定的工作负全责。例如，对于企业，无论如何分解，厂长必须对企业的生产、管理、经营活动、社会责任等负全责。营活动、社会责任等负全责。第三页，共三十五页。三组织综合三组织综合
10、为了防止系统分解活动所带来的诸如部门间的脱节、各行其为了防止系统分解活动所带来的诸如部门间的脱节、各行其是、部门利益冲突、横向协调难等问题，在系统内按照系统内在是、部门利益冲突、横向协调难等问题，在系统内按照系统内在的联系把各部门、各环节有效地结合起来，协调他们之间的关系，的联系把各部门、各环节有效地结合起来，协调他们之间的关系，使各部门相互支持，相互配合，使整体力量集中到整体目标的实使各部门相互支持，相互配合，使整体力量集中到整体目标的实现上来。现上来。组织综合主要包括以下几方面组织综合主要包括以下几方面(fngmin)的工作：的工作：1、合理确定各个局部之间相互协作、联系方式，从此减少不必
11、、合理确定各个局部之间相互协作、联系方式，从此减少不必要的相互隔绝、脱节和相互牵制；要的相互隔绝、脱节和相互牵制；2、合理调节各个局部、个人利益的相互之间以及它们与系统、合理调节各个局部、个人利益的相互之间以及它们与系统整体利益之间的关系；整体利益之间的关系；3、以有效的信息反响和沟通去实施及时的指挥和控制；、以有效的信息反响和沟通去实施及时的指挥和控制；4、始终把握整体目标，从总体目标去统一各局部的思想和行、始终把握整体目标，从总体目标去统一各局部的思想和行为。为。第四页，共三十五页。弹性弹性(tnxng)原那么原那么n什么是弹性原那么什么是弹性原那么1n所谓弹性原那么，是指管理必须要有很强
12、的适应性和灵活性，用以适应系统外部环境和内部条件千变万化的形势，实现灵活管所谓弹性原那么，是指管理必须要有很强的适应性和灵活性，用以适应系统外部环境和内部条件千变万化的形势，实现灵活管理。理。n管理弹性的表现形式管理弹性的表现形式n(一一)局部弹性局部弹性n局部弹性是指管理环节上所保持的可调节性。具体表现为：在确定目标时，各子系统目标任务应该有一定的弹性，局部弹性是指管理环节上所保持的可调节性。具体表现为：在确定目标时，各子系统目标任务应该有一定的弹性，在确保总目标实现的前提下，允许下级管理人员在许可的范围内自行调整在确保总目标实现的前提下，允许下级管理人员在许可的范围内自行调整3在制订方案时
13、，在确保总目标方案实现的前提在制订方案时，在确保总目标方案实现的前提下，应有多种方案可供选择使用，而且要有备用的机动方案；在人员使用上，要有可调节性，在力量配备上要形成梯队；下，应有多种方案可供选择使用，而且要有备用的机动方案；在人员使用上，要有可调节性，在力量配备上要形成梯队；在经费使用上要留有可供调节的机动经费；在物资使用上，必须有一定的贮备；在时间安排上，要留有必要的机动时间。在经费使用上要留有可供调节的机动经费；在物资使用上，必须有一定的贮备；在时间安排上，要留有必要的机动时间。n(二二)整体弹性整体弹性n整体弹性是指对各个层次的管理系统都应具有适应情况整体弹性是指对各个层次的管理系统
14、都应具有适应情况(qngkung)变化的应变能力。整体弹性变化的应变能力。整体弹性对任何一级管理系统和任何一个管理者都是必要的。对一个管理系统来说，提高整体弹性应从三方面对任何一级管理系统和任何一个管理者都是必要的。对一个管理系统来说，提高整体弹性应从三方面努力：努力：建立具有较大弹性的知识结构，也即建立纵横交叉的三维知识结构，才能有较强的应变能力；建立具有较大弹性的知识结构，也即建立纵横交叉的三维知识结构，才能有较强的应变能力；保持有较大弹性的知识技术水平，只有知识技术水平提高，才能建立起应变的知识结构；保持有较大弹性的知识技术水平，只有知识技术水平提高，才能建立起应变的知识结构；建立有建立
15、有弹性的组织结构，不管是技术队伍，还是管理队伍，都应有几个梯队，以适应多变的情况弹性的组织结构，不管是技术队伍，还是管理队伍，都应有几个梯队，以适应多变的情况(qngkung)。n第五页，共三十五页。n(三三)积极弹性积极弹性n积极弹性是指根据管理的需要，保持适当的可积极弹性是指根据管理的需要，保持适当的可调节性。因此，在管理中要调节性。因此，在管理中要“多一手，多一多一手，多一个保险措施，有备无患，以防不测。个保险措施，有备无患，以防不测。n(四四)消极弹性消极弹性n消极弹性是指超过了管理的需要，宽打窄消极弹性是指超过了管理的需要，宽打窄用，或压低任务、指标用，或压低任务、指标(zhbio)
16、。其出发点也是。其出发点也是“留一手，但它助长了官僚主义、形式主义留一手，但它助长了官僚主义、形式主义等不正之风，因此在管理中要防止和克服消极等不正之风，因此在管理中要防止和克服消极弹性。弹性。第六页，共三十五页。增强管理增强管理(gunl)弹性的途径和方法弹性的途径和方法n一树立全面的积极弹性观念一树立全面的积极弹性观念n实际上，在管理活动的每一个方面、环节、位置，都存在实际上，在管理活动的每一个方面、环节、位置，都存在“弹性问题，并且弹性问题，并且(bngqi)在每一个在每一个“点上，都有积极弹性与消极弹性之分。因此，管理者必须树立点上，都有积极弹性与消极弹性之分。因此，管理者必须树立全面
17、的积极弹性观念。例如全面的积极弹性观念。例如n二努力提高关键环节的局部弹性二努力提高关键环节的局部弹性n所谓关键环节，是指那些对组织整体目标的实现有着举足轻重的影所谓关键环节，是指那些对组织整体目标的实现有着举足轻重的影响，确定性程度小，变化可能性及变化的方向、程度非常大，其变化难响，确定性程度小，变化可能性及变化的方向、程度非常大，其变化难以直接控制的环节。以直接控制的环节。n关键环节必然要成为管理者贯彻弹性原那么时应予以极度重视的关键环节必然要成为管理者贯彻弹性原那么时应予以极度重视的“局部局部焦点。当然，并非同时具备上述所有特性的环节才成为关键环节。同时，焦点。当然，并非同时具备上述所有
18、特性的环节才成为关键环节。同时，所谓关键与非关键环节之分也不是一成不变的。所谓关键与非关键环节之分也不是一成不变的。第七页，共三十五页。n三增强系统整体弹性三增强系统整体弹性n通过局部弹性的提高，可以增强整体弹性，但现代管理更多的是从通过局部弹性的提高，可以增强整体弹性，但现代管理更多的是从整体入手来解决管理弹性问题。比方企业，为防止单一产品市场的不稳整体入手来解决管理弹性问题。比方企业，为防止单一产品市场的不稳定，可采取多角经营方式，同时生产和经销多种不同的产品，以提高企定，可采取多角经营方式，同时生产和经销多种不同的产品，以提高企业整体弹性，扩散和减弱市场风险。当然，一旦提高整体弹性的方案
19、确业整体弹性，扩散和减弱市场风险。当然，一旦提高整体弹性的方案确定，也还要靠各方面局部弹性的增强来支持。定，也还要靠各方面局部弹性的增强来支持。n四方案要留有余地四方案要留有余地n要增强积极弹性，很重要的一点是方案要留有余地，而这一点主要表达要增强积极弹性，很重要的一点是方案要留有余地，而这一点主要表达在方案的内容及其指标上。目前一些企业采取一种在方案的内容及其指标上。目前一些企业采取一种“滚动方案，实质上就滚动方案，实质上就是在方案和方案确定上留有余地，随着形势的开展，逐步明朗化、确定化，是在方案和方案确定上留有余地，随着形势的开展，逐步明朗化、确定化，通过几个时间阶段，使方案的各项指标由粗
20、到细，由宽泛到精确，从而更加通过几个时间阶段，使方案的各项指标由粗到细，由宽泛到精确，从而更加符合符合(fh)客现实际，能够指导行动取得更好成果。因为，方案作为现代管客现实际，能够指导行动取得更好成果。因为，方案作为现代管理的一项重要活动内容，必须表达长远性，但长远的未来那么无法精确肯定，理的一项重要活动内容，必须表达长远性，但长远的未来那么无法精确肯定，只能在总体方向、目标上做出明确规定；同时，方案的行动指导性，又要求只能在总体方向、目标上做出明确规定；同时，方案的行动指导性，又要求精确、严密，这样，在方案的具体指标上又必须留有余地，以便在现实开展精确、严密，这样，在方案的具体指标上又必须留
21、有余地，以便在现实开展中，再进一步细化、明确下来。中，再进一步细化、明确下来。第八页，共三十五页。弹性原那么弹性原那么(n me)的运用的运用n增强管理弹性可以从增强组织的弹性，增强方案、目标、战略的弹性和增强管理这随增强管理弹性可以从增强组织的弹性，增强方案、目标、战略的弹性和增强管理这随机应变、灵活管理的能力三个方面入手。机应变、灵活管理的能力三个方面入手。n弹性弹性n组织系统的弹性，主要是指组织系统能在外部环境发生变化是迅速地做出反响。采取积极的行动，适应环组织系统的弹性，主要是指组织系统能在外部环境发生变化是迅速地做出反响。采取积极的行动，适应环境的变化，能动地达成组织目标的应变能力。
22、组织系统的弹性必须通过富有弹性的管理来实现，既包括增强组境的变化，能动地达成组织目标的应变能力。组织系统的弹性必须通过富有弹性的管理来实现，既包括增强组织内各组成局部的局部弹性，如确定各部门、各环节的职能时留有余地，还包括增强组织系统的整体弹性，如织内各组成局部的局部弹性，如确定各部门、各环节的职能时留有余地，还包括增强组织系统的整体弹性，如通过调整组织系统内阁组成局部的相互关系来增强组织系统的应变能力。通过调整组织系统内阁组成局部的相互关系来增强组织系统的应变能力。n2.增强方案、目标、战略的弹性增强方案、目标、战略的弹性n这就要求在制定方案时，既充分考虑到各种有利条件，又充分考虑到各种不利
23、因素，指标既不过这就要求在制定方案时，既充分考虑到各种有利条件，又充分考虑到各种不利因素，指标既不过高、又不过低，充分留有余地，同似乎根据外部环境及内部条件的变化，适时、适当地加以调整。组高、又不过低，充分留有余地，同似乎根据外部环境及内部条件的变化，适时、适当地加以调整。组织系统的目标和方案的制定也要留有充分的余地，方案和决策的制定要充分考虑需要与可能，从最害织系统的目标和方案的制定也要留有充分的余地，方案和决策的制定要充分考虑需要与可能，从最害处着想，从最好处入手，指标确实定不能过高或过低，应以平均先进水平处着想，从最好处入手，指标确实定不能过高或过低，应以平均先进水平(shupng)为准
24、。防止任务为准。防止任务过重、目标过高造成组织承受压力太大而使组织断裂和任务过轻造成资源浪费的现象的发生。方案和过重、目标过高造成组织承受压力太大而使组织断裂和任务过轻造成资源浪费的现象的发生。方案和目标的制定与实施要有阶段性、灵活性，要不断根据变化了的条件进行调整，防止一成不变的僵化和目标的制定与实施要有阶段性、灵活性，要不断根据变化了的条件进行调整，防止一成不变的僵化和形而上学。形而上学。第九页，共三十五页。n3.增强管理者随机应变、灵活管理的能力增强管理者随机应变、灵活管理的能力n管理活动本身并无一成不变的规定，针对管理过程中可能出现的各种新情况、新问题，管理者必须运用自己的经验、智慧审
25、时度势、随机应变、巧妙应对，提高管理的艺术性，要做到这一点的关键是提高管理者的素质。n管理者素质的提高是增强管理弹性的重要(zhngyo)条件。管理人员要培养自己应付环境变化、处理意外管理实践的应变能力。这种应变能力可以说是一种活的弹性、最具有能动性。要增强管理者处理非程序性管理问题的能力，必须提高某科学知识水平，增强其随机应变、灵活管理的管理技巧和艺术水平。管理者应在管理理论的学习和管理实践锻炼中，有意识地提高自己的理论水平和艺术水平，培养自己的组织才能，联络才能和社交才能，以提高处理管理问题的应变力，从而提高管理的弹性水平。第十页，共三十五页。应用弹性应用弹性(tnxng)原那么的本卷须知
26、原那么的本卷须知n管理的弹性原那么在实际中有着相当广泛的应用，如方案管理的弹性，就要求方案指标要有区别幅度即上、下限，方案方案要有几套，要有各种应急方案，等等(dn dn)。在应用弹性原那么的时候要注意以下三点：n1、倡导“积极弹性思想。n积极弹性是指对管理产生促进作用的弹性，遇事多一手，多准备几种备选方案，考虑事情周到一些。应该提倡“积极弹性思想，杜绝“消极弹性思想，转变消极弹性思想为积极弹性思想，是正确应用弹性原那么的 客观要求。n2、着重提高关键环节的局部弹性。n“抓重点是正确应用弹性原那么的另一要求。抓住重点的前提是关键因素或关键环节确实定。关键爱你因素与关键环节的主要特征：对组织整体
27、目标的实现举足轻重；薄弱环节；不确定性打，难以控制。n3、增强整体弹性、提高局部弹性，就是为了增强整体弹性。第十一页，共三十五页。反响反响(fnxing)原那么原那么n反响原那么指什么反响原那么指什么n管理，实质上就是一种控制系统，所以必然存在着反响问题。反响管理，实质上就是一种控制系统，所以必然存在着反响问题。反响是控制论的一个极其重要的概念。反响就是由控制系统把信息输送出去，是控制论的一个极其重要的概念。反响就是由控制系统把信息输送出去，又把其作用结果返送回来，并对信息的再输出发生影响，起到控制的作又把其作用结果返送回来，并对信息的再输出发生影响，起到控制的作用，以到达预定的目的。原因产生
28、结果，结果又构成新的原因、新的结用，以到达预定的目的。原因产生结果，结果又构成新的原因、新的结果果反响在原因和结果之间架起了桥梁。反响在原因和结果之间架起了桥梁。n这种因果关系的相互作用，不是各有目的，而是为了完成一个共同的功这种因果关系的相互作用，不是各有目的，而是为了完成一个共同的功能目的，所以反响又在因果性和目的性之间建立了紧密的联系。面对着永远能目的，所以反响又在因果性和目的性之间建立了紧密的联系。面对着永远不断变化的客观实际，管理是否有效，关键在于是否有灵敏不断变化的客观实际，管理是否有效，关键在于是否有灵敏(ln mn)、准确、准确和有力的反响。这就是现代管理的反响原那么。和有力的
29、反响。这就是现代管理的反响原那么。第十二页，共三十五页。反响反响(fnxing)原那么的分类原那么的分类n反响分正反响和负反响两种，前者使系统反响分正反响和负反响两种，前者使系统的输入对输出的影响增大，后者那么使其影响的输入对输出的影响增大，后者那么使其影响减少。反响的最终目的就是要求对客观减少。反响的最终目的就是要求对客观(kgun)变变化做出应有的反响。在运用反响方法对管理系化做出应有的反响。在运用反响方法对管理系统进行控制时，情况是多种多样的。统进行控制时，情况是多种多样的。第十三页，共三十五页。反响原那么反响原那么(n me)在管理中的应用在管理中的应用n反响原那么在管理活动中已得到广
30、泛应用，但要使反响原那么充分发挥有效的作用决非易事。为了使反响原那么真正有效，必须满足以下要求：n一建立灵敏的信息接受部门n与传统的管理活动相比，现代管理活动在信息工作方面有着根本的区别：第一，信息量急剧增长。这一方面是因为涉及的内外因素更为众多复杂，另一方面是因为这些因素随着时间的变化常常变化难测；第二，对这些信息收集在质、量、时间上有着更高的要求；第三，信息对于实现组织目标的作用日益增强，能否及时、准确、充分地获取与组织活动有关的信息，常常是导致成败的关键。n及时有效地收集和接受组织系统内外信息，是开展反响活动的前提，是有效应用反响原那么的根本要求，没有及时准确地接受信息，反响活动就成了无
31、源之水，无本之木。随着实现组织目标对信息的收集和接受在质量和时间上都提出了更高的要求，组织要努力(n l)加强信息的接受活动，一方面建立高度灵敏的信息接受部门；另一方面通过加强人员培训，提高接受设备先进性等手段，加强信息接受的科学性，为反响活动的有效进行提供可靠保证。n二加强对初始信息的分析综合工作n初始管理信息至多是某一方面情况及其原因的客观说明以及建议等等，要求管理者必须对其做出科学的分析和处理，其中包括去伪存真，对照比较，分门别类等措施，以把握“方案出入和“行动偏差，分析其原因，以提供可供决策参考的信息资料。n三实行适时有效的反响n欲使反响有效，必须做到：及时发出反响信息；给反响人员以相
32、应的权力和条件；让全体有关人员理解反响的意图和必要性；确定有效的反响方法、途径、步骤等等。第十四页，共三十五页。反响的不良反响的不良(bling)问题问题n我国在管理工作中，不少地方存在着反响不良的问题。其表现：n一是信息来源少；民主不健全，言论阻塞，结果下情不能上达，致使有的领导者不明下情，不明真情。n二是感受器少而不灵。没有健全的反响系统，智囊团、咨询机构的建设被无视。n三是信息传递损失大。有的地方管理层次过多，层次之间扯皮多，层次之内摩擦多，信息就在扯皮和摩擦之中失真理灭。还有的地方在管理上条块分割，条条隔离，多头领导，各自为政，以至各种信息互相干扰，结果“上面多头多脑，下面昏头昏脑。n
33、四是缺少(qusho)高效的分析系统。有些咨询机构只是一个给领导写总结、写发言稿的班子，没有把主要精力放在分析、加工处理反响信息上。n五是决断无力。有的地方权力过于集中，使得下属不少机构只能上传下达，对应该决断的东西，不能决断；有的地方权力过于分散，七个人八个主意，议而难决，决而难行。第十五页，共三十五页。能级(nngj)原那么n什么是能级原那么什么是能级原那么n能级原那么能级原那么,是指管理的组织结构与组织成员的能级结构必须相互适应和协调是指管理的组织结构与组织成员的能级结构必须相互适应和协调,这样才能提高管理效这样才能提高管理效率率,实现组织目标。能级原那么中的实现组织目标。能级原那么中的
34、能级能级,是指组织成员在一定条件下是指组织成员在一定条件下,能对实现组织目标起作用的各能对实现组织目标起作用的各种能力之和的差异种能力之和的差异(chy)。n能能,在物理学中是做功的量。在现代管理活动中所谓的能在物理学中是做功的量。在现代管理活动中所谓的能,是指人们从事组织活动和管理活动的能力。是指人们从事组织活动和管理活动的能力。n从管理的意义上说从管理的意义上说,人的能力是指组织成员在一定的条件下所具有的对实现组织目标起作用人的能力是指组织成员在一定的条件下所具有的对实现组织目标起作用的各种能力之和。的各种能力之和。n级级,在物理学中表示物质内部或系统内部的结构、联序、层次等。在物理学中表
35、示物质内部或系统内部的结构、联序、层次等。n在管理活动中在管理活动中,级表示管理机构的不同环节和不同层次。管理机构中不同的层次、不同的环节上的级表示管理机构的不同环节和不同层次。管理机构中不同的层次、不同的环节上的管理人员所处的地位是有差异的。不同管理级别和层次的管理者对组织目标的管理人员所处的地位是有差异的。不同管理级别和层次的管理者对组织目标的n完成所起的作用是不相同的完成所起的作用是不相同的,但这些由各管理人员及其相应管理职能形成的各个管理环节和但这些由各管理人员及其相应管理职能形成的各个管理环节和管理层次管理层次,对整个管理系统来说都是不可缺少的对整个管理系统来说都是不可缺少的,都是完
36、成组织目标所必需的管理组织结构要素。都是完成组织目标所必需的管理组织结构要素。n在管理实际中在管理实际中,这种差异是必然存在的这种差异是必然存在的,这就要求管理活动必须根据这些差异设置不同的管理层次这就要求管理活动必须根据这些差异设置不同的管理层次,确确定不同的工作职责、标准和任务定不同的工作职责、标准和任务,设置不同的管理权力和报酬设置不同的管理权力和报酬,使不同的人能在与自己能力相称的不同岗使不同的人能在与自己能力相称的不同岗位上发挥自己的才能和作用位上发挥自己的才能和作用,这就是管理能级原那么的根本涵义。这就是管理能级原那么的根本涵义。第十六页，共三十五页。能级原那么的有效能级原那么的有
37、效(yuxio)机制机制n1.管理能级必须按层次具有稳定的组织(zzh)形态。稳定的管理结构应是三角形。三角形的上部具有锋利的锋芒，下部又有宽厚的根底，这种稳定的管理结构正是建立在合理分级的根底上。管理三角形分为四个层次，即经营层、管理层、执行层和操作层。n2.不同能级应表现出不同的权力、物质利益和精神荣誉。这不仅是能量的一种外在表达，而且只有与能级相对应，才符合封闭的原那么。有效的原那么不是拉平或消灭权力、物质利益和精神荣誉的差异，而是对应合理的能级给予适当的均衡。n3.各类能级必须动态地对应。各种管理岗位有不同能级，人也有各种不同的才能。现代管理必须使相应才能的人得处于相应能级的岗位。第十
38、七页，共三十五页。能级能级(nngj)原那么的目的原那么的目的n能级原那么，打破(d p)了按部就班“熬台阶的保守用人观念，为人才的选拔和培训，指出了一条捷径，从而为防止和解决较高管理层次“老化，到达了制度化的保障。n所谓不同层次的人才一般是不能相互代替，是从宏观管理的角度来论断的。就某个具体的管理者而言，也许他的气质、才识、特长随着工作不断变化与更新，从基层升到中层，在从中层提拔到高层，都能适应新的职位新的要求。n然而，在人才的宏观管理上，却必需通过科学的工作分析和人才分析把人才配置在最适合他实际能级的层次上。n同时，要通过人才制度的改革，消除不良偏见，保证不同层次上的杰出人才都能得到重视和
39、重用，从而使各层次人才都能保持其事业上的相对恒稳性。第十八页，共三十五页。能级能级(nngj)原那么的运用原那么的运用n在管理活动中运用能级原那么,重点在于如何盘活人这一珍贵资产上。首先需要从组织结构上划分好合理的层次结构,然后经过科学有效地评估组织成员的能力,再将其进行能级划分,最后通过组织建立完善的人事管理制度去选人用人,使有相应能力的人处于相应的能级岗位上n正确地应用能级原那么要求注意以下几点:n(1)管理必须按照层次确定稳定的组织能级机构n在图1 中,图(a)所示的组织能级结构为最符合能级原那么的结构。n从三角形的顶端往下看,第一层负责战略的制定,第二层在战略指导下进行各种具体(jt)
40、政策的制定,第三层是执行各种管理指令,第四层是从事具体(jt)的操作,完成工作任务。由此可见,管理组织的正三角形态属于一种稳定的能级结构系统,其组织层次及其比例控制最符合能级原那么,能满足管理智力和权力在质上递增、在量上递减的要求,有利于政出一 门、令行统一,是一般组织较理想的能级结构形态。第十九页，共三十五页。第二十页，共三十五页。n(2)按层次需要选人用人，使各种人才处于相应的能级n由于各种层次对人才能级的要求不同,那么不同能级的人就应该安排在相应的职位上。n系统到达目标能力的强弱取决于.三种因素：各要素的质量、各要素组成的合理性以及(yj)各要素之间的特定关系。系统需要合.适的要素和子系
41、统，而非优良要素的堆积。各种岗位对人才能级的要求是不同的,那么不同能级的人就应该安排在相应的职位上,要到达人尽其才,才尽其用。大材小用不但浪费人才,而且这些人迟早会另谋高就;小材大用那么会贴误工作。垃圾是未被利用的财富,只有混乱的管理,没有无用的人才,被放错能级的人就好比垃圾一样等于被人抛弃。据统计,我国大中型企业中工程师和技术员的比例是9:1,而另一方面人才短缺的呼声却不绝于耳,这些都是违反能级原那么造成的后果。n(3)不同的能级应该表现出不同的权力、责任和利益n权力、责任和利益是能量的一种外在表达,必须与能级相对应。在其位、谋其政、行其权、尽其责、取其酬、获其荣，失职者那么要惩其误。有效的
42、管理不是扯平或消灭这种权和利上的差异,而是要给予相应于能级差异的待遇差异。值得一提的是,管理能级是按能力划分,它与按地位和家族划分的封建等级完全不同。n(4)各能级之间的人员必须动态的相互流动n各种管理岗位有不同的能级,人也有各种不同的才能。现代科学管理必须使相应才能的人得以处于相应能级的岗位上,人尽其才,各尽所能。这样的管理组织才能形成稳定的结构,持续有效地运转。n岗位能力和人的才能都是开展变化的,没有一成不变和绝对的协调一致。因此,只有动态地实行能级对应,才不至于使昨天胜利的因素成为今天失败的原因。在我国相当多的组织中,尤其是政府部门,人事管理制度的能升不能降、有了过失横向调动的做法是违背
43、了这一原那么的。第二十一页，共三十五页。能级能级(nngj)原那么在管理中的分析原那么在管理中的分析n在现代管理中，管理机构和人员都具有一定的能量。人才的能级可分为两种，一是综合能级，即一个人综合的整体的智能等级。二是单项能级，即一个人某一方面的智能等级。现代管理认为，能级越高，管理的本领越大。管理的任务之一就是建立合理的能级，使管理工作归属于相应的能级，建立层次清楚的管理结构，把不同能级的人才放到相应的岗位，以达人尽其位，人尽其才。这也就是现代管理的“能级原那么。要想在人才管理中用好能级原那么，必须做到以下几点。n一、必须在相应层次上确定管理能级n在现代管理中，人员、机构都有个能量问题，其管
44、理层次必须按能级进行划分，一般来讲能级稳定而充满活力的组织结构，应是多层次的正三角形态。三角形上面是锋利的锋芒。三角形下面有宽厚的根底。倒三角形和菱形之类的结构都是不稳定结构。n现代管理者在管理中除要注意管理层次外，还应注意管理跨度要适中，如管理层次中被管理者太多，那么管理者负荷太重，效率就会降低；反之假设被管理者太少，管理者太多，那么也会使管理结构畸形，管理效率同样降低。有研究认为，一般来讲管理人员约占20左右，每层的系统(xtng)管理者最好是5人，至多不超过10人，这样效率最高。这种原那么被称为管理跨度原那么。第二十二页，共三十五页。n二、管理能级必须能位层序合理相称n“能位相称的“能是
45、指才能；“位是指岗位、职位。能位层序合理就是工作的职位应与人的能力相匹配。能位相称即人才能级一定要与岗位能级相对应。就是说具有哪一级的能力，就担任哪一级的职务。n现实管理中往往会出现能位不相称的情况。一种情况是能级大于位，即大材小用，是指人才能力的级别超过了岗位、职位的要求。出现这种情况，从外表上看，力大担子轻，余勇可贾，工作应该出色。但事实却非如此，自我价值实现的受挫，工作会干得更差。另一种情况是能级小于位，即小材大用。指人才担任的工作超过了他的能量级别。一般来说，这种差异不大，对人才成长有利，且压力会变成前进的动力。但如果能与位相差太大，超过了极限，就会给事业带来损失。作为管理者，应尽量防
46、止能位不相称的情况。n三、各类能级必须对应n根据不同管理能级要求，去配备相适应的人才，各种岗位有不同能级，人也有各种不同的才能。现代科学管理必须使相应才能的人得以占据相应能级的岗位，要做到这一点，管理者第一位的任务就是广泛开掘人才资源，善于视才、用才、知人善任 把适宜的人才选用到适宜的岗位上，发挥每个人的长处。n用人就好比下棋，车、马、炮要先各就各位，然后再组织进攻，才能获胜。管理者应看到不同的人有各自不同的才能，要根据人才不同的特点，分配适宜的工作。一般来讲凡具有雄才大概，有战略眼光、组织能力、思维能力强的人，适宜于做管理工作、政治工作；有的人思维活泼，知识面广，综合能力强，既有真知灼见，又
47、敢于秉公直言，应作为反响人才，选为智囊人物；有的人铁面无私，耿直公正，善于联系群众，应让其做监督检查工作；有的人善于协调处理各方关系，对领导指示忠实执行，埋头苦干，任劳任怨，就比较适合做办公室工作。笔者认为在用人上要掌握十六个字“扬长避短(yng chng b dun)，量才使用，科学匹配，合理流动。n扬长避短，用其所长，发挥人才的长处，这一点至关重要。第二十三页，共三十五页。n四、处理好管理能级的动态对应四、处理好管理能级的动态对应n能力是动态的，能级也是变化的，要想保持能级的绝对静态对应是能力是动态的，能级也是变化的，要想保持能级的绝对静态对应是不可能的，人们在各个能级中不断地运动，通过各
48、个能级的实践，施展，不可能的，人们在各个能级中不断地运动，通过各个能级的实践，施展，锻炼和检验，各得其位，从而实现能级的动态对应。能力的大小，取决锻炼和检验，各得其位，从而实现能级的动态对应。能力的大小，取决于知识于知识(zh shi)的积累和实践的深度、广度以及主观能力发挥的程度。岗的积累和实践的深度、广度以及主观能力发挥的程度。岗位能级是随客观情况不断变化的，例如不同历史时期或阶段任务不同，位能级是随客观情况不断变化的，例如不同历史时期或阶段任务不同，岗位能级就有差异，而人的才能也是不断变化的。岗位能级就有差异，而人的才能也是不断变化的。n现代管理者必绩注意在动态中实行能级对应，量才使用，
49、方能实现人才的最正确现代管理者必绩注意在动态中实行能级对应，量才使用，方能实现人才的最正确效能。以前你能力强，精力充分，你登上了高能级效能。以前你能力强，精力充分，你登上了高能级=现在你能力下降，精力，体力不现在你能力下降，精力，体力不支，或者已有更高水平或能量的年轻一代人才揭现出来，你就应该下移到相应的能级支，或者已有更高水平或能量的年轻一代人才揭现出来，你就应该下移到相应的能级中去，空出职位，让精力、体力、能力旺盛的年轻人去干。你纵是中去，空出职位，让精力、体力、能力旺盛的年轻人去干。你纵是才，能级相应，才，能级相应，也在不断运动。一方面通过各种实在，获得也在不断运动。一方面通过各种实在，
50、获得杂交优势使自己能量提高号另一方面人杂交优势使自己能量提高号另一方面人皆一分为二，单在一个岗位，你的优势菌然得以充分发挥，坦弱势亦会给管理带来负皆一分为二，单在一个岗位，你的优势菌然得以充分发挥，坦弱势亦会给管理带来负面影响。面影响。n目前在一些单位目前在一些单位“铁交椅现象仍然存在，如在重要的岗位上铁交椅现象仍然存在，如在重要的岗位上“终身割终身割难以打破，甚或捏一些能力平平的人放在需要较高能力的岗位上，丽特许多有难以打破，甚或捏一些能力平平的人放在需要较高能力的岗位上，丽特许多有才华的人才放在惩层次的岗位上，且长时间平作调整，这种做法凝固了管理活才华的人才放在惩层次的岗位上，且长时间平作
