集团管控优化设计方案.ppt

1、2009 赛普版权（深圳），仅供长青集团地产内部使用 长青投资集团长青投资集团组织管控优化设计方案组织管控优化设计方案(确定版）确定版）长青集团项目组深圳赛普管理咨询有限公司项目组二00九年十月2尊重 专业 责任 分享2009 赛普版权（深圳），仅供长青投资集团地产内部使用赛普根据以下思路来帮助长青集团建立全面高效的组织管控体系新组织新组织须解决的须解决的主要问题主要问题战略思想战略思想对管控体对管控体系的要求系的要求企业战略企业战略思想思想组织现状组织现状战略思想战略思想对组织结对组织结构的要求构的要求组织设计组织设计的基本原的基本原理及案例理及案例分析分析设计组织设计组织结构的基结构的基本

2、原则本原则组织结构设组织结构设计计部门架构、部门架构、部门职能、部门职能、岗位职责岗位职责绩效考核和绩效考核和激励机制设激励机制设计计要求考核和激励支持监管系统的运作和高效要求考核和激励支持部门职能的履行细化设计决定执行流程的主体和程序明确各部门在流程中的职责/流程反映并支持职责履行依托流程保障考核和激励的执行要求考核和激励支持流程的执行和高效流程设计流程设计31243尊重 专业 责任 分享2009 赛普版权（深圳），仅供长青投资集团地产内部使用报告提纲一、组织管控设计思路一、组织管控设计思路二、标杆企业组织管控模式介绍与启示二、标杆企业组织管控模式介绍与启示三、长青集团组织管控优化建议三、长

3、青集团组织管控优化建议四、长青集团组织架构与部门职能定位设计四、长青集团组织架构与部门职能定位设计五、部门岗位设计与岗位职责定位五、部门岗位设计与岗位职责定位六、组织管控方案的实施六、组织管控方案的实施4尊重 专业 责任 分享2009 赛普版权（深圳），仅供长青投资集团地产内部使用常见的集团管控类型总部核心总部核心职能职能管理目标管理目标总部与下属总部与下属公司关系公司关系适用范围适用范围投资管控型投资管控型（管尾）战略管控型战略管控型（管头和尾）操作管控型操作管控型（管头尾和中间）分权分权集权集权P PP P P PP P P P P Pn 通常，集团对下属公司的管控方式按管控对象、集分权程

4、度和业务的相关性，可以通常，集团对下属公司的管控方式按管控对象、集分权程度和业务的相关性，可以分为投资管控型、战略管控型和操作管控型三种类型。分为投资管控型、战略管控型和操作管控型三种类型。n以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。n投资回报；n通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化。n以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。n通过总部业务管理部门对下属公司的日常经营运作进行管理。n公司业务组合的协调发展；n投资业务的战略优化与协调；n战略协同效应的培育。n各子公司经营行为的统一与优化；n公司整体协调成长；n对行业成功因素的集中控制与管理。n财务控制；n法律；n企业并

5、购。n财务控制；n战略规划与控制；n人力资源。n财务控制/战略；n营销/销售；n项目策划；n设计开发/工程管理；n人力资源。n多种不相关产业的投资运作。n相关型或单一产业领域内的发展。n单一产业领域内的运作，但有地域局限性。5尊重 专业 责任 分享2009 赛普版权（深圳），仅供长青投资集团地产内部使用常见的项目管理模式项目公司制项目公司制矩阵制矩阵制职能制职能制项目公司项目公司开开发发设设计计工工程程销销售售类类 型型开开发发设设计计工工程程销销售售职责分工职责分工开开发发设设计计工工程程销销售售项目部项目部工程部只负责施工现场管理项目公司成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与

6、监督主体优点优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营公司有专业技能提升要求项目公司项目公司开开发发设设计计工工程程销销售售项目公司成为区域开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化大的多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部项目部缺点缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实

7、现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意1 12 23 36尊重 专业 责任 分享2009 赛普版权（深圳），仅供长青投资集团地产内部使用目前国内专业房地产集团几乎都选择了操作管控型的模式操作管控型操作管控型战略管控型战略管控型投资管控型投资管控型经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度集团干预的程度相互关联相互关联/整合的程度整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统国内大型的专业房地产企业几乎都选择了国内大型的专业房地产企业几乎都选择了操作管控型的集团模式操作管控型的集团模式内在原因内在原因房地产业务特点房地产业务特点 -资本密集型

8、，决策风险极高 -生产组织方式复杂 -资源集约对成本影响明显 -产品和品牌一致性决定了内部管 理一致性要求较高 -行业和企业自身的不成熟性行业和企业自身的不成熟性国内委托国内委托-代理机制的社会背景限制代理机制的社会背景限制 操作管控型的模式，与企业自身的成熟度有关，而以万科为代表的公司，在业务成熟度高、管理一致性强和职业经理人文化成熟等背景之下，已具备过渡为战略管控型管控模式的条件，并且已经逐步实施发展方向：随着业务成熟度提发展方向：随着业务成熟度提高高发展方向：随着竞争领域的扩张发展方向：随着竞争领域的扩张7尊重 专业 责任 分享2009 赛普版权（深圳），仅供长青投资集团地产内部使用一般

9、房地产集团管理职能框架从国内大型房地产集团的实践来看，差异主要体现在“业务运营管理”战略管理战略管理业务运营管理业务运营管理风险监控风险监控投资及资本运作投资及资本运作n战略规划研究n年度战略目标 -经营目标及分解（主营业务/非经常性损益）-投资目标 -重要战略措施-股东关注的其他事项n计划管理n预算管理n执行监控和评估n产品研发 -产品研究和产品标准化研究n产品策划 -项目定位及产品策划 -产品概念方案n产品设计 -方案/初步/施工图设计n产品实现 -工程管理 -采购管理 -成本管理n产品营销 -市场营销 -销售管理n客户服务 -物业服务 -客户服务n经营性资产管理n系统性风险控制n违规性风

10、险监控 -财务资金审计 -工程审计 -经营人员审计n投资及资本运作策略 -方向、规模、方式、组合比例 -投资计划n资本运作 -银行信贷、IPO/增发、债券、股权合作/基金、信托等n项目投资实施n投资者关系管理n执行上市公司规范要求综合管理职能综合管理职能n财务管理n资金运作及管理n人力资源管理n行政管理n品牌管理n流程管理n信息化管理n公共关系管理n法务管理n集团管理职能框架集团管理职能框架逐步倾向于总部强管控逐步倾向于总部强管控总部管控渐强投资投资管控型管控型战略战略管控型管控型操作操作管控型管控型主要差异主要差异研究重点研究重点8尊重 专业 责任 分享2009 赛普版权（深圳），仅供长青投

11、资集团地产内部使用 8 操作管控的选择方法-价值链管控：基于房地产价值链各阶段价值特点有选择性地进行管控利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程产品实现过程项目策项目策划划建筑设建筑设计计采购管采购管理理工程管工程管理理销售管销售管理理售后服售后服务务物业管物业管理理土地获土地获取取投资策划投资策划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）和成本的控制（论证、策划、设计流

12、程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）的控制（工程管理、成本管理流程）132关注指标关注指标A C R关注指标关注指标 Q C T关注

13、指标关注指标Q T 9尊重 专业 责任 分享2009 赛普版权（深圳），仅供长青投资集团地产内部使用 9 价值链管控的核心思想是要平衡现状能力与价值链中价值实现的关键点利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程产品实现过程项目策项目策划划建筑设建筑设计计采购管采购管理理工程管工程管理理销售销售管理管理售后售后服务服务物业物业管理管理土地土地获取获取投资策投资策划划关注指标关注指标A C R关注指标关注指标 Q C T关注指标关注指标Q T 强管控段：风险和收益强管控段：风险和收益价值价值链关链关键点键点 中管控段：基于能力平衡中管控段：基于能力平衡弱管控段

14、：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡 决策段决策段 技术支持段技术支持段监控段监控段支持服务段支持服务段管控管控深度深度集团集团定位定位10尊重 专业 责任 分享2009 赛普版权（深圳），仅供长青投资集团地产内部使用集团管控模式演变规律：由倒金字塔形逐步转变为金字塔形集团管理及专业 职能配置齐全 下属公司管理职 能及部分专业职 能共用集团平台 集团管理减少专 业管理职能 下属公司配置齐 全的管理及专业 职能 发展初期，以操作管控 为主，表现为倒金字 塔，集团功能重点是管 理控制职能及技术支持 职能 下属公司功能重点是进 行生产运作 随着下属组织规模扩大 及管理成熟度提高，采 用战略或操作管控

15、，集 团功能的重点是重大决 策、绩效监控及技术支 持和服务 下属公司成为利 润中心 共用管理共用管理或专业平台或专业平台11尊重 专业 责任 分享2009 赛普版权（深圳），仅供长青投资集团地产内部使用报告提纲一、组织管控设计思路一、组织管控设计思路二、标杆企业组织管控模式介绍与启示二、标杆企业组织管控模式介绍与启示三、长青集团组织管控优化建议三、长青集团组织管控优化建议四、长青集团组织架构与部门职能定位设计四、长青集团组织架构与部门职能定位设计五、部门岗位设计与岗位职责定位五、部门岗位设计与岗位职责定位六、组织管控方案的实施六、组织管控方案的实施12尊重 专业 责任 分享2009 赛普版权（

16、深圳），仅供长青投资集团地产内部使用1.1.万科集团万科集团2.2.金地集团金地集团3.3.龙湖地产龙湖地产标杆企业组织管控模式介绍和启示 12 部门设置特点部门设置特点项目管理模式项目管理模式优劣势分析与借鉴优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点总部架构与管控特点13尊重 专业 责任 分享2009 赛普版权（深圳），仅供长青投资集团地产内部使用 13 1.万科集团万科集团董事会办公室集团办公室人力资源部财务管理部资金管理中心企划部市场营销部规划设计部工程管理部物业管理部审计法务部2005年之前万科集团的组织架构年之前万科集团的组织架构-典型的尝试操作管控型典型的尝试操作管控型-专业化管理与决专业

17、化管理与决策总部策总部部门设置特点部门设置特点项目管理模式项目管理模式优劣势分析与借鉴优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点总部架构与管控特点(10大部大部)14尊重 专业 责任 分享2009 赛普版权（深圳），仅供长青投资集团地产内部使用 14 2005年以前区域中心共用集团专业平台的方式运作 强调设计过程前期的介入和管理强调设计过程前期的介入和管理p工程管理和项目部分离；工程管理和项目部分离；p独立的采购、项目发展部独立的采购、项目发展部门和客服部门；门和客服部门；部门设置特点部门设置特点项目管理模式项目管理模式优劣势分析与借鉴优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点总部架构与管控特点15尊重 专业

18、 责任 分享2009 赛普版权（深圳），仅供长青投资集团地产内部使用 15 2006年后集团按照4条业务管理线重新进行规划11个部门，集团逐步转向战略与技术支持总经理总经理产品线运营线管理线监控线资金管理中心企划部财务管理部风险管控部 项目管理部 采购工程部 创新研究部 产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事长董事长董事会办公董事会办公室室 部门设置特点部门设置特点项目管理模式项目管理模式优劣势分析与借鉴优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点总部架构与管控特点16尊重 专业 责任 分享2009 赛普版权（深圳），仅供长青投资集团地产内部使用正式成立区域管理总部对城市公司进行专业管理（项目发展、设

19、计、工程、营销、成本）总经理总经理产品线运营线管理线监控线资金管理中心企划部财务管理部风险管控部 项目管理部 采购工程部 创新研究部 产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事长董事长董事会办公室董事会办公室 长三角区域管理中心珠三角区域管理中心环渤海区域管理中心上海南京南昌昆山无锡深圳中山佛山东莞大连北京广州沈阳天津北海成都武汉部门设置特点部门设置特点项目管理模式项目管理模式优劣势分析与借鉴优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点总部架构与管控特点17尊重 专业 责任 分享2009 赛普版权（深圳），仅供长青投资集团地产内部使用2008年集团架构进行了重新调整万科总部的定位是投资监管型，对投资、资金

20、、人力资源、风险进行集权管理，对产品线侧重于万科总部的定位是投资监管型，对投资、资金、人力资源、风险进行集权管理，对产品线侧重于支持及服务、创新及研发，支持及服务、创新及研发，总部共设置总部共设置1111个部门，按产品、运营、管理、监控个部门，按产品、运营、管理、监控4 4个条线进行管理个条线进行管理部门设置特点部门设置特点项目管理模式项目管理模式优劣势分析与借鉴优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点总部架构与管控特点 17 18尊重 专业 责任 分享2009 赛普版权（深圳），仅供长青投资集团地产内部使用根据管控定位的变化调整部门的设置产品线部门及职能的运动轨迹随着区域公司的逐渐成熟而发展完善的

21、；其实质动因仍然是总部管产品线部门及职能的运动轨迹随着区域公司的逐渐成熟而发展完善的；其实质动因仍然是总部管控定位的转变。控定位的转变。集团产品线部门的职能定位先由项目专业管理到研发创新、客户细分、战略采购等高度专业化的集团产品线部门的职能定位先由项目专业管理到研发创新、客户细分、战略采购等高度专业化的职能转变。职能转变。规划设计部规划设计部工程管理部工程管理部市场营销部市场营销部04年产品线年产品线创新研究部创新研究部产品品类部产品品类部项目管理部项目管理部05产品线产品线建筑研究中心建筑研究中心产品管理部产品管理部产品品类部产品品类部06年产品线年产品线采购部采购部工程采购部工程采购部建筑

22、研究中心建筑研究中心产品管理部产品管理部08年产品线年产品线工程采购部工程采购部演变过程：部门设置特点部门设置特点项目管理模式项目管理模式优劣势分析与借鉴优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点总部架构与管控特点19尊重 专业 责任 分享2009 赛普版权（深圳），仅供长青投资集团地产内部使用区域公司作为专业管理与运营管理的主题，进行项目监控总 经 理常 务 副 总综 合 管 理 部信 息 与 流 程运 营 管 理 部市 场 营 销 部万 创 公 司物 业 管 理 部品 质 管 理 部总 助/总 监万 创 公 司 总经 理物 业 管 理 总监HR客 户 关 系经 营 计 划项 目 计 划现 金 流

23、管 理标 准 化市 场 研 究销 售 管 理项 目 管 理装 修 房工 业 化标 准 化高 端 项 目技 术 管 理物 业 管 理工 程 品 质供 方 管 理营 销 管 理 部 总 监万 客 会景 观 设 计成 本 管 理战 略/投 资 部战 略 管 理宏 观 研 究项 目 评 审管 理 线产 品 线运 营 线n万科区域公司与总部在管理线条上基本保持一致n其管理重点在于产品线，包括产品定位研究、设计管理与工程品质管理（与总部相一致，工程与采购管理职能统归于品质管理部，管理重点在于标准的制定、资源整合与专业支持）部门设置特点部门设置特点项目管理模式项目管理模式优劣势分析与借鉴优劣势分析与借鉴总部

24、架构与管控特点总部架构与管控特点20尊重 专业 责任 分享2009 赛普版权（深圳），仅供长青投资集团地产内部使用城市公司是项目管理的主体 运营监控线运营监控线产品线产品线管理线管理线n万科城市公司管理线条上仍与总部相一致n部门设置中注重风险制衡，如采购管理中的“四定独立四定独立”四定独立四定独立定样：设计定价：成本定商：采购定货：项目定样定样定价定价定商定商定货定货部门设置特点部门设置特点项目管理模式项目管理模式优劣势分析与借鉴优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点总部架构与管控特点21尊重 专业 责任 分享2009 赛普版权（深圳），仅供长青投资集团地产内部使用项目管理模式：弱矩阵式管理 n项

25、目总经理主要对工程现场的质量、进度、成本、安全文明，以对项目整 体计划负责。n在各专业工作环节还是以各专业职能部门为主。但项目经理部在权限内有一定的决策权。n这种模式比较强矩阵对项目经理的要求较低，项目总经理同时负责项目现场工程和计划管理，易于项目情况的掌握。项目的风险也较小、易于复制。也易于职能部门的专业化能力提升。部门设置特点部门设置特点项目管理模式项目管理模式优劣势分析与借鉴优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点总部架构与管控特点22尊重 专业 责任 分享2009 赛普版权（深圳），仅供长青投资集团地产内部使用万科集团组织管控特点分析：优势定位清晰定位清晰 业务细分业务细分管理强势管理强势前

26、后端控制为前后端控制为主主管理方式：集团强势管理管理方式：集团强势管理 下属公司管理一致性高下属公司管理一致性高(人力资源人力资源/风险管风险管控（审计）控（审计）财务管理财务管理对下属公司进行专业考核并在集团内排名促进相互竞争和对下属公司进行专业考核并在集团内排名促进相互竞争和 提高提高控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）通过制定程序及确定方法通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制前端如战略采购）控制前端通过过程信息反馈进行过程监控通过过程信息反馈进行过程监控事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核事后评估

27、或者考核实现事后控制（如成本考核 审计）审计）细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管 理和服务。理和服务。集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革）集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革）区域管理总部定位：业务管理总部区域管理总部定位：业务管理总部城市公司格式定位：执行一线城市公司格式定位：执行一线有效激励有效激励部门设置特点部门设置特点项目管理模式项目管理模式优劣势分析与借鉴优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点总部架构与管控特点23尊重 专业 责任 分享2009 赛普版权（深圳），仅

28、供长青投资集团地产内部使用万科下属公司组织管控特点分析：优势一致性高一致性高 管理效能高管理效能高有效配合有效配合强调风险制衡强调风险制衡项目工作群设置项目工作群设置:内部通过项目工作群的设立进行配合内部通过项目工作群的设立进行配合,并通过有效的并通过有效的考核激励机制降低由于项目管理模式带来的效率降低的问题考核激励机制降低由于项目管理模式带来的效率降低的问题控制方式：通过成本与工程管理部门对相应部门进行独立监控控制方式：通过成本与工程管理部门对相应部门进行独立监控 外包服务外包服务:尽量采用外包服务的方式尽量采用外包服务的方式,减少专业管理人员减少专业管理人员 项目管理模式项目管理模式:偏向

29、职能式的弱矩阵方式偏向职能式的弱矩阵方式,减少每个项目人员减少每个项目人员组织结构设置组织结构设置:基本一致基本一致职能权责设置职能权责设置:基本一致基本一致部门设置特点部门设置特点项目管理模式项目管理模式优劣势分析与借鉴优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点总部架构与管控特点24尊重 专业 责任 分享2009 赛普版权（深圳），仅供长青投资集团地产内部使用管理成本高管理成本高 管理层级多管理层级多产品线管理能产品线管理能力弱力弱 集团在产品线专业管理能力方面更注重以服务为主，相比较其它方面管控集团在产品线专业管理能力方面更注重以服务为主，相比较其它方面管控力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，

30、如工程质量客户满意度较低。力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低。由于专业过度细分，造成专业化人员增加，管理成本增加，内部协同由于专业过度细分，造成专业化人员增加，管理成本增加，内部协同难度加大。难度加大。组织管理层级多，一方面为人才提供良好的发展通道，同时造成运作组织管理层级多，一方面为人才提供良好的发展通道，同时造成运作链过长，影响到运作效率。链过长，影响到运作效率。部门设置特点部门设置特点项目管理模式项目管理模式优劣势分析与借鉴优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点总部架构与管控特点万科组织结构特点分析：可能存在的问题25尊重 专业 责任 分享2009 赛普版权（深

31、圳），仅供长青投资集团地产内部使用万科集团管控模式的借鉴与启发n【管控模式演变】p管控模式随着公司战略、业务规模、经营区域、人员素质、管理能力的变化而循序渐进地进行调整，使管控模式与经营始终保持良好的匹配n【管控定位】p明确管控定位，基于管控定位明确管理层次，指导部门职能的发展方向（产品线部门设置的变化）n【组织架构设置】p通过相关职能的融合精简部门（流程管理与信息化管理的融合、工程与采购的融合）p注重职能间的相互制衡，从业务运作上控制企业风险n【项目管理模式】p通过弱矩阵式的项目管理模式适应标准化程度较高，数量较多的项目开发部门设置特点部门设置特点项目管理模式项目管理模式优劣势分析与借鉴优劣

32、势分析与借鉴总部架构与管控特点总部架构与管控特点26尊重 专业 责任 分享2009 赛普版权（深圳），仅供长青投资集团地产内部使用金地集团为三级体系架构，总部的定位是投资监管型金地集团为三级体系架构，总部的定位是投资监管型总部定位：投资决策中心，管理调控中心，资源配置中心、信息整合中心、品牌文化输出中心总部定位：投资决策中心，管理调控中心，资源配置中心、信息整合中心、品牌文化输出中心母子公司责权划分：母子公司责权划分：集团本部负责重大经营决策：如项目投资决策、总体设计方案、营销策划方案等，均由母公司评审与拍板。集团本部负责重大经营决策：如项目投资决策、总体设计方案、营销策划方案等，均由母公司评

33、审与拍板。给予子公司充分的授权：除项目投资决策等几项重大决策外，集团本部将其它经营管理权全部下放到子公司，加快子公给予子公司充分的授权：除项目投资决策等几项重大决策外，集团本部将其它经营管理权全部下放到子公司，加快子公司的反应速度和对当地市场的适应能力。司的反应速度和对当地市场的适应能力。2.金地地产总部组织架构部门设置特点部门设置特点项目管理模式项目管理模式优劣势分析与借鉴优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点总部架构与管控特点27尊重 专业 责任 分享2009 赛普版权（深圳），仅供长青投资集团地产内部使用金地区域公司设置北京、上海和深圳三大区域公司，负责三大经济圈的项目管理北京、上海和深圳三

34、大区域公司，负责三大经济圈的项目管理区域公司定位为项目操作性管理，项目开发、设计、工程、成本、营销与客服等业务管理部门齐区域公司定位为项目操作性管理，项目开发、设计、工程、成本、营销与客服等业务管理部门齐全全部门设置特点部门设置特点项目管理模式项目管理模式优劣势分析与借鉴优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点总部架构与管控特点28尊重 专业 责任 分享2009 赛普版权（深圳），仅供长青投资集团地产内部使用n北京、上海和深圳三大区域公司，负责三大经济圈的项目管理n区域公司定位为项目操作性管理，项目开发、设计、工程、成本、营销与客服等业务管理部门齐全部门设置特点部门设置特点项目管理模式项目管理模式优

35、劣势分析与借鉴优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点总部架构与管控特点金地项目管理模式：强矩阵式29尊重 专业 责任 分享2009 赛普版权（深圳），仅供长青投资集团地产内部使用部门设置精练部门设置精练专业设置集中专业设置集中强矩阵式管理强矩阵式管理q8 8个部门完成对各区域公司或城市公司的管理，管理成本较低，个部门完成对各区域公司或城市公司的管理，管理成本较低，管理效率较高。管理效率较高。q经营管理部门包括对企业战略、投资决策、经营监控、营销管理经营管理部门包括对企业战略、投资决策、经营监控、营销管理等职能等职能 产品研发部包括对研发、设计、工程等管理职能 运营管理部包括拓展、营销、客服、成本等

36、管理职能q 项目总经理有较强的项目协调力，能较好的保障项目协同项目总经理有较强的项目协调力，能较好的保障项目协同部门设置特点部门设置特点项目管理模式项目管理模式优劣势分析与借鉴优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点总部架构与管控特点金地组织结构特点分析：优势30尊重 专业 责任 分享2009 赛普版权（深圳），仅供长青投资集团地产内部使用金地集团管控模式的借鉴与启发【管控定位管控定位】明确管控定位，总部管控重点清晰（人、财、运营、品牌）明确管控定位，总部管控重点清晰（人、财、运营、品牌）【组织架构设置组织架构设置】部门精简高效部门精简高效相关职能集中设置相关职能集中设置产品研发与市场调研的结合产品

37、研发与市场调研的结合【项目管理模式项目管理模式】强矩阵式管理，设立项目中心，通过项目总经理组织开展项目强矩阵式管理，设立项目中心，通过项目总经理组织开展项目部门设置特点部门设置特点项目管理模式项目管理模式优劣势分析与借鉴优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点总部架构与管控特点31尊重 专业 责任 分享2009 赛普版权（深圳），仅供长青投资集团地产内部使用3.龙湖地产：精英总部+专家总部管控模式：典型的项目监管型；总部定位管控模式：典型的项目监管型；总部定位:专业决策平台专业决策平台 专业支持平台；专业支持平台；总部部门精简，共总部部门精简，共4 4个部门，不到个部门，不到7070人，主要针对人、

38、财、运营、品牌人，主要针对人、财、运营、品牌部门内推行无边界中心模式，以小组形式展开相关专业工作部门内推行无边界中心模式，以小组形式展开相关专业工作集团总经理集团总经理集团运营发展部集团运营发展部集团人力资源行政部集团人力资源行政部集团财务部集团财务部集团战略品牌部集团战略品牌部集团运营中心集团运营中心区域总经理区域总经理区域总经理区域总经理区域总经理区域总经理投资投资发展发展研发研发设计设计工程工程管理管理造价造价管理管理营销营销管理管理计财计财管理管理人资人资行政行政商运商运管理管理物业物业管理管理研发研发经理经理工程工程经理经理成本成本经理经理营销营销经理经理地区地区PMOPMO项目项目

39、负责人负责人战略品牌部（战略品牌部（4个中心，个中心，12 人）人）战略管理中心客户管理中心公共事务中心品牌管理中心运营发展部（运营发展部（6个中心，个中心，20人）人）投资发展中心运营中心（含成本）产品中心采购中心信息中心精装中心 财务部（财务部（2个中心个中心10人）人）投融资中心会计中心人力资源部（人力资源部（3个中心个中心20人）人）招聘与雇主品牌中心政策与职业培训中心绩效与领导力中心部门设置特点部门设置特点项目管理模式项目管理模式优劣势分析与借鉴优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点总部架构与管控特点32尊重 专业 责任 分享2009 赛普版权（深圳），仅供长青投资集团地产内部使用项目管

40、理特点：通过PMO运营管理平台管理(Project Management Office)(Project Management Office)地区公司项目运营决策机构。地区公司项目运营决策机构。PMOPMO定义定义：Project Management OfficeProject Management Office，即：地区公司项目运营决策机构。，即：地区公司项目运营决策机构。PMOPMO最高负责人（主持人）最高负责人（主持人）：地区公司总经理：地区公司总经理 以下情况，由以下情况，由PMOPMO最高负责人作最后的决定：最高负责人作最后的决定：当当PMOPMO成员之间不能达成共识成员之间不能达

41、成共识 不能实现相互承诺不能实现相互承诺 资源不能完成相互支持和配置时资源不能完成相互支持和配置时PMOPMO召集人召集人：由地区公司总经理任命：由地区公司总经理任命 负责审核负责审核PMOPMO会议议题会议议题 负责除负责除PMOPMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理会议决策以外的项目沟通、协调和管理PMOPMO成员成员：地区公司各职能负责人（部门经理）：地区公司各职能负责人（部门经理）PMOPMO管理重点：管理重点：PTQCPTQC（Performance,Time,Quality,ConferencePerformance,Time,Quality,Conference）部门设置特点部

42、门设置特点项目管理模式项目管理模式优劣势分析与借鉴优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点总部架构与管控特点33尊重 专业 责任 分享2009 赛普版权（深圳），仅供长青投资集团地产内部使用P:项目成功标尺第一层面：项目成功：第一层面：项目成功：项目销售净利润率项目销售净利润率20%20%项目内部收益率项目内部收益率IRR69%IRR69%一次性交房成功率一次性交房成功率98%98%项目一级计划达成率项目一级计划达成率8080第二层面：项目管理成功：第二层面：项目管理成功：形成形成PMOPMO制度下高标准的项目运作模板制度下高标准的项目运作模板:包括但不限于：项目启动会综合模板、别墅项目建造标准模板

43、、样板区建设计划管理模包括但不限于：项目启动会综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建设计划管理模 板、报批报建流程模板板、报批报建流程模板 锻炼出能打硬仗的项目团队锻炼出能打硬仗的项目团队:项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人才不少于项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人才不少于5 5人。人。第三层面的成功：公司成功第三层面的成功：公司成功奠定在地区内地产界的口碑及领先地位奠定在地区内地产界的口碑及领先地位:项目品牌知名度进入前项目品牌知名度进入前5 5（无提示状态下第一提及率，第三方调查）（无提示状态下第一提及率，第三方调查）单项目年度销售额进入前单项目年度销售额进入前5 5 部门设

44、置特点部门设置特点项目管理模式项目管理模式优劣势分析与借鉴优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点总部架构与管控特点34尊重 专业 责任 分享2009 赛普版权（深圳），仅供长青投资集团地产内部使用T:项目计划关键节点-14个(集团关注)编号名称执行部门总部重点管控5个节点1办理国土使用权证发展部12交地（发展部向工程部交地）发展部3完成方案设计研发部4完成初步设计研发部5完成施工图设计研发部6取得施工许可证工程部 7项目开工工程部2 8售楼处、样板房开放营销部 9取得预售许可证工程部10开盘营销部311景观施工进场工程部12竣工备案营销部413交房营销部514交房完成95%营销部 部门设置特点部门

45、设置特点项目管理模式项目管理模式优劣势分析与借鉴优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点总部架构与管控特点35尊重 专业 责任 分享2009 赛普版权（深圳），仅供长青投资集团地产内部使用Q:关键阶段成果标准管理 部门设置特点部门设置特点项目管理模式项目管理模式优劣势分析与借鉴优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点总部架构与管控特点36尊重 专业 责任 分享2009 赛普版权（深圳），仅供长青投资集团地产内部使用C：运营会议决策管理7类会议部门设置特点部门设置特点项目管理模式项目管理模式优劣势分析与借鉴优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点总部架构与管控特点37尊重 专业 责任 分享2009 赛普版权（深圳

46、），仅供长青投资集团地产内部使用龙湖地产组织管控特点分析：优势定位清晰定位清晰结构精简结构精简运营管理运营管理独具特色的独具特色的PMO运营管理体系运营管理体系总部总部4 4个部门个部门部门内无边界工作小组（中心）部门内无边界工作小组（中心）总部定位于建立标准、运营监控与服务支持总部定位于建立标准、运营监控与服务支持主抓人、财、物（运营）和品牌主抓人、财、物（运营）和品牌部门设置特点部门设置特点项目管理模式项目管理模式优劣势分析与借鉴优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点总部架构与管控特点38尊重 专业 责任 分享2009 赛普版权（深圳），仅供长青投资集团地产内部使用龙湖地产组织管控特点分析：可

47、能存在的问题风险管控风险管控组织极度精简带来业务制衡不足，如成本、采购等职能的归并带来了潜在的风险部门设置特点部门设置特点项目管理模式项目管理模式优劣势分析与借鉴优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点总部架构与管控特点39尊重 专业 责任 分享2009 赛普版权（深圳），仅供长青投资集团地产内部使用龙湖地产管控模式的借鉴与启发【战略支持战略支持】支持公司支持公司快速扩张快速扩张的发展战略：立足重庆，布局全国；区域聚焦，城市占比优先；布局中高端，的发展战略：立足重庆，布局全国；区域聚焦，城市占比优先；布局中高端，多业态建立优势多业态建立优势【管控定位管控定位】明确管控定位，集团明确管控定位，集团管理

48、总部管理总部与城市公司项目运营中心的分离，为明确管理层次打下了良好的与城市公司项目运营中心的分离，为明确管理层次打下了良好的基础基础管理总部专注于管理总部专注于标准建立标准建立、运营监控、技术支持、运营监控、技术支持【组织架构设置组织架构设置】无边界工作小组的，打通部门壁垒，部门精简高效无边界工作小组的，打通部门壁垒，部门精简高效同时需要注重风险管控同时需要注重风险管控【项目管理模式项目管理模式】强矩阵式管理，强矩阵式管理，PMOPMO召集人相当于项目经理的角色，名义上的召集人相当于项目经理的角色，名义上的PMOPMO负责人是地区公司总经理负责人是地区公司总经理通过运营体系加强项目管理中的协同

49、通过运营体系加强项目管理中的协同部门设置特点部门设置特点项目管理模式项目管理模式优劣势分析与借鉴优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点总部架构与管控特点40尊重 专业 责任 分享2009 赛普版权（深圳），仅供长青投资集团地产内部使用优秀企业组织分析与借鉴管控模式及管理特征管控模式及管理特征借鉴意义借鉴意义321龙湖地产龙湖地产项目监控型管控；精简的总部管理架构。借鉴管理架构精简、建立大中心的方法。借鉴项目运营平台投资监控型管控；矩阵式的项目管理模式。强矩阵项目管理模式的特点。万科万科集团集团投资监控型管控弱矩阵制的项目管理模式。矩阵制项目管理模式下项目部的责权与横向协调机制不同阶段采用不同的管理

50、架构金地金地集团集团41尊重 专业 责任 分享2009 赛普版权（深圳），仅供长青投资集团地产内部使用报告提纲一、组织管控设计思路一、组织管控设计思路二、标杆企业组织管控模式介绍与启示二、标杆企业组织管控模式介绍与启示三、长青集团组织管控优化建议三、长青集团组织管控优化建议四、长青集团组织架构与部门职能定位设计四、长青集团组织架构与部门职能定位设计五、部门岗位设计与岗位职责定位五、部门岗位设计与岗位职责定位六、组织管控方案的实施六、组织管控方案的实施42尊重 专业 责任 分享2009 赛普版权（深圳），仅供长青投资集团地产内部使用相对于其他行业，房地产企业集团的组织管控体系更为复杂，赛普根据多