1、预算和预算组织服从真理，就能征服一切事物企顾司企顾司企顾司企顾司企顾司5强制性的预算强制性的预算上级领导指定目标，分配资源和预算建议性预算建议性预算每个单位的预算负责人制作个人预算建议书把预算建议书交给上级领导审批上级领导必须确保预算建议书和公司的总体目标 和政策没有冲突企顾司除了上述的两种比较极端情况外，有些企业会用一种居间的模式：商议性预算、由上级领导和下属部门负责人共同商讨讨论和协议的程度有大有小6企顾司预算程序的三个步骤预算程序的三个步骤7企顾司8一般来说，预算的三步骤是：一般来说，预算的三步骤是：1）年度目标的准备）年度目标的准备2）各个责任中心准备详细的预算建议书）各个责任中心准备
2、详细的预算建议书3）最终拍板决定年度预算）最终拍板决定年度预算企顾司9年度目标的准备年度目标的准备1）设想一个或好几个预算情况（根据公司的发展 方向和市场趋势而定）2）选择一种情况作为年度目标3）把年度目标、预算程序和进度表发放 给每个责任中心负责人和所有参与预算的人员企顾司10各个责任中心准备详细的预算建议书各个责任中心准备详细的预算建议书1）明确目标2）构思行动计划和预算建议3）分析和评估预算4）和上级讨论，决定预算企顾司11最终拍板决定年度预算最终拍板决定年度预算1）所有预算建议书的合并2）制定预算损益表、现金预算表和资产负债表3）最终通过预算4）颁布预算企顾司12预算责任中心预算责任中
3、心企顾司分配责任，给予预算！分配责任，给予预算！把公司分割为责任中心，也就是管理中心把公司分割为责任中心，也就是管理中心13有一个负责任人有一个负责任人 有一个或几个任务有一个或几个任务 通过预算来表达通过预算来表达企顾司14四种最常见的责任中心四种最常见的责任中心 如：一家分公司 如：分工司的工厂 如：分公司的销售部 如：分工司的财务部利润中心收入中心酌量成本中心生产成本中心企顾司15利润中心利润中心目标：创造最高的利润目标：创造最高的利润特征特征中心的负责人有改变重要参数的权利如：产量、价格、人力、物力中心的业务处在一个竞争市场上企顾司16收入中心收入中心目标：以最低的费用来创造最高的收入
4、目标：以最低的费用来创造最高的收入特征特征控制和掌握销售额（销售计划书、零售价）控制销售部的开销（人力、物力、促销政策）企顾司17生产成本中心生产成本中心目标：以最低的成本，在质量符合要目标：以最低的成本，在质量符合要求求的情况下，完成客户要求的产品或服的情况下，完成客户要求的产品或服务务特征特征容易明确的产品或服务有规律的业务并且容易衡量可以很合理的推算出预算（根据销量 产量、生产程序和物料清单）控制生产部的开销（人力、物力、促销政策）企顾司18酌量成本中心酌量成本中心目标：在控制成本的情况下，完成客户目标：在控制成本的情况下，完成客户要求的服务（这里的客户是指内部客户）要求的服务（这里的客
5、户是指内部客户）特征特征提供多项服务业务很多，很杂很难计算回报企顾司19项目成本中心项目成本中心目标：控制合同上的预定的质量、期限并目标：控制合同上的预定的质量、期限并确保不超预算确保不超预算特征特征有项目才有控制成本才能赚钱企顾司20综合：综合：预算责任中心 掌握 计划 成本 营业额 利润酌量成本中心 X生产成本中心 生产计划 X 收入中心 销售计划 X X 利润中心 X X X X 项目中心 X X 企顾司第四章第四章最主要的预算最主要的预算21企顾司22销售预算销售预算企顾司23营业额 销售量零售价 公司的业务将来的收款销售目标销售目标企顾司24行动计划行动计划价格 折扣 售价 促销活动
6、 销售队伍 成本销售量企顾司25销售预算销售预算（分割）（分割）根据产品或产品类型根据责任中心根据地理区域根据客户根据销售渠道根据月份企顾司26人事预算人事预算企顾司27人事预算人事预算人事预算是以项很繁忙的事1）首先收集所有关于下星期工作量信息（人员数量）2）计算出基础成本3）建立起一个模式企顾司28首先收集所有关于下期工作量信息首先收集所有关于下期工作量信息（人员数量（人员数量）每种类型员工的数量：高级管理人员中级管理人员初级管理人员一般技术性人员一般员工兼职员工企顾司29首先收集所有关于下期工作量信息首先收集所有关于下期工作量信息（工作量的趋势（工作量的趋势）工作量的减少：技术性下岗兼职
7、矿工或缺席工作量增加：加班企顾司计算出基本成本计算出基本成本每类员工 的毛工资年度双薪休假补贴车贴补助目标奖励根据业绩的提成30企顾司31计算出基本成本计算出基本成本工资的增长幅度（集体和个人）带薪休假福利平均比例（根据员工级别计算）企顾司32计算模式计算模式员工类型现有的数量预估-新聘-离职工作总月数（员工数量工作月数）每月平均毛工资福利费总数数量 日期比率金额管理人员 一般技术人员一般员工 其他 总数 企顾司33投资预算投资预算企顾司34投资是投资是：把金融资源变成固定资产或无形资产，目标在于日后能带来利润接受目前一大项的现金支出（肯定的、短期的），为了日后现金的收入（预估的，长期的）企顾
8、司35投资的主要问题投资的主要问题投资是：牺牲当前的资源，为了得到今后更多的利益时间回报率风险企顾司36投资问题是：投资问题是：决定投资的话，首先：决定投资的话，首先：-研究投资的回报率研究投资的回报率-考虑投资的风险考虑投资的风险同时还需要确保投资：-公司的总体战略协调-不超预算企顾司37分析投资回报率分析投资回报率企顾司38投资的经济概念投资的经济概念 长期资产当期费用（广告、培训、研究）营运资本所需（应收、应付、存货）资产费用资产负债及所收入负债及所企顾司39定义定义每个投资项目有以下的特征-当初投入资金-以后现金流量-开发期限企顾司定义定义现金流入 净现金流量 年 1 2 3 4 n
9、数 开发期限 投资现金流出40企顾司41怎样计算当初投资资金怎样计算当初投资资金采购价格，采购费用，安装费用+初试费用，培训费用+由于投资带来的营运资本所需+拆卸费用企顾司42怎样计算现金流量：怎样计算现金流量：范例范例 投资投资利润现金流量产品销售成本35产品销售费用20管理费用 15税牵利润 30营业额100其中折旧费15所得税率33.33%税前利润 30所得税 -10折旧 +15 35 企顾司43投资回收期的定义（投资回收期的定义（Pay-Back)当累积的现金流量等于当初投入的资金，我们就可以计算投资回收期。企顾司44现值的概念现值的概念 通过现值的概念，我们可以把将来的现金流量变 成
10、现在的现金价值：使不同时间的现金流量改变为同一时间的现金 价值 比较两个或几个不同开发期限的投资项目的现 金流量 企顾司45复利利息复利利息当初资金K0=100RMB，利率=10%年数=3年第1年 1001.1=110 =100（1+i）第2年 1101.1=121 =100(1+i)(1+i)=100(1+i)2第3年 1211.1=133.1 =100(1+i)2(1+i)=100(1+i)3Kn=K0(1+i)n企顾司46现值的概念现在P？资本化？F现值将来一年以后的1元=现在的1/(1+i)元二年以后的1元=现在的1/(1+i)2元n年以后的1元=现在的1/(1+i)n元企顾司47怎样
11、计算净现值怎样计算净现值（NPV）=每年现金流量的现值-当初的投资贴现率已定企顾司48怎样计算内部投资回报率怎样计算内部投资回报率（IRR）=每年的现金流量的现值=当初的投资寻找贴现率企顾司49第五章第五章行政费用行政费用企顾司50定义定义所有没有加在产品成本或服务上的间接费用，所有与生产没有直接关系的员工所产生的费用。企顾司51以下的不属于行政费用原材料费用（包括运输费用）仓库管理人员费用直接人工费用（车工，厂长，质检员）所有销售部门的费用（包括销售主管）企顾司52行政费用的特征它们都是间接费用很难计算费用的回报率和效率一般来说，是固定费用企顾司53行政费用膨胀的最主要原因间接业务很难衡量和
12、控制：它们生产的东西是抽象的（信息，分析，建议，决定）它们的工作是复杂和多元化的它们的工作没有统一的标准企顾司54行政费用膨胀的最主要原因行政人员和他们的客户的关系不明确：很少有明确的定义通常内部客户不了解他们所需服务的成本有时行政人员不清楚他们所做工作的目的通常行政人员的态度会根据客户的态度而变化企顾司55行政费用膨胀的最主要原因官僚主义的反应：日常的行政工作太多的检查（我们要保险）完美主义者权力（内部文件，程序，会议）威望，声誉（部门的大小，助理人数）企顾司56制作预算的传统方法制作预算的传统方法首先确定行政费用预算的总额每个部门各自制作自己预算（根据以往的政策，通货膨胀和新业务的成本）预
13、算分配（谈判，讨价还价）企顾司57传统行政费用制作方法的不足之处缺少更新（95%的重复预算）轻视无形资产的投入，往往以为那些预算不重要 比如：研究经费，企业形象投资，培训费用企顾司58其它可行的预算制作方法强制性减少预算新型概念的预算制作方法：客户/供应商-效绩控制方法-0预算方法-质量企顾司59第六章第六章预算跟踪于仪表板预算跟踪于仪表板企顾司60预算跟踪于仪表板 预算跟踪 仪表板信息的类型 会计信息 所有类型 （费用和收入）信息的限期 根据 很快 会计周期而定 （天、星期、月）信息的阐述 很多，很全 综合的，差异分析 （但不一定有分析）关键指数企顾司61预算跟踪预算跟踪企顾司62预算跟踪预
14、算跟踪=控制例外控制例外只有有意义的差异才值得分析 -X%预算 -X%或-XK元 或-XK元企顾司63预算跟踪的四方面预算跟踪的四方面为什么？为什么？原则原则怎么样和什么时候？怎么样和什么时候？形式和周期形式和周期谁？谁？主演者主演者什么？什么？分析分析企顾司64预算跟踪预算跟踪=衡量为了行动衡量为了行动 调整目标调整目标 调整行动调整行动 会计会计目标目标预算预算决定决定实际情况实际情况企顾司65 形式形式 与与 周期周期 文件 模式化、有评论、每星期，每月的详细计划 文件颁布 讨论会议 经常开会议（每月，每星期）汇报会议于调整工作 责任中心的负责人 提出调整方案企顾司66主演者主演者 高层
15、管理 控制员 +责任中心主管 决定和实施调整行动 预算跟踪的主演角色 准备文件和会议建议调整行动跟踪企顾司67差异分析差异分析企顾司68总差异来源于好几种差异的综合 差异分析的目标是算清楚每种差异带来的影响 企顾司69如果只有一个产品如果只有一个产品价格差异价格差异差异的差异差异的差异数量差异数量差异实际价格预算价格预算数量实际数量数量价格企顾司70 如果只有一个产品如果只有一个产品计算公式计算公式 价格差异：价格差异：（实际价格（实际价格-预算价格）预算价格）实际数量实际数量 数量差异：（实际数量数量差异：（实际数量-预算数量）预算数量）预算价格预算价格 总差异：（实际数量总差异：（实际数量
16、实际价格）实际价格）-（预算数量（预算数量预算数量）预算数量）价格差异价格差异+数量差异数量差异=总差异总差异企顾司71多种产品情况下的差异计算方法多种产品情况下的差异计算方法计算公式计算公式 数量差异：数量差异：（实际数量（实际数量-预算数量）预算数量）预算加权单品毛利预算加权单品毛利以总量来算 价格差异：价格差异：（实际单品毛利（实际单品毛利-预算单品毛利）预算单品毛利）实际数量实际数量以每个单品来算 分布差异：分布差异：（实际数量（实际数量-按预算分布的实际数量）按预算分布的实际数量）预算单品毛利预算单品毛利以每个单品来算 总差异：总差异：（实际数量（实际数量实际价格）实际价格）-（预算数量（预算数量预算数量）预算数量）价格差异价格差异+数量差异数量差异+分布差异分布差异=总差异总差异
