1、绩效管理的制度基础绩效管理的制度基础与实践艺术与实践艺术专业.刘昕简介刘昕简介 1987-97，中国人民大学劳动人事学院本科硕士博士；1998-99，比利时根特大学访问学者；1999至今,在中国人民大学劳动人事学院、公共管理学院任教,出访美国、德国、韩国、澳门、香港等多所大学；从事国内多家企业人力资源管理咨询工作。中国首位劳动经济学（人力资源管理方向）博士 中国人民大学组织与人力资源研究所 所长/教授 中国人民大学人力资源开发与管理研究中心 副主任 北京博目企业管理顾问有限公司 首席专家专业.绩效管理的重要性绩效管理的重要性专业.摩托罗拉的观点摩托罗拉的观点 企业企业=产品产品+服务服务 企业
2、管理企业管理=人力资源管理人力资源管理 人力资源管理人力资源管理=绩效管理绩效管理专业.第一部分：人力资源管理的理念与艺术第一部分：人力资源管理的理念与艺术第二部分：绩效管理的原理与实践第二部分：绩效管理的原理与实践内容提要内容提要专业.引言引言人力资源管理：人力资源管理：理念与艺术理念与艺术专业.中国企业认为对其造成严重影响的危机中国企业认为对其造成严重影响的危机 （2003/%2003/%）专业.第一节第一节 人力资源与人力资源管理人力资源与人力资源管理专业.企业经营的三大要素企业经营的三大要素战略战略人人运营运营在正确的时间在正确的时间用正确的人用正确的人办正确的事办正确的事专业.什么是
3、人力资源管理？什么是人力资源管理？n 是影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、是影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度的总称。管理实践以及制度的总称。n 是影响公司与员工之间关系性质的所有管理决策是影响公司与员工之间关系性质的所有管理决策和行为。和行为。专业.人力资源管理的专业框架人力资源管理的专业框架经营宗旨或使命核心价值观培训开发/职业规划/晋升/流动薪酬管理组织愿景组织战略/目标人力资源战略组织结构/部门职责个人绩效目标/标准职位分析/职位再设计绩效评价与反馈部门/单位绩效目标人力资源规划招募职位评价/能力评价胜任能力模型甄选/配置专业.战略性人力资源管理模型战略性人
4、力资源管理模型 外部分析 机会 威胁使命目标战略选择 内部分析 优势 劣势人力资源需要技能行为文化 企业绩效 生产率 质量 利润人力资源能力技能能力知识 人力资源行为 行为性结果（生产率/缺勤率/流动率）人力资源管理政策与实践 职位分析/职位设计/招募/甄选/培训/开发/绩效管理/薪酬/福利/员工关系/劳工关系战略形成战略执行战略评价突变战略专业.管理必须从正确认识人性开始管理必须从正确认识人性开始PK专业.人力资源管理中的制度与人性人力资源管理中的制度与人性人性“好”绩效良性循环“好”行为“好”态度“差”行为“差”态度“差”绩效弱报酬或负强化恶性循环报酬强化“好”制度“坏”制度专业.绩效管理
5、：原理与实践绩效管理：原理与实践专业.第一节第一节绩效管理综述绩效管理综述专业.绩效管理问题是管理学出现的根本原因绩效管理问题是管理学出现的根本原因 1.制订工作定额。2.选择“第一流的工人”。3.实施标准化管理。4.实施刺激性的付酬制度。5.强调雇主与工人合作的“精神革命”。6.计划职能与执行职能分开。7.实行职能工长制。8.强调例外管理。泰勒（Frederick W.Taloy,1856-1915）专业.战略与执行战略与执行高低高低战略的质量如何知道？执行的力度如何确保？专业.战略的三个层次战略的三个层次发展战略发展战略(Corporate Strategy)(Corporate Stra
6、tegy)竞争战略竞争战略(Competitive Strategy)(Competitive Strategy)职能战略职能战略(Functional Strategy)(Functional Strategy)公司公司战略战略A A事业单位事业单位战略战略B B事业单位事业单位战略战略C C事业单位事业单位战略战略人力资源战略人力资源战略研究开发战略研究开发战略财务管理战略财务管理战略生产运作战略生产运作战略市场营销战略市场营销战略专业.战略成功的三大要素战略成功的三大要素 突破性成果突破性成果 描述战略衡量战略管理战略描述战略衡量战略管理战略 战略地图平衡计分卡战略中心型组织战略地图平衡
7、计分卡战略中心型组织专业.没有绩效管理就没有战略的执行！没有绩效管理就没有战略的执行！人员配备人员配备开发开发全面报酬全面报酬外部外部影响因素影响因素社区文化社区文化竞争竞争经济经济行业特点行业特点劳动力市场劳动力市场法律法律/管制管制政治政治资源可获得性资源可获得性社会社会技术技术内部内部 影响因素影响因素经营战略经营战略公司价值观公司价值观成本成本文化文化人力资源战略人力资源战略使命使命组织结构组织结构资源资源股东期望股东期望全面报酬哲学全面报酬哲学愿景愿景使命使命人力资源战略人力资源战略组织绩效衡量指标组织绩效衡量指标组织绩效目标组织绩效目标经营战略经营战略组织结构组织结构核心能力核心能
8、力组织战略组织战略专业.什么是绩效？什么是绩效？结果目标结果目标(What)(What)行为目标行为目标(How)(How)绩效绩效（PerformancePerformance）专业.绩效的两大维度绩效的两大维度任务绩效周边绩效各职位间不同各职位间很相似很可能是角色事先规定的不大可能是角色事先规定好的达成的前提：能力和技能达成的前提：个性专业.影响个人绩效的四大因素影响个人绩效的四大因素做什么？愿意做？怎样做？允许做？工作职责清晰吗？绩效标准清楚吗？知识技能能力经验 工作动机价值观激励系统岗位配置资源提供非正式文化专业.什么是绩效管理？什么是绩效管理？绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队
9、绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段以及过程。它是管理者和员工就应当实现何种目标以及如何实现这种目标达成共识的一个过程，同时也是通过人员管理来提高组织成功可能性的一种方法。专业.为什么需要绩效管理？为什么需要绩效管理？组织的需要组织的需要 将组织目标有效分解到各业务单位和每位员工。监控目标达成过程，避免目标落空。有效利用人力资源，避免人浮于事。管理者的需要管理者的需要 将组织目标传递到到团队，分解到个人，以确保所属员工的工作行为和努力方向与组织目标保持一致。有机会告诉员工上级对他们工作的期望。
10、员工的需要员工的需要 个人的价值和能力得到公正的评价和认可。个人能力得到提升，职业生涯顺利发展。专业.绩效考核与绩效管理的差异绩效考核与绩效管理的差异内容绩效考核(Performance Appraisal)绩效管理(Performance Management)关注点结果结果和过程着眼点事后控制事前沟通、事中控制、事后提高时间维度过去过去、现在、未来管理重点控制控制与激励管理者的角色裁判、法官、警察教练、导师沟通与参与上级控制、下级服从、废话少说全面沟通、全体参与、协商一致表现形式秋后算帐、论功行赏、家法伺候齐心协力、排除万难、走向胜利专业.绩效差距查找以及纠正行动表绩效差距查找以及纠正行动
11、表时时 间间业业 绩绩目目标标实实际际差差 异异帕累托帕累托分析分析偏差或失误的偏差或失误的来源来源频频 度度战略战略衡量衡量指标指标指标的指标的目标值目标值行动行动方案方案负责人负责人评价评价日期日期效效果果过程变化过程变化根本原因分析根本原因分析差距展差距展示示专业.绩效管理的概括性总结绩效管理的概括性总结 一个概念：管理而不是考核一个概念：管理而不是考核 两个层次：组织绩效（含部门层次）和个人绩效两个层次：组织绩效（含部门层次）和个人绩效 三个目的：战略、管理、开发三个目的：战略、管理、开发 四个环节：四个环节：PDCAPDCA循环循环五大要点：考核什么？怎么考核？谁来考核？何五大要点：
12、考核什么？怎么考核？谁来考核？何时考核？为什么考核？时考核？为什么考核？专业.绩效考核中需要回答的五大核心问题绩效考核中需要回答的五大核心问题 考核什么？（关键绩效领域考核什么？（关键绩效领域/关键成功要素）关键成功要素）怎么考核？（关键绩效指标）怎么考核？（关键绩效指标）谁来考核？（绩效考核主体）谁来考核？（绩效考核主体）何时考核？（绩效考核周期）何时考核？（绩效考核周期）为何考核？（绩效考核目的）为何考核？（绩效考核目的）专业.绩效管理的周期（四个阶段）绩效管理的周期（四个阶段）1 1、绩效计划、绩效计划(P)(P)活动：与员工一起确定绩活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标以及行效目标、
13、发展目标以及行动计划。动计划。时间：新绩效周期开始时时间：新绩效周期开始时2 2、绩效监控、绩效监控(D)(D)活动：观察、记录、总结活动：观察、记录、总结绩效；提供反馈；就相关绩效；提供反馈；就相关问题与员工进行探讨，提问题与员工进行探讨，提供指导和建议。供指导和建议。时间：整个绩效周期内。时间：整个绩效周期内。3 3、绩效评价、绩效评价(C)(C)活动：根据所定绩效标准活动：根据所定绩效标准和绩效目标评价员工的工和绩效目标评价员工的工作绩效。作绩效。时间：绩效周期结束时。时间：绩效周期结束时。4 4、绩效反馈、绩效反馈(A)(A)活动：上级就绩效评价结活动：上级就绩效评价结果与员工进行面谈
14、，制定果与员工进行面谈，制定绩效改善计划。绩效改善计划。时间：绩效周期结束时。时间：绩效周期结束时。专业.企业绩效管理实例企业绩效管理实例 西门子公司的绩效管理体系一共有三个支柱：西门子公司的绩效管理体系一共有三个支柱：制定清晰、可衡量的目标；制定清晰、可衡量的目标；坚决采取行动贯彻执行；坚决采取行动贯彻执行；严格地兑现绩效结果。严格地兑现绩效结果。美林公司美林公司（Merril LynchMerril Lynch）p 每年一月，员工和上级共同制定工作目标每年一月，员工和上级共同制定工作目标p 年中，上级评估员工在实现目标的道路上取得了哪些进步，个年中，上级评估员工在实现目标的道路上取得了哪些
15、进步，个人开发计划的执行情况如何。人开发计划的执行情况如何。p 年底，员工们会获得来自不同方面的反馈，上级会对员工的目年底，员工们会获得来自不同方面的反馈，上级会对员工的目前实现情况进行评价，同时指出有哪些地方还需要进一步有所改进。前实现情况进行评价，同时指出有哪些地方还需要进一步有所改进。p公司对管理者们进行如何制定目标以及做好绩效审查方面的培训。公司对管理者们进行如何制定目标以及做好绩效审查方面的培训。专业.绩效管理对组织的贡献绩效管理对组织的贡献 强化员工完成工作的动力。强化员工完成工作的动力。增强员工的自尊心。增强员工的自尊心。使管理者更好地了解下属。使管理者更好地了解下属。使工作的定
16、义及其标准更加清晰。使工作的定义及其标准更加清晰。强化员工的自我感知与自我开发。强化员工的自我感知与自我开发。使管理活动更加公平和适宜。使管理活动更加公平和适宜。使组织目标变得更加清晰。使组织目标变得更加清晰。使员工变得更加胜任。使员工变得更加胜任。使组织能够更好地免予被诉讼。使组织能够更好地免予被诉讼。使组织能够更好更及时地区分开绩效好和绩效差的员工。使组织能够更好更及时地区分开绩效好和绩效差的员工。使管理者对员工绩效的看法能够更加清晰地传递给员工。使管理者对员工绩效的看法能够更加清晰地传递给员工。使组织变革变得更加容易。使组织变革变得更加容易。专业.不良绩效管理体系可能给带来的损害不良绩效
17、管理体系可能给带来的损害1.1.增加人员流动率。增加人员流动率。2.2.使用错误的或者带有误导性的信息。使用错误的或者带有误导性的信息。3.3.损伤员工的自尊心。损伤员工的自尊心。4.4.浪费组织的时间和金钱。浪费组织的时间和金钱。5.5.损害人际关系。损害人际关系。6.6.削弱完成工作任务的动力。削弱完成工作任务的动力。7.7.员工产生工作倦怠感，工作满意度下降。员工产生工作倦怠感，工作满意度下降。8.8.增加受到起诉的风险。增加受到起诉的风险。9.9.对管理人员的资源产生不合理的需求。对管理人员的资源产生不合理的需求。10.10.绩效标准以及绩效等级评价结果不稳定、不公平。绩效标准以及绩效
18、等级评价结果不稳定、不公平。11.11.产生偏见。产生偏见。12.12.绩效评价等级体系不清晰。绩效评价等级体系不清晰。专业.绩效管理的故事绩效管理的故事u施乐公司为何被富士公司收购？绩效指标的差异施乐公司为何被富士公司收购？绩效指标的差异u索尼公司为何反省其绩效管理体系？索尼公司为何反省其绩效管理体系？u我在教学基本功比赛中为什么能获奖？裤子口袋我在教学基本功比赛中为什么能获奖？裤子口袋u这个员工应该被开除吗？这个员工应该被开除吗？u我的私家车位怎样才能不被别人占用？我的私家车位怎样才能不被别人占用？u美国西南航空公司为什么不考核员工个人的绩效？美国西南航空公司为什么不考核员工个人的绩效？u
19、专业.第二节第二节 组织绩效组织绩效专业.平衡计分卡：平衡计分卡：卡普兰和诺顿卡普兰和诺顿现执教于哈佛商学院领导力开发专业之Marvin Bower教席。担任哈佛教职长达18年，之前他曾执教于卡耐基-梅隆大学管理学研究生院(GSIA)达16年之久，其中1977-1983年任该研究生院主任。获麻省理工学院电子工程学士和硕士学位，以及康奈尔大学运营研究博士学位，1994年，获德国斯图加特大学荣誉博士学位。复兴全球战略集团（Renaissance Worldwide Strategy Group)的创始人兼总裁。平衡计分卡协会的会长。在哈佛大学获得商业管理博士学位，佛罗里达州立大学的MBA，本科专业
20、是电子机械。专业.平衡计分卡与组织绩效衡量平衡计分卡与组织绩效衡量 财务结果客户满意度内部业务流程学习与成长员工的学习与成长是创新与革新的基础。高技能、富有创造力的员工会置疑现状并改善业务流程。流程的改善会导致提供给客户的产品和服务的改善。满意并且忠诚的客户会导致企业收益的上升。专业.通用战略地图通用战略地图财务层面财务层面生产率战略生产率战略收入增长战略收入增长战略长期股东价值长期股东价值改善成本结改善成本结构构增加收入机增加收入机会会客户客户层面层面客户价值主张客户价值主张价格价格内部流程内部流程层面层面运营管理流程运营管理流程 产生和交付产品和产生和交付产品和服务的流程服务的流程客户管理
21、流程客户管理流程提高客户价值的提高客户价值的流程流程创新流程创新流程创造新产品和服创造新产品和服务的流程务的流程法规和社会流程法规和社会流程改善社区和环境的改善社区和环境的流程流程学习与成长学习与成长层面层面人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本提高资产利用率提高资产利用率提高客户价值提高客户价值服务服务伙伴关伙伴关系系功能功能选择选择可用性可用性质量质量品牌品牌产品产品/服务特征服务特征关系关系形象形象创造协同创造协同关系关系战略战略工作组群工作组群战略战略ITIT组合组合组织变革组织变革议程议程创造准备创造准备技能技能知识知识价值价值系统系统数据库数据库网络网络文化文化 领导力领
22、导力协调一致协调一致团队工作团队工作+专业.平衡计分卡：从战略到行动图平衡计分卡：从战略到行动图战略地图衡量指标目标值战略行动计划客户满意度上升生产周期缩短员工战略技能提高 每一项战略行动计划都必须包括以一下元素：行动发起者 日程 资源 预算专业.战略地图与平衡计分卡举例：西南航空公司战略地图与平衡计分卡举例：西南航空公司平衡计分卡平衡计分卡指标目标值市场价值座位收入飞机租赁成本30CAGR20%CAGR5%CAGR#回头客数量#客户数量FAA准时到达评比客户评比70%每年提高12%#1#1准时起飞降落时间30分钟90%战略工作准备度信息系统可用性战略意识地面员工持股比率Yr.1-70%Yr.
23、3-90%Yr.5-100%100%100%100%战略地图战略地图流程：运营管理主题：地面周转目标赢利性收入增长减少飞机吸引和保持更多的客户航班准时最低票价利润合RONA减少飞机收入增长财务层面快速地面周转开发必要的技能开发支持系统地面员工与战略协调一致吸引和保持更多的客户最低票价服务准时快速地面周转客户层面内部层面学习与成长层面战略工作舷梯管理战略系统员工排班地面员工协调一致行动计划行动计划行动方案预算实施CRM系统质量管理客户忠诚项目周转期最优化地面员工培训完成员工排班系统沟通项目员工持股计划预算总额预算总额专业.某医院的平衡计分卡：财务维度某医院的平衡计分卡：财务维度 评估指标。评估指
24、标。每年营业收入至少达到每年营业收入至少达到1212亿新台币；每年利润率维持在亿新台币；每年利润率维持在7%7%以上；以上；人力成本占营业收入总额的人力成本占营业收入总额的50%50%以下；药品成本占营业收入总额的以下；药品成本占营业收入总额的19.5%19.5%以下；卫生器材成本占营业收入总额的以下；卫生器材成本占营业收入总额的7.5%7.5%以下；地区医院及诊以下；地区医院及诊所转诊人次及转检总金额每年增长所转诊人次及转检总金额每年增长10%10%。初始行动计划。初始行动计划。（1 1）建立完整的成本会计制度，落实检讨人力成本的改善空间，建立完整的成本会计制度，落实检讨人力成本的改善空间，
25、必要时采取以下措施：资深员工的优退制度；组织重整，精简人事；必要时采取以下措施：资深员工的优退制度；组织重整，精简人事；引进优秀的年轻人才。引进优秀的年轻人才。（2 2）提升与供货商议价的能力，藉由教会医院联盟，在适当的提升与供货商议价的能力，藉由教会医院联盟，在适当的质量监控机制下，积极参与药品及卫材联合议价与采购的组织，以有质量监控机制下，积极参与药品及卫材联合议价与采购的组织，以有效降低采购成本。效降低采购成本。（3 3）持续引进专科良医及名医，以增加高成长科别的营收。持续引进专科良医及名医，以增加高成长科别的营收。（4 4）研究拟定能够提升结盟地区医院及诊所服务流程效率的项研究拟定能够
26、提升结盟地区医院及诊所服务流程效率的项目，以有效增加转诊及转检的量。目，以有效增加转诊及转检的量。专业.某医院的平衡计分卡：客户维度某医院的平衡计分卡：客户维度 评估指标。评估指标。顾客满意度维持顾客满意度维持80%80%以上；抱怨处理满意度达到以上；抱怨处理满意度达到85%85%以上；弱势以上；弱势群体就医比率群体就医比率40%40%以上；顾客留置率达到出院病患以上；顾客留置率达到出院病患1414日回诊率日回诊率80%80%以上；医疗纠纷达到每年以上；医疗纠纷达到每年5 5件以下。件以下。初始行动计划。初始行动计划。(1(1）针对顾客满意度调查结果，找出具体问题，并研究拟订具体）针对顾客满意
27、度调查结果，找出具体问题，并研究拟订具体改善措施，并请相关单位配合，全面提升顾客满意度。改善措施，并请相关单位配合，全面提升顾客满意度。(2)(2)研究拟订具体弱势团体就医协助流程和方案，并编列成册，研究拟订具体弱势团体就医协助流程和方案，并编列成册，提供民众使用。提供民众使用。(3(3）针对抱怨事件，分级分段管理与处理，切实提出改善办法，）针对抱怨事件，分级分段管理与处理，切实提出改善办法，并定期整理成书面报告，送交相关单位探讨改善办法和措施。并定期整理成书面报告，送交相关单位探讨改善办法和措施。(4)(4)提升出院病患服务准备功能，定期电话追踪，并找出病患流提升出院病患服务准备功能，定期电
28、话追踪，并找出病患流失可能的原因，确实加以检讨改善。失可能的原因，确实加以检讨改善。专业.某医院的平衡计分卡：内部业务流程维度某医院的平衡计分卡：内部业务流程维度 评估指标。评估指标。将全院的占床率提高到将全院的占床率提高到75%75%以上；控制平均住院日：一般病房以上；控制平均住院日：一般病房7.6-7.87.6-7.8天；特殊病房：天；特殊病房：5-65-6天；降低全院死亡率在天；降低全院死亡率在1.5%1.5%以下；控以下；控制全院院内感染率在制全院院内感染率在3%3%以下；降低加护病房死亡率在以下；降低加护病房死亡率在8%8%以下；重以下；重大意外事件每年大意外事件每年20 20 件以
29、下；质量创新提案获改善件数，每年件以下；质量创新提案获改善件数，每年5050件件以上。以上。初始行动计划。初始行动计划。(1)(1)针对住院病房、急诊室及加护病房死亡案件进行深入分析。针对住院病房、急诊室及加护病房死亡案件进行深入分析。(2)(2)研究死亡率相对居高不下的真正原因，并进一步提出具体的研究死亡率相对居高不下的真正原因，并进一步提出具体的改善计划。改善计划。(3)(3)落实院内感染控制计划。落实院内感染控制计划。(4)(4)请护理部认真检讨与分析意外事件发生的原因，并提出具体请护理部认真检讨与分析意外事件发生的原因，并提出具体的改善及培训方案。的改善及培训方案。(5)(5)定期举办
30、全院质量评比竞赛定期举办全院质量评比竞赛,并将质量创新提案改善件数列入并将质量创新提案改善件数列入部门及个人绩效考核标准。部门及个人绩效考核标准。专业.某医院的平衡计分卡：学习成长维度某医院的平衡计分卡：学习成长维度 评估指标。评估指标。员工满意度达到员工满意度达到80%80%以上；加护病房医护人员的受训率达到以上；加护病房医护人员的受训率达到80%80%以上；每位员工每年平均接受在职教育训练达到以上；每位员工每年平均接受在职教育训练达到1515小时以上，花小时以上，花费金额达到费金额达到50005000元以上；全院每年的论文篇数元以上；全院每年的论文篇数3030篇以上。篇以上。初始行动计划。
31、初始行动计划。(1)(1)继续整建医师及员工宿舍。继续整建医师及员工宿舍。(2)(2)增加各种培训的安排次数。增加各种培训的安排次数。(3)(3)奖励各单位于每年至少提出论文一篇。奖励各单位于每年至少提出论文一篇。(4)(4)积极鼓励员工参与院内及院外的在职继续教育课程。积极鼓励员工参与院内及院外的在职继续教育课程。(5)(5)请护理部分析检讨护理人员满意度低且离职率高居不下的原请护理部分析检讨护理人员满意度低且离职率高居不下的原因，并提出确切可行的改善方案。因，并提出确切可行的改善方案。(6)(6)分析员工针对医院所提问题与建议，提出具体改善措施。分析员工针对医院所提问题与建议，提出具体改善
32、措施。专业.什么是关键绩效指标？什么是关键绩效指标？关键绩效指标是关键绩效指标是.l对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正l能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数l分定量指标和定性指标两大部分。分定量指标和定性指标两大部分。定量指标部分包括财务指标和服务定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等l对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操
33、作过程的反映l由高层领导决定并被考核者认同的由高层领导决定并被考核者认同的专业.某公司关键绩效指标某公司关键绩效指标KPIKPI的的分析分析公司战略目标公司战略目标 技术创新技术创新市场领先市场领先优秀制造优秀制造ITIT技术技术客户服务客户服务人员人员利润与增长利润与增长专业.公司战略目标的公司战略目标的KPIKPI分析分析公司战略目标技术创新与市场战略一致核心技术的领导地位所选市场产品多元化利润与增长短期资产长期资产利润客户服务响应及时性质量市场领先市场份额销售网络的有效性公司品牌人员员工能力/素质员工满意度人力资源系统/程序优秀制造质量成本交货IT集成性信息提供及时性内部客户满意度一次录
34、入专业.人力资源管理的人力资源管理的KPIKPI分析分析员工质量员工质量/素质素质任职资格平均水平任职资格平均水平学习能力学习能力员工满意员工满意员工满意综合指数员工满意综合指数优秀员工的稳定性优秀员工的稳定性人力资源系统人力资源系统/程序程序前瞻性人力资源计划前瞻性人力资源计划招聘效率与效果招聘效率与效果绩效管理体系的有效性绩效管理体系的有效性绩效改进绩效改进HRHR信息系统信息系统专业.如何确定关键绩效指标？如何确定关键绩效指标？第一步：明确第一步：明确BSCBSC和价值树和价值树 第二步：找出具有最第二步：找出具有最大影响的关键业绩指标大影响的关键业绩指标 第三步：给各岗位确第三步：给各
35、岗位确定关键业绩指标定关键业绩指标 价值体系价值体系 有重大影响的指标有重大影响的指标 岗位关键业绩指标岗位关键业绩指标v 对公司效益和业务管理对公司效益和业务管理重点影响大的指标重点影响大的指标v 相对可控的指标相对可控的指标v 有很大改善潜力的指标有很大改善潜力的指标波动性较大波动性较大与最佳做法之间的差距与最佳做法之间的差距较大较大v 以以BSCBSC或投资或投资资本回报率资本回报率(ROIC)(ROIC)作为作为分析起点分析起点部门部门1 1经理经理 l 部门部门2 2经理经理l l 业务单业务单元元1 1经理经理l l 总经总经理理l l 业务单业务单元元2 2经理经理l l +-专
36、业.绩效指标的层层分解过程绩效指标的层层分解过程关键业绩指标关键业绩指标1=xx1=xx关键业绩指标关键业绩指标2=xx2=xx.关键业绩指标关键业绩指标1=xx1=xx关键业绩指标关键业绩指标2=xx2=xx.公司总经理公司总经理业务部门经理业务部门经理业务单元主管业务单元主管一般管理人员一般管理人员公司整体期望公司整体期望关键业绩指标关键业绩指标=xx=xx关键业绩指标关键业绩指标1=xx1=xx关键业绩指标关键业绩指标2=xx2=xx.专业.某集团对子公司绩效考核方案某集团对子公司绩效考核方案指标类别指标类别指标名称指标名称评价评价标准标准信息来源信息来源考核频率考核频率权重（权重（%）
37、评价方评价方法法财务指标主营业务收入总部财务部季度18定量净利润总部财务部季度27定量回款率总部财务部年度10定量内部运作指标管理体系规范性总部企管部半年15定量结合定性产品一次交验合格率各分子公司提供报表，总部企管部核实年度10定量员工流动率人力资源部年度5定量满意度指标公司内部员工满意度总部人力资源部做各分子公司员工满意度调查年度10定量总部各部门满意度总部企管部做各分子公司客户满意度调查年度5定量基准指标重大质量事故在考核期内，基准指标内容：1、若出现一次，则考核结果按50%计；2、若出现两次以上，则考核结果为零重大安全事故重大客户投诉专业.某保险公司年度绩效考核指标某保险公司年度绩效考
38、核指标指指 标标健康健康异常异常危险危险备注备注核心核心KPIKPI首年标保计划达成率=100%=80%=100%=80%=100%=80%=1320=1056=86.4%=84.4%=100%=80%=100%=80%=85.4%=83.4%=30%=25%25%各机构不同短险赔付率70%;75%各机构不同13月留存率=28=25%=2.4=2=75=70%=50=45%=1.5%=0%0%各机构相同年末人力（万人）23.3各机构不同月均正式以上人力（万人）14.5各机构不同专业.XXXX电力公司营销部电力公司营销部9 9月份绩效指标示例月份绩效指标示例部部 门门名名 称称 营 销 部 主主
39、任任 李 青 松 分分 管管领领 导导 张 林 清 目目 标标 合合 约约 期期 2 0 0 6 年9 月 关关 键键 业业 绩绩 指指 标标 序序 号号 K P I 名名 称称(单单位位)权权重重 目目 标标 要要 求求 指指 标标 1 电 费 回 收 率 2 0%本 月 电 费 目 标1 0 0%，收 回 陈 欠 累 计3 0 0 万。指指 标标 2 线 损 率(%)1 0%累 计 完 成4.0%。指指 标标 3 售 电 量 5%本 月 完 成5 0 0 0 万k w h。指指 标标 4 销 售 均 价 5%本 月 完 成5 2 0 元/k.k w h，累 计 完 成4 9 0 元/k.k
40、 w h。关关 键键 工工 作作 任任 务务 序序 号号 内内 容容 权权重重 工工 作作 任任 务务 的的 标标 准准 及及 要要 求求 任任 务务 1 推 行 绩 效 管理 1 0%本 月 完 成 对 本 部 门 班 组 及 员 工 绩 效 合 约 的 修 改、签 订 并 与 所辖 班 长、管 理 人 员 面 对 面 沟 通，沟 通 率1 0 0%。任任 务务 2 优 质 服 务 1 0%本 月 不 发 生 用 户 投 诉。任任 务务 3 营 销 差 错 事故 1 0%不 发 营 销 事 故。任任 务务 4 资 江 煤 矿 两电 分 离 1 0%9 月 底 完 成 资 江 煤 矿 两 电
41、分 离8 0%的 户 表 改 造 工 作，并 通 过 验收、送 电。任任 务务 5 计 量 普 查 5%完 成5 0%的 专 变 用 户、4 0%的 三 相 表 用 户、5 0%的 单 相 表 用 户 的计 量 装 置 普 查，检 查 资 料 符 合 要 求。任任 务务 6 业 扩 流 程 5%9 月 底 前 做 出 用 户 用 电 业 扩 流 程 方 案 并 获 讨 论 通 过。任任 务务 7 安 全 生 产 5%不 发 生 人 身 轻 伤 事 故。任任 务务 8 生 产 任 务 5%本 月 完 成 石 巷 里 煤 矿、塘 冲 煤 矿 出 验 收 送 电。专业.某保险公司客户服务团队的绩效考
42、核报告卡某保险公司客户服务团队的绩效考核报告卡 关键成功要素关键成功要素衡量指标衡量指标绩效目标绩效目标利润保险业务利润率22%赔付赔付率12%成本成本比率40%客户满意度客户满意度等级95%专业.某信托投资公司信托业务部绩效指标某信托投资公司信托业务部绩效指标领导评判10%制度建设指标完成情况/年度指标 权重100总经理办公会每增加一项新产品加5分，每减少一项新业务减5分10 赢利的新产品和新模式数量促进新产品、新模式开发年度指标/指标完成情况权重100财务部101000元/万元单位收入成本（不含人工、折旧）降低运作成本领导评判10%队伍建设加速部门建设指标解释指标解释财务部信息源信息源指标
43、完成情况/年度指标 权重10060150万全年营业收入完成业务收入指标完指标完成情况成情况权重权重得分得分年度指年度指标标绩效指标绩效指标绩效导向绩效导向专业.某信托公司人力资源部绩效指标某信托公司人力资源部绩效指标每推迟一个每推迟一个月，扣三分月，扣三分指标解释指标解释指标完成情况指标完成情况/年度指标年度指标 权权重重100100人力资源部人力资源部1010平均分平均分4 4级级员工对培训课程员工对培训课程的满意度的满意度年度指标年度指标/指标指标完成情况完成情况权权重重100100财务部财务部10101010万万部门办公费用部门办公费用总经理总经理总经理总经理人力资源部人力资源部人力资源
44、部人力资源部财务部财务部信息源信息源指标完成情况指标完成情况/年度指标年度指标 权权重重10010020%20%平均分平均分4 4级级部门间综合满意部门间综合满意度度促进部促进部门合作门合作20%20%平均分平均分4 4级级领导满意度领导满意度领导满领导满意意指标完成指标完成情况情况20%20%10101010权重权重指标完成情况指标完成情况/年度指标年度指标 权权重重100100六月底完成六月底完成推广新绩效薪酬推广新绩效薪酬体系的程度体系的程度制度流制度流程完善程完善指标完成情况指标完成情况/年度指标年度指标 权权重重1001001010名市场运名市场运作人员作人员引进人才数量引进人才数量
45、人才引人才引进进年度指标年度指标/指标指标完成情况完成情况权权重重1001001212万万部门人工成本部门人工成本降低部降低部门成本门成本得分得分年度指标年度指标绩效指标绩效指标绩效导绩效导向向专业.X X企业企业(2004)(2004)绩效管理指标物资供应部绩效管理指标物资供应部责任指标责任指标及分值及分值单项目标单项目标分值分值责任目标责任目标评分办法评分办法组织管理组织管理（1515）3部门员工严格遵守公司各项规章制度，遵守劳动纪律、操作规程，无违规违纪及事故发生。违反一次扣1分。3按要求对本部门人员进行考核，考核结果客观、公正，与被考核者100进行深度汇谈。考核率100，每缺一人次扣0
46、.5分2员工季度离职率控制在5以内。离职率每高一个百分点扣0.5分3按计划进行培训，培训合格率95以上，员工团结，积极向上，不断学习创新，培训合格率高或低于一个百分点扣0.5分，技术创新合理化建议被采纳一项奖0.5分。2能够有效落实“三个一”管理思想，工作绩效明显提高，服务对象满意度达到100服务对象满意度每低一个百分点扣0.5分，每被投诉一次扣1分。2保证在规定的时间内完成临时、突击和紧急任务。紧急任务组织不力，达不到要求，每次扣0.5分专业.流程、制度与考核流程、制度与考核绩效管理绩效管理制度管理制度管理流程管理流程管理绩效管理绩效管理制度和流程制度和流程重点在于跟进和改善重点在于跟进和改
47、善重点在于监督和纠偏重点在于监督和纠偏目的在于改善绩效目的在于改善绩效目的在于改变工作习惯目的在于改变工作习惯定期回顾和审核定期回顾和审核随时检查、督导和奖惩随时检查、督导和奖惩非刚性的（关注产出）非刚性的（关注产出）刚性的（关注规则）刚性的（关注规则）强调对战略的适应强调对战略的适应不断优化和固化不断优化和固化因此，考核不能代替管理；管理也不仅仅是考核。因此，考核不能代替管理；管理也不仅仅是考核。专业.第三节第三节职位分析与个人绩效职位分析与个人绩效专业.什么是个人绩效目标？什么是个人绩效目标？是指员工及其上级管理人员共同签订的书面绩效目标协议，是指员工及其上级管理人员共同签订的书面绩效目标
48、协议，是关于工作绩效目标及其评价标准的契约，它载明了员工在一是关于工作绩效目标及其评价标准的契约，它载明了员工在一段具体的时间内必须取得的成绩，而这些成绩对于员工个人以段具体的时间内必须取得的成绩，而这些成绩对于员工个人以及公司双方都应当是有益的。及公司双方都应当是有益的。制订和采用个人绩效目标是保证达成非凡绩效、实现目标制订和采用个人绩效目标是保证达成非凡绩效、实现目标以及确保得到他人认可的最佳方式。以及确保得到他人认可的最佳方式。制订并实施有效的个人绩效目标绝不是例行的琐事，即使制订并实施有效的个人绩效目标绝不是例行的琐事，即使是对于有经验的人来说也是这样。它要求个人绩效目标的制订是对于有
49、经验的人来说也是这样。它要求个人绩效目标的制订双方都必须具有强烈的敬业精神。双方都必须具有强烈的敬业精神。专业.个人绩效计划的两大基本要素个人绩效计划的两大基本要素职位职位/岗位岗位/工作分析工作分析（静态关键绩效指标）（静态关键绩效指标）+目标管理目标管理（动态绩效目标管理）（动态绩效目标管理）专业.职位的定义职位的定义n职位：能够使一位从事全日制工作职位：能够使一位从事全日制工作的员工工作量饱满；且有利于员工完的员工工作量饱满；且有利于员工完成的；一系列内容近似的工作职责和成的；一系列内容近似的工作职责和任务的集合。任务的集合。专业.职位关系图示例：某电力公司客服中心职位关系图示例：某电力
50、公司客服中心专业.什么是职位分析？什么是职位分析？职位分析（职位分析（Job AnalysisJob Analysis）是指获取与职位有关的详细信息的过程.即了解一种职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。职位分析所要回答的是两大问题：职位分析所要回答的是两大问题：第一，第一，“某一职位上的人应该做什么？某一职位上的人应该做什么？”第二，第二，“什么样的人来做最适合？什么样的人来做最适合？”（工作分析、岗位分析、职务分析工作分析、岗位分析、职务分析）专业.职位分析的作用：传达组织期望职位分析的作用：传达组织期望上级的理解或组织期望上级的理解或组织期望任职者的理解任
