1、管理者管理者管理者 1、什么是管理者？2、基于组织层次区分的管理者类型 3、管理的层次与工作特性 4、管理的层次与职能的时间分布 5、管理者的角色 6、管理者的技能什么是管理者什么是管理者 我们都已经知道，人是组织中最重要的资我们都已经知道，人是组织中最重要的资源，而管理人员是决定组织目标能否达成的关键源，而管理人员是决定组织目标能否达成的关键因素。管理人员的素质和管理水平直接决定着组因素。管理人员的素质和管理水平直接决定着组织的绩效，因而织的绩效，因而管理人员是组织重要的人力资源。管理人员是组织重要的人力资源。那么，到底谁是管理者呢？那么，到底谁是管理者呢？毫无疑问，管理者存在于组织当中，毫
2、无疑问，管理者存在于组织当中，管理者管理者在组织中工作，但并非在组织工作中的每一个人在组织中工作，但并非在组织工作中的每一个人都是管理者。都是管理者。什么是管理者什么是管理者为简化起见，我们可以将组织的成员分为两种类型：操作者操作者和管理者管理者。操作者操作者(Operatives)是这样的组织成员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。例如，装配线上安装防护板的装配工人；饭店中掌勺的厨师；或者银行里为你办理存取款和受理交纳各种费用的办事员等，这些人都是操操作者。作者。什么是管理者什么是管理者管理者(Manager)是指挥别人活动的人。他们处于操作者之上的组织层次中。管理者也
3、可能担任某些作业职责作业职责，例如，财务科长除了负责监督财务部门办事人员的工作以外，还可能承担一部分具体的业务职责。传统的定义是假定作为一个管理者，一定要有作为一个管理者，一定要有下级下级。传统的定义是不全面的 从目前的情况来看，很多从事管理工作的人，并不一定对其他人的工作负责。他们的主要工作职责不在于领导下属，而是以个人方式为企业做出贡献。因此，管理人管理人员还应包括那些独立工作的专业人员。员还应包括那些独立工作的专业人员。什么是管理者什么是管理者 德鲁克在管理：任务、责任和实践一书中，提出了这样的看法。他认为，在确定组织中谁是管理者时，主要标志不再是是否拥有命令别人的权力，而在于他对企业的
4、贡献和职能。也就是说，管理人员的责任在于对其本身的工作负责，对其所经营的企业成果负责。什么是管理者什么是管理者管理者的类型管理者的类型 组织中的管理人员一般分为三个层次。即高层管理人员即高层管理人员（top managertop manager）、中层管理人员、中层管理人员（middle-managermiddle-manager）和基层管理人员和基层管理人员（first line first line manager manager 或或supervisorsupervisor）。根据所处的不同层次，他们将各有侧重地执行其职能。随着管理者在组织中的晋升，他们从事更多的计划随着管理者在组织中的
5、晋升，他们从事更多的计划工作和更少的直接监督工作工作和更少的直接监督工作。管理者在组织中工作，但并非在组织工作中的每一管理者在组织中工作，但并非在组织工作中的每一个人都是管理者。个人都是管理者。我们用一个金字塔式图形来描绘我们用一个金字塔式图形来描绘“组织的层次结构组织的层次结构”：操操 作作 者者基基 层层 管管 理理 者者高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者 在西方企业中的高层管理者一般是指CEO，即行政首长(又译首席执行官)，COO（首席经营负责人)及CFO(首席财务负责人)等。在我国工商企业中的经理、厂长、学校的校长、医院的院长等都属于高层管理者。组织的兴衰存亡取决于他们对环境的分
6、析判断，以及目标的选择和资源运用的决策。他们还要代表组织协调与其他组织(或个人)的关系，并对组织所造成的社会影响负责。因此，高层管理者具备的知识要广、能力要强、素质要高。管理者的类型管理者的类型 高层管理者高层管理者，指负责制定组织的发展战略和行动计划，有权分配组织中拥有的一切资源的管理人员。中层管理者位于组织层级中高层管理者和基层管理者之间。有时被叫做战术管理者，负责将战略管理者制订的总目标和计划转化为更具体的目标和活动。大公司的地区经理、分部（事业部）负责人、生产主管、车间主任等都属于中层管理者。中层管理人员不仅直接指挥、协调基层管理人员的活动，同时还要将基层的意见和要求反映到高层管理部门
7、，他们是联接高层管理者与基层管理者的桥梁和纽带。中层管理者还要负责协调和控制基层生产活动，保证完成各项任务，实现组织目标。管理者的类型管理者的类型 基层管理者，或运作管理者，是监督组织运作的低层管理者。基层管理者又称一线管理人员，具体指工厂里的班组长、小组长等。他们的主要职责是传达上级计划、指标，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度。解答下属提出的问题，反映下属的要求，他们工作的好坏，直接关系到组织计划能否落实，目标能否实现，所以，基层管理者在组织中有着十分重要的作用。对基层管理者的技术操作能力要求较高，但对统筹全局的能力要求较低。管理者的类型管理者的类型
8、管理层管理层工作特性工作特性高层管理人员高层管理人员中层管理人员中层管理人员基层管理人员基层管理人员经营方针经营方针重要重要适当考虑适当考虑不重要不重要管理目标管理目标适当考虑适当考虑重要重要重要重要考虑管理问题的时间范围考虑管理问题的时间范围1-51-5年以上年以上1 1年年每日每日工作活动范围工作活动范围极为广泛极为广泛多项工作职能多项工作职能单项工作职能单项工作职能复杂程度复杂程度非常复杂，变量多非常复杂，变量多不太复杂不太复杂简单易行简单易行工作计量工作计量困难困难不困难不困难较易较易工作内容工作内容计划、政策、战略计划、政策、战略按计划实施按计划实施最终活动最终活动采用信息来源采用信
9、息来源组织外部为主组织外部为主组织内部为主组织内部为主组织内部组织内部智力特征智力特征创造性创造性有效性有效性业务性业务性人数人数少数少数适当人数适当人数多数多数管管理理层层次次与与工工作作特特性性管理层次与工作特性管理层次与工作特性管理的层次与管理职能的时间分布 所有的管理者，无论他处于哪个层次上，都要制定决策，履行计划、组织、领导和控制职能。只是他们花在每项职能上的时间不同。例如，最高管理层要考虑整个组织的设计，而基层管理者集中于工作小组和个人的工作设计。从下面的图上我们能得出什么样的结论？管理的层次与管理职能的时间分布管理者的角色 人们在集体里为实现某种目标一起工作时必须担人们在集体里为
10、实现某种目标一起工作时必须担当当特定的角色特定的角色。“角色角色”这个概念的意思在这里是指人们做这个概念的意思在这里是指人们做一项工作应有明确的目标或目的一项工作应有明确的目标或目的 。他们了解自己的工作任务如何构成集体工作的一他们了解自己的工作任务如何构成集体工作的一个组成部分，同时他们拥有必要的权力、手段和个组成部分，同时他们拥有必要的权力、手段和信息去完成任务。信息去完成任务。亨利亨利明茨伯格的角色观明茨伯格的角色观 明茨伯格在对高层经理进行的一项研究中得出结论：明茨伯格在对高层经理进行的一项研究中得出结论：管理者扮演着10种不同又互相关联的角色或者表现出与工作有关的10种不同的行为，这
11、10种角色可以分为三大类：1 1）人际性角色：）人际性角色：头面人物，领导者，联络人 2 2）信息性角色：）信息性角色：信息监控者，信息传播者，发言人 3 3）决策性角色：）决策性角色：创业者，混乱驾驭者，资源分配者，谈判者罗伯特罗伯特.卡茨的卡茨的管理技能观管理者成功地实现目标所需要的技能有哪些？管理者成功地实现目标所需要的技能有哪些？1）技术技能（技术技能（technical skillstechnical skills）：）：应用专门知识或技能的能力 2）人际技能（人际技能（human skill）：）：在群体中与人共事、理解别人、激励别人的能力。3）概念技能概念技能(conceptua
12、l skill)：分析和诊断复杂的情况 并作出决策的能力管理者的技能管理者的技能 尽管这三种技能都为管理者所需要，但他们的尽管这三种技能都为管理者所需要，但他们的相相对重要性对重要性则主要取决于则主要取决于管理者在组织中所处的层管理者在组织中所处的层次。次。不同管理层达到有效绩效所需的相对技能不同管理层达到有效绩效所需的相对技能 高层管理者高层管理者概念的概念的中层管理者中层管理者人际的人际的基层管理者基层管理者技术的技术的管理的核心管理的核心有说法曰：“要解决问题必先处理心情”、“运转机器不算高明，运转人性才算厉害”，组织中的任何事都是由人来处理的，所以管理组织中的任何事都是由人来处理的，所
13、以管理人员既管人又管事，而管事实际上也是管人，人员既管人又管事，而管事实际上也是管人，又有说法“当组织出了问题时一定是管理出了问题，当组织出了问题时一定是管理出了问题，当管理出了问题时一定是当管理出了问题时一定是人人的问题。的问题。”管理的核心管理的核心管理不是个人的活动，它是在一定的组织中实在一定的组织中实施施的。对管理人员来讲，管理是要在其职责范围内协调下属人员的行动，是要让别人同自己一道去完成组织目标的活动。自始至终，管理的每一个环节上都是在与人打交道的。因此，管理的核心就是。成功的管理者与有效的管理者成功的管理者与有效的管理者成功的管理者：根据在组织内部晋升速度来衡量，指在组织中晋升最
14、快的管理者有效的管理者：根据他们绩效的数量和质量及其下属的满意程度和承诺程度来界定，指工作业绩好，员工满意度高的管理者你认为你认为有效有效的管理者也应该是的管理者也应该是成功成功的管理者的管理者吗？吗？权变理论学派权变理论学派的代表人物的代表人物弗雷德弗雷德卢森斯卢森斯（Fred Fred LuthansLuthans）和他的副手研究了这一问题。他们的出和他的副手研究了这一问题。他们的出发点是要弄清：发点是要弄清：在组织中提升得最快的管理者，与组织中成绩最在组织中提升得最快的管理者，与组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗佳的管理者从事的是同样的活动吗?他们对管理工作所强调的重点一样吗他们
15、对管理工作所强调的重点一样吗?你也许趋向于认为，在工作上最有成绩的管理者，你也许趋向于认为，在工作上最有成绩的管理者，也会是在组织中提升得最快的人也会是在组织中提升得最快的人.但是事情似乎并非如此。但是事情似乎并非如此。有效的管理者也应该有效的管理者也应该是成功的管理者么？是成功的管理者么？卢森斯和他的副手研究了450多位管理者，他们发现，这些管理者都从事以下4种活动：1传统管理：计划、决策和控制等计划、决策和控制等。2沟通：交流例行信息和处理文书工作交流例行信息和处理文书工作（职责内）3人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员激励、惩戒、调解冲突、人员配置和培训。配置和培训。4网络联系：社交
16、活动、政治活动和与外界交往社交活动、政治活动和与外界交往.有效的管理者也应该有效的管理者也应该是成功的管理者么？是成功的管理者么？社会交往社会交往48%48%传统传统的管的管理理13%13%沟通沟通28%28%人力资源管理人力资源管理11%11%社会交往社会交往11%11%传统传统的管理的管理19%19%人力资源管理人力资源管理26%26%沟通沟通44%Successful managersEffective managers 从从平均意义上来看平均意义上来看，管理者在传统管理、沟通、，管理者在传统管理、沟通、人力资源管理和网络联系这四项活动中的每一项，人力资源管理和网络联系这四项活动中的每一
17、项，大约花费大约花费20203030的时间。的时间。但是，成功的管理者和有效的管理者所从事的活动和强成功的管理者和有效的管理者所从事的活动和强调的工作重点是不一样的调的工作重点是不一样的！事实上，他们几乎是相反的。事实上，他们几乎是相反的。这对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战。这对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战。这一研究生动地说明：社交和施展政治技巧对于社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要的作用。在组织中获得更快的提升起着重要的作用。讨论:一个实力较强的应用科学研究所一个实力较强的应用科学研究所 所长所长是一位有较大贡献的专家较大贡献的专家，他是在“让科技人员让科技人员走
18、上领导岗位走上领导岗位”的背下，被委任为所长的，没有领导工作的经验。他上任后，在科研经费划分、职称评定、干部提升等问题上，实行“论资排辈论资排辈”的政策；在成果及物质奖励等问题上则搞平均主义平均主义；科研项目及经费只等上级下拨。广大的中青科技人员由于收入低且无事可做纷纷到外面从事第二职业，利用所里的设备和技术捞私利捞私利。所里人心涣散人心涣散。讨论:知识分子真的难管吗？知识分子真的难管吗？上级部门了解情况后，聘任了一位成绩显著的家用电器厂厂长当所长所长，该厂长是一位转业军人转业军人，是当地号称整治落后单位的铁腕人物铁腕人物。新所长一上任，立即实施一系列新的规章制度，包括“坐坐班制班制”，并把中
19、青年科技人员集中起来进行“军训军训”，以提高其纪律性；在提升干部、奖励等问题上，向向“老实、老实、听话、遵守规章制度听话、遵守规章制度”的人倾斜。的人倾斜。这样一来，涣散的状况有所改变，但大家还是无事可做，要求调离的人不继增加，员工与所长之间也经常出现矛盾出现矛盾。一年后，该所长便辞职而去，并留下了“知识分子太难管知识分子太难管了了”的感叹。情况发生了转变情况发生了转变 上级部门进行仔细的分析和研究后，又派一位市科委副主市科委副主任任前来担任所长所长。该所长上任后，首先进行周密的调查，然后在上级的支持下，进行了一系列有针对性的改革针对性的改革，把一批有才能、思想好、有开拓精神的人提升到管理工作
20、岗位，权利下放权利下放到科室、课题组；奖励、评职称实行按贡献大小排序按贡献大小排序的原则；提倡“求实、创新求实、创新”的工作作风；在完成指定科研任务的同时，大搞横向联合横向联合，制定优惠政制定优惠政策策，面向市场面向市场。从此，研究所的面貌焕然一新，原来的一些不正常现象自然消失，科研成果、经济效益成培增长经济效益成培增长，成了远近闻名的科研先进单位科研先进单位。我们思考一下：我们思考一下：这三位管理者各自的管理这三位管理者各自的管理特点？特点？组织前后表现出的特征与组织前后表现出的特征与什么有关？什么有关？为什么第二位所长的管理为什么第二位所长的管理没有得到认可？没有得到认可？为什么第三位所长
21、的管理为什么第三位所长的管理会使这个组织的情况好转？会使这个组织的情况好转？讨论管理透视管理透视-通向成功的要素通向成功的要素 以下特征是企业家们成功所必备的：以下特征是企业家们成功所必备的：1 1个性个性2.2.投入和果断投入和果断3 3领导才能领导才能 4 4洞察机遇洞察机遇 5 5对风险、不明确以对风险、不明确以及不确定性的承受力及不确定性的承受力6 6创造力、创造力、自立以及适应自立以及适应能力能力 7 7追求卓越追求卓越 管理透视管理透视-企业家信条企业家信条 做能激起你热情的事乐在其中 找到使它运转起来的途径 对自己说“我能干”而不是“不能”或“可能”保持对现存状态的不满寻求改进
22、另辟蹊径 执著于机遇和结果,而不是朝思暮想“金钱”为你的成就而自豪 了解成功的关键细节 做好长久打算一夜暴发几乎是不可能的 思考思考:如何定义管理？如何定义管理？为什么管理的定义多样化？为什么管理的定义多样化？你认为是什么原因造成的？你认为是什么原因造成的？p 你认为管理你认为管理者对于企业的者对于企业的作用是重要的作用是重要的吗？吗？p 为什么很多为什么很多公司不惜以巨公司不惜以巨额代价挖掘高额代价挖掘高级管理人才？级管理人才？现在你知道了管理者所需现在你知道了管理者所需的技能的技能,除了书上所讲的之除了书上所讲的之外，你认为管理者外，你认为管理者还需要还需要哪些特殊的技能？哪些特殊的技能？
23、如何如何提升提升管理的技能？管理的技能？实践与讨论实践与讨论:请在课后查阅其他相关书籍，阐明明茨伯格的管请在课后查阅其他相关书籍，阐明明茨伯格的管理者理者1010种种角色论角色论与与四项管理职能四项管理职能之间有什么之间有什么关系关系？二者是矛盾的吗？二者是矛盾的吗？实践与讨论 以以3-43-4人为单位组成小组，到你们所在的大人为单位组成小组，到你们所在的大学附近的工厂里、饭店里、或者超级市场学附近的工厂里、饭店里、或者超级市场里，采访任意一个管理者，找出他里，采访任意一个管理者，找出他工作的工作的内容内容，确定他在企业管理中，确定他在企业管理中所处的层次所处的层次，以及他所扮演的以及他所扮演的管理角色管理角色。在课堂上讨论你们小组的调查结果。在课堂上讨论你们小组的调查结果。
