1、第十二章第十二章 供应链企业绩效供应链企业绩效 评价与激励机制评价与激励机制一、现行企业绩效评价指标的特点一、现行企业绩效评价指标的特点数据来源于财务结果。主要评价企业职能部门工作完成情况第一节第一节 供应链绩效评价特点及原则供应链绩效评价特点及原则二、现行企业绩效评价指标的局限性二、现行企业绩效评价指标的局限性在时间上滞后，不能反映供应链动态运营情况。不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析。第一节第一节 供应链绩效评价特点及原则供应链绩效评价特点及原则三、供应链绩效评价指标的设计原则三、供应链绩效评
2、价指标的设计原则总原则总原则:根据供应链管理运行机制的基本特征和要达到的目的，供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。细分原则细分原则:1.应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析。2.应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。3.评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。4.应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这要比仅做事后分析要有价值得多。5.在衡量供应链绩效时，要采用能
3、反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。具体具体原则:1.供应链绩效评价必须直接与供应链绩效战略相一致，同时也要和各公司的战略相容。2.必须考虑非财务指标，而且特别强调非财务指标在评价中的主要地位。3.绩效评价指标应该易于用于基准的制定。4.绩效标准必须处于评价单位的直接控制之下。5.绩效指标应当简单易行，能够给出准确的目标和计算方式。6.绩效指标能够提供及时的反馈，同时考虑到前馈信息的重要性。7.绩效指标能够激励组织进行持续的改进，而不只是监控。8.相对比例指标要优于绝对指标，客观指标要优于主观指标。9.各个指标之间能够反映彼此的因果关系，减少彼
4、此的相互冲突和抵触。第二节第二节 供应链绩效评价指标体系供应链绩效评价指标体系 一、一、现有供应链绩效评价现有供应链绩效评价指标指标体系评体系评述述 现有评价体系对供应链的绩效的各个方面进行了测评，并给出了相关的评价指标。但是由于研究的角度和目的不同，供应链评价的侧重和方面也各有不同，总体而言缺乏对于供应链绩效的整体把握。二、供应链绩效评价的目的二、供应链绩效评价的目的 实施供应链运作的目标有：1.时间压缩 2.提高柔性3.减少浪费 4.资本利润 三、影响供应链绩效的外部驱动力三、影响供应链绩效的外部驱动力1.行业特征 2.竞争者 3.技术4.客户 5.经济以及社会环境 四、影响供应链绩效的内
5、部驱动力四、影响供应链绩效的内部驱动力1.流程机制2.合作伙伴3.组织结构4.供应链战略5.企 业 在 供 应 链 中 的 上、下 游 的 位 置（position of supply chain）三、三、供应链绩效评价侧重面供应链绩效评价侧重面 （一）供应链组织的角度1.柔性2.集成度3.协调性 4.简洁性5.稳定性 （二）供应链采购供应角度1.提前期的评价2.柔性的评价 3.鲁棒性的评价4.成本的评价 （三）供应链物流角度评价1.物流速度指标2.物流的可变性3.物流的可视性 四、供应链绩效评价指标体系四、供应链绩效评价指标体系表1 供应链竞争能力 用户集成用户集成内部整合内部整合物料物料/
6、服务服务供应商整合供应商整合技术与计技术与计划划测评测评关系整合关系整合分割深度交叉职能的统一战略联盟信息管理职能评价角色专门化相关性标准化运作重点内部沟通基于活动和总成本方法指南响应性简单化财务联系连通性全面测量信息共享柔性服从供应商管理合作预测与计划财务效果风险共享结构适应性供应链绩效测量模型供应链绩效测量模型 1.对供应链全面绩效测量用户服务资产管理成本管理运作质量管理生产力供应链供应链图2 全面绩效测量表2 绩效矩阵用户服务用户服务成本管理成本管理运作质量运作质量生产率生产率资产管理资产管理用户满意度物流成本交货可靠性信息系统支持库存周转率产品柔性响应性完成订单的能力资产回报率交货速度
7、订单柔性先进的发运通知系统交货柔性表3 企业绩效与供应链竞争力关系分析绩绩 效效 因因 素素相关系数相关系数用户服务用户满意度0.394产品定制0.181交货速度0.306成本管理成本管理物流成本0.382运作质量运作质量交货可靠性0.276响应性0.239订单柔性0.217交货柔性0.327生产率生产率信息系统支持0.533满足订单的能力0.316先进运输通知系统0.307资产管理资产管理库存周转0.285资产回报率0.235全面绩效全面绩效0.524表4 调查结果(取值范围:最低=1.0,最高=7.0)竞争维数战略重要性相对竞争者的绩效平均值标准偏差平均值标准偏差柔性产量柔性5.321.1
8、25.281.13产品组合柔性4.811.435.281.21转换柔性5.091.215.141.17修改柔性5.251.275.231.07创新性产品创新5.960.805.421.16设计质量5.951.045.581.07流程创新5.581.025.231.25质量产品耐用性5.261.345.751.02产品的可靠性5.751.295.880.91质量的一致性6.051.115.950.91成本低生产成本6.280.805.051.25全面降低成本6.510.635.041.18例：TPL的业绩考评1.准时发货率2.准时交付率3.提货准确率4.订货完成率5.产品线完成率6.库存准确率7
9、.缺损损失8.每公里成本9.货物进库时间10.仓储运营成本 评价TPL服务要素重要度的排序目标 为客户提供良好服务评价指标 交付时间的可靠性 0.365 产品完好的可靠性 0.202 紧急交付的柔性 0.149 生产(服务)能力的柔性 0.134 增值性服务能力 0.084 成本水平 0.066绩效评价选择方法:1.以功能型评价为基础2.包含基于流程的企业级的绩效评价3.建立跨企业的评价指标 第三节第三节 绩效评价方法绩效评价方法一、供应链管理思想对绩效评价方法的一、供应链管理思想对绩效评价方法的冲击冲击 供应链管理下绩效评价的特征对传统评价方法提出了挑战。二、二、供应链绩效评价的一般方法供应
10、链绩效评价的一般方法 （一）ROF（Resources，Output，Flexibility）法 （二）SCOR（Supply Chain Operations Reference，供应链运作参考模型）（三）平衡供应链记分法平衡供应链记分法 （四（四）ABC(Activity-Based Costing，基于作业的成本法)三、平衡供应链记分法三、平衡供应链记分法（一）平衡记分法概述（一）平衡记分法概述（Balanced SCM Scorecards，简称BSC-SC）（二）平衡供应链记分法四个评价角度（二）平衡供应链记分法四个评价角度1.客户方面1)供应链订单完成的总循环期2)客户保有率3)客
11、户对供应链柔性响应的认同4)客户价值5)客户销售增长以及利润2.供应链内部运作方面1)产品改良、创新过程评测2)经营过程评测 3.未来发展性方面 供应链未来发展性直接关系到供应链的价值。严峻的全球竞争要求供应链必须不断的改进和创新，发掘整合供应链内部和外部的资源，提高现有流程、产品服务和开发新产品的能力。4.财务价值方面1)供应链资本收益率 2)现金周转率3)供应链总库存成本4)供应链的库存天数（三）（三）BSC-SC绩效测量的因果关系绩效测量的因果关系 在平衡的思想前提下，必须加强信息流、物流以及资金流的顺畅，简化供应链决策过程，试图在供应链的平台下建立有效的协同计划，减少非增值活动，重点在
12、于建立和维持强有力的供应链伙伴关系，供应商不再只是机械的适应买方的要求，而是具有互动的供应链战略关系。客户方面的影响已经深入到管理的内核，必须在集成的基础上将客户的要求反映到管理的各个层面，这样客户源才能不断的扩大。四、作业成本管理四、作业成本管理美国企业实施作业成本管理的情况，实施和采纳作业成本管理的企业从90年代初期的11%(1991年)，中期上升到49%（1996年），目前评定并采用作业成本管理的企业比例已超过80%。这些企业将作业成本管理用于成本控制，取得了明显的成效。以提高客户价值、增加企业利润为目的。基于作业成本法（ABC）的新型集中化管理方法。作业成本法是个性化的成本核算方法。以
13、客户和作业流程为中心来对工作任务进行管理。通过作业成本计量，开展成本链分析，指导企业有效执行作业，降低成本，提高效率。通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本；同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析、作业分析等，为企业决策提供准确信息；指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。基础是建立作业成本核算模型。作业成本要素是构成作业成本核算模型的元素。作业成本管理作业成本管理-核算要素体系核算要素体系 四大核算要素：资源、作业、成本对象、成本动因。其中前三个要素是成本的承担者，成本动因
14、则是导致成本发生变化的原因。作业成本管理作业成本管理-核算要素体系核算要素体系 资源 为了产出作业或产品而进行的费用支出。作业为了实现某一目的而进行的耗费资源的工作。作业成本管理的核心要素。根据企业业务的层次和范围，可将作业分为以下四类：单位作业、批别作业、产品作业和支持作业。作业成本管理作业成本管理-核算要素体系核算要素体系 单位作业：使单件产品或服务受益的作业。它对资源的消耗量往往与该件产品或服务的产量或销量成正比。如加工零件、对每件产品进行的检验等。批别作业：使一批产品受益的作业。作业的成本与产品的批次数量成正比。常见的如设备调试、生产准备等；作业成本管理作业成本管理-核算要素体系核算要
15、素体系 产品作业：使某种产品的每个单位都受益的作业。例如零件数控代码编制、产品工艺设计作业等；支持作业：为维持企业正常生产，而使所有产品都受益的作业。作业的成本与产品数量无相关关系。例如厂房维修、管理作业等。通常认为前三个类别以外的所有作业均是支持作业。作业成本管理作业成本管理-核算要素体系核算要素体系 成本对象成本对象 企业需要计量成本的对象。可以把每一个生产批次作为成本对象，也可以把一个品种作为成本对象。在顾客组合管理等新的管理工具中，需要计算出每个顾客的利润，以此确定目标顾客群体，这里的每个顾客就是成本对象。作业成本管理作业成本管理-核算要素体系核算要素体系 成本对象成本对象 可以分为市
16、场类成本对象和生产类成本对象。市场类成本对象，按照不同的市场渠道不同的顾客确定的成本对象，它主要衡量不同渠道和顾客带来的实际收益，核算结果主要用于市场决策，并支持企业的产品决策。生产类成本对象，企业内部的成本对象，包括各种产品和半成品，用于计量企业内部的生产成果。作业成本管理作业成本管理-核算要素体系核算要素体系 成本动因成本动因 解释作业所发生成本的特性的计量指标。可分为三类：交易性成本动因、延续性成本动因、精确性成本动因。作业成本管理作业成本管理-核算要素体系核算要素体系 交易性成本动因交易性成本动因 计量作业发生的频率，例如设备调整次数、定单数目等。当所有的产出物对作业的要求基本一致时，
17、可选择交易性成本动因，以家电制造企业为例，安排一次某型号冰箱生产或处理同一型号产品订货，所需要的时间和精力与生产了多少产品或订货的数量无关。作业成本管理作业成本管理-核算要素体系核算要素体系 延续性成本动因延续性成本动因 反映完成某一作业所需要的时间。当不同产品所要求的作业消耗的资源显著不同时采用。例如，工艺流程简单的产品每次所进行的设备调整时间较短，而工艺流程复杂的产品所需要的设备调整时间较长，如果以设备调整次数为成本动因的话，则可能导致作业成本计算的不实，此时以设备调整所需要的时间为成本动因更为合适。作业成本管理作业成本管理-核算要素体系核算要素体系 精确性成本动因精确性成本动因 直接计算
18、每次执行每项作业所消耗资源的成本。在每单位时间里进行设备调整消耗的人力、技术、资源等存在显著差异的情况下，则可能需要采用精确性成本动因，直接计算作业所消耗资源的成本。作业成本管理作业成本管理-八大实施步骤八大实施步骤 八大实施步骤八大实施步骤 作业调研 作业认定 成本归集 建立成本库 建立作业成本核算模型 选择/开发作业成本实施软件 作业成本运行和结果分析 持续改进 在实施生产作业成本管理的过程中，注重在这八个步骤的基础上创新和灵活应用，是实现ABCM成功的关键。作业成本管理作业成本管理-八大实施步骤八大实施步骤 1、作业调研作业调研 了解企业运作过程、收集作业信息。详细了解企业的经营和作业过
19、程；理清企业的成本流动次序和导致成本发生的因素；了解各个部门对成本的责任，便于设计作业以及责任控制体系。作业成本管理作业成本管理-八大实施步骤八大实施步骤 2、作业认定、作业认定 分解归并作业，掌握作业流程。认定作业的三种方法：（1）绘制企业的生产流程图，将企业的各种经营过程以网络的形式表现出来，每一个流程都分解出几项作业，最后将相关或同类作业归并起来。作业成本管理作业成本管理-八大实施步骤八大实施步骤（2）从企业现有的职能部门出发，通过调查分析，确定各个部门的作业，再加以汇总。（3）召集全体员工开会，由员工或工作组描述其所完成的工作，再进行汇总。第3种办法有助于提高全体员工的参与意识，加速作
20、业成本管理的实施。前两种办法可以较快取得资料，准确性高，不会对员工造成干扰。作业成本管理作业成本管理-八大实施步骤八大实施步骤 3、成本归集、成本归集 汇集和分析相关成本和成本动因。（1）各类的资源成本在发生时，已由传统会计进行了记录，反映在应付工资、应付账款、存货等日记账中；（2）找出与各项作业相关的资源成本；可以通过现有的计量指标直接进行分配，例如将材料成本归集到消耗材料的加工作业中，也可以通过分析某一职能或某一员工的工作时间在不同作业上的分配来估计该职能部门的成本或该员工的工资如何分配到不同的作业上。（3）根据作业的类型和资源成本的性质来确定成本动因。作业成本管理作业成本管理-八大实施步
21、骤八大实施步骤 4、建立成本库、建立成本库 按照同质的成本动因将相关的成本入库。每个成本库可以归集为人工、直接材料、机器设备折旧、管理性费用等。如设备调整人员的工资、福利，调整所用的物料、工具的损耗等。有几个成本动因，就建立几个成本库。建立不同的成本库按多个分配标准分配制造费用是作业成本计算优于传统成本计算之处。作业成本管理作业成本管理-八大实施步骤八大实施步骤 5、建立作业成本核算模型、建立作业成本核算模型 在对企业的运作进行充分了解与分析的基础上，设计企业的作业成本核算模型，主要确定以下内容：企业资源、作业和成本对象的确定，包括它们的分类，与各个组织层次的关系，各个计算对象的责任主体，资源
22、作业分配的成本动因，资源到作业的分配关系，作业到产品的分配关系建立。作业成本管理作业成本管理-八大实施步骤八大实施步骤 6、选择、选择/开发作业成本实施软件开发作业成本实施软件 作业成本管理中需要比传统会计更丰富的信息，它是建立在大量的计算上的。因此作业成本的实施离不开应用软件工具的支持。作业成本管理作业成本管理-八大实施步骤八大实施步骤 7、作业成本运行和结果分析、作业成本运行和结果分析 在建立作业成本核算体系的基础上，输入具体的数据，运行作业成本法。对作业成本的计算结果进行分析与解释，如成本偏高的原因，成本构成的变化等。作业成本管理作业成本管理-八大实施步骤八大实施步骤 8、持续改进、持续
23、改进 开展相关改进工作以实现增值作业 对作业成本实施过程中发现的问题采取相应措施，实现持续的效果改进，如考核组织和员工，重塑企业生产经营流程，消除不增值作业，提高增值作业运行效率等等。五、供应链绩效评价特点五、供应链绩效评价特点1.集成性。2.前馈性。3.既评价内部运作,又注重外部链的测控，以保证内外绩效的一致性。4.非财务指标和财务指标并重.5.供应链的长期发展和短期利润的有效组合，实现两个目标之间的有效传递。6.注重指标之间的平衡性。第五节第五节 供应链企业激励机制供应链企业激励机制 一、供应链企业激励的特点一、供应链企业激励的特点1、供应链激励是供应链管理的一项重要工作。2、供应链包含组
24、织层（即供应链层）、企业层和车间层等三个层面，可激励对象包括供应链自身、成员企业、企业管理人员、一般员工。其中管理人员（企业家）和一般员工的激励属于企业激励机制的范畴。3、供应链激励主要专注于供应链环境下的成员企业的激励。二、建立供应链企业激励机制的重要性二、建立供应链企业激励机制的重要性 如何设计出对供应链上的各个节点企业的激励机制，对保证供应链的整体利益是非常重要的。三、激励机制的内容三、激励机制的内容激励者（又称激励主体、委托方）、激励对象（又称激励客体、代理方）、激励的目标、供应链绩效测评（包括评价指标、指标测评和评价考核）、激励方式（正激励和负激励，物质性激励、精神性激励和感情性激励
25、）、激励协议。四、供应链企业激励机制的内容:激励主体与客体1.核心企业对成员企业的激励2.制造商（下游企业）对供应商（上游企业）的激励3.制造商（上游企业）对销售商（下游企业）的激励4.供应链对成员企业的激励5.成员企业对供应链的激励 激励目标激励手段激励模式1.价格激励2.订单激励3.商誉激励4.信息激励5.淘汰激励 6.新产品/新技术的共同开发 7.组织激励 第六节第六节 绩效管理方法绩效管理方法一、顾客盈利能力分析一、顾客盈利能力分析(Customer Profitability Analysis)顾客赢利能力分析的意义1.CPA可以揭示哪些客户的贡献比较大、哪些客户的贡献是负的2.订单
26、处理成本随其复杂性不同而不同，CAP可以发现发生在订单处理中的各种成本的构成3.发现隐性成本对客户服务的成本的影响，因为有些隐性成本增加了供应商的负担，他们很少将其分摊到客户身上去CPA的基本原理就是找出某客户的所有相关成本，然后提出：如果我不为该客户提供这种服务，我该如果避免该项成本的发生？表5 客户损益科目 收入 减 成本（可归类成本）净销售收入销售成本（实际产品组合）佣金销售保证金帐务管理时间促销奖金和折扣订单处理成本促销成本（显性和隐性）广告推销成本非标准包装/组合专用的库存维持成本专用的仓储空间物料搬运成本运输成本文档/沟通 成本退货/拒收贸易信贷图5 客户盈利能力分析的基本模型总销
27、售收入净销售收入生产贡献贸易折扣生产成本直接成本间接成本客户相关成本（直接）销售保证金店内和合作销售奖金广告管理费用（间接）销售人员管理国内广告活动客户相关成本（直接）运输包装/组合仓储库存贸易信贷销售成本分销服务成本营销贡献客户毛盈利能力客户对企业利润的贡献 客户盈利能力矩阵低低 高高服务成本服务成本高高低低客客户户净净销销售售收收入入保持区保持区成本成本改进区改进区发展区发展区危险区危险区图6 盈利能力矩阵二、面向客户的成本二、面向客户的成本(Customre-oriented Costs)面向客户的成本的意义，不是了解它的平均成本，而是根据不同的客户、不同的批量、不同的订单类型及其它关键
28、因素而确定的具体价值。低低平均平均高高订单处理订单处理库存维持成本库存维持成本拣货和运送拣货和运送厂间送货和处理厂间送货和处理流出物流运送流出物流运送佣金佣金0.21.10.30.02.82.42.62.60.70.77.13.17.410.22.52.514.14.4表6 客户服务成本占销售收入的%表7 特定客户的收益和成本分析总销售收入100，000减：折扣10，000净销售收入90，000减：销售直接成本20，000毛贡献70，000减：销售和营销费用 销售保证金3，000 联合促销1，000广告3，00063，000减：分销成本订单处理成本500存放与搬运600库存与财务费用700运输
29、2，000包装300拒收500小计 4，600客户毛贡献58，400减：其它客户相关成本信贷成本1，500退货500小计 2，000客户净贡献56，400三、仓储物流标准成本与柔性预算方法三、仓储物流标准成本与柔性预算方法第一步：定义仓储物流的运作特点，包含的活动。首先要确定度量单位（量纲），如箱、件、车次、SKU、到达数，等等。其次是把仓储活动按特点分成几种类型，基本内容包括接收（卸货、清点等）、转运（清点和集中货物）、安放、补充库存、定单分拣、第二层包装等。第二步：调查收集与活动水平相关的数据。用抽样调查法记录下来各种活动的数据，以备下一步分析之用。如表1是45天的抽样调查结果。表8 各种
30、物流活动的调查数据（45天抽样）功能 度量单位平均值(单位/天)标准偏差(单位/天)接收功能：到货到达数1814 卸货735731 存放735731补货功能：补充数量SKU2000输送功能：拣货件27972 二层包装件8537 定单定单11331 整货运输托运单6114 散货运输件8324 装车件863198第三步：确定出各种活动的花费标准。一般采用实证研究的方法获得这些数据。例：如表2所示。第四步：确定作业流程的花费，制定标准成本。例：如表3所示。表9 活动标准运作功能 度量单位时间标准(单位/人工-小时)仓储：接收 卸车 件250 验收货物件167 文书工作件500 存放货物件150运送
31、拣货品项30 包装件22.7 UPS/小件运输件100 整货运输托运单15存贮 散装件70 货架件50表10 标准成本功能 度量单位日常活动标准时间(单位/人工-小时)小时成本元/人工-小时标准成本（元/单位）接收 卸货件7352507.50.03 验收件7351677.50.045 文书工作 件7355007.50.015 存放货物 件7351507.50.05补充库存 更新补充 SKU200507.50.15运送 拣货品项279308.00.267 包装件85237.50.326 散货运输 件831008.0 0.08 整货运输 托运单 61158.00.55第五步：采用柔性预算方式，利用标准成本确定预算，如表11所示。功能 度量单位(U/M)标准成本(元/U/M)每周汇总活动(U/M)标准成本 实际成本 变化接收件0.144200588800212U补充库存SKU0.15100015010050F运送 拣货品项0.267143038645064U 包装件0.32635011610016F 散货运输件0.0850040 2515F 整货运输托运单0.5540020015070FU:Unfavorable F:Favorable使U的变化最小化是柔性预算的目标。
