1、课程大纲 一、认识采购 1 1、了解采购基本要点 2 2、采购的作用 3 3、采购5R5R原则 4 4、采购策略的演变 5 5、采购绩效评估课程大纲 二、采购作业控制 1 1、作业流程及控制内容 2 2、采购方法种类及实施 3 3、采购成本管理 4 4、杜绝采购回扣的方法课程大纲 三、采购价格管理 1 1、报价依据 2 2、价格审核 3 3、成本分析 4 4、采购成本分析表案例 5 5、采购价格成本降低的方法 课程大纲 四、供应商管理 1 1、供应商开发与维护 2 2、选择供应商步骤 3 3、供应商评鉴表案例 课程大纲 五、采购谈判 1 1、谈判内容与成功要素 2 2、采购谈判技巧 3 3、活
2、用谈判技巧进行议价 4 4、采购谈判案例分析课程大纲 六、供应链管理 1 1、供应链管理与企业竞争力的关系 2 2、供应链对企业的作用 3 3、业务外包 4 4、供应链运营网络结构 5 5、案例分享课程大纲 七、供应链合作伙伴选择 1、供应链合作伙伴关系 2、供应商关系管理模式课程大纲 八、供应链管理环境下的库存管理 1、库存管理的基本原理和方法 2、牛鞭效应 3、供应链管理环境下的库存管理策略 一、认识采购1 1、了解采购基本要点 广义采购、狭义采购、采购效益、采购成本 效益最大化成本最小化一、认识采购2 2、采购的作用 直接作用：为企业创造利润；供应商对企业的改革过程做出贡献；提供有用的信
3、息。间接作用：产品标准化；减少库存；协作共赢。一、认识采购3 3、采购5R5R原则 地 价 适 时 5 RIGHTS 5 RIGHTS 原则 质 量 2）采购部根据公司营业目标与预算，提出本部门次年度之工作目标；1993年，HP公司将上述业务外包给专业从事货物配送的赖德统一后勤服务公司，精简了自己的仓库和卡车运输业务。避免明降暗升-任何成本的控制都会涉及与之关联的企业成本。对于任务性采购，一般选在任务开始之前进行联合采购八、供应链管理环境下的库存管理2）提供改进绩效之依据；另一个班子是专门协调本企业各个部门的准时化采购操作，进行操作检验、监督和评估。引蛇出洞策略，采取“若即若离”的姿态。1、库
4、存管理的基本原理和方法3、业务外包八、供应链管理环境下的库存管理黏合剂的作用企业站点要设立专门网页提供企业需要的产品的种类、型号、数量和供货时间，以及联系方式等基本信息。库存管理不再是各自为政的独虫立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。5）提高采购人员的士气。七、供应链合作伙伴选择谈判成功标志：双方能够逐步让步、协调，最后大体利益均等，达成协议。5、采购价格成本降低的方法由于这些专门研究机构在相关领域具有超群的能力，在很短的时间内就完成了项目开发工作，为杜邦公司赢得了宝贵的市场机遇。定义：供应链合作伙伴关系是指在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的
5、目标或效益。一、认识采购4 4、采购策略的演变 传统采购：多资源、“敌对”式供应关系、订单与采购职能脱节、质量问题多。现代采购：建立稳定的供应关系、共赢式供应关系、资源信息一体化、来料免检。一、认识采购 5 5、采购绩效评估 采购绩效评估的目的 1 1）确保采购目标之达成；2 2）提供改进绩效之依据；3 3）作为个人或部门的奖惩参考之一；4 4）作为升迁、培训的参考；5 5）提高采购人员的士气。采购绩效评估的指标 采购人员绩效评估应以“5R5R”为核心，即适时、适质、适量、适价、适地，并用量化指标作为考核之尺度。1 1）时间指标：停工断料影响工时；紧急采购(如空运)的费用差额。2 2）品质指标
6、：进料品质合格率；物料使用的不良率或退货率。3 3）数量指标：呆滞物料金额；呆滞物料处理损失金额；库存金额。4 4）价格指标：实际价格与标准成本的差额；实际价格与过去移动平均价格的差额；当期采购价格与基期采购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较。5 5）效率指标 采购金额；采购部门的费用；新开发供应商的数量；采购完成率；错误采购次数；订单处理的时间。4）作为升迁、培训的参考；七、供应链合作伙伴选择4）价格指标：5、采购价格成本降低的方法1、供应链管理与企业竞争力的关系七、供应链合作伙伴选择例：要购买2000个零件，就先打听如果购买200、500、1000、10000个的单价分别
7、是多少？因此，向生产商订货的数量就变成了 (1+X%+Y%)100件。采购绩效评估的方法获得规模效益，降低采购和物流的成本实现数量折扣、稳定而有竞争力的的价格。原价订购：老顾客的人情，要求沿用原价购买；“借刀杀人”即是先找比价结果排行第二低者来议价，探知其降低的幅度后，再找第三低者来议价，经过这两次议价，“低价”就可浮现出来。如果这“底价”比原来报价最低者还低，表示第三、第二低者成交意愿相当高，则可再找原来报价最低者来议价，以前述第三、第二者降价后的“底价”，要求最低者降至“底价”以下来成交，达到减价的目的。互联网采购的特点：供应商评鉴表.采购项目说明（数量，价格、功能、质量）库存管理不再是各
8、自为政的独虫立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。4）采购部个人次年度之工作目标经采购部主管审核后，报人事部门存档；“三公开，两必须”法、采购绩效评估的方法 采购目标管理卡与绩效考核表相结合方式：绩效分数=目标管理考核70%+70%+工作表现考核30%30%目标管理考核规定：1 1）每年1212月，公司制定年度目标与预算；2 2）采购部根据公司营业目标与预算，提出本部门次年度之工作目标；3 3）采购部各级管理人员根据部门工作目标，制定个人次年度之工作目标；4 4）采购部个人次年度之工作目标经采购部主管审核后，报人事部门存档；5 5）采购部依目标管理卡逐月对采购人员进行绩效评估；6 6）目标
9、管理卡依个人自填、主管审核的方式进行。采购目标管理卡(范例)采购目标管理卡.doc.doc 采购人员绩效考核表(范例)采购人员绩效考核表.doc.doc二、采购作业控制1 1、作业流程及控制内容 提出采购申请选择、确定供应商确定采购价格确定采购订单签订采购合同并执行支付采购货款评估、资料归档开始结束二、采购作业控制 业务流程工作内容：一般采购的基本流程.doc二、采购作业控制 2 2、采购方法种类及实施 集中采购；联合采购；招标法采购；准时化采购；定点采购；计划采购；互联网采购；材料标准化采购。用集中采购法降低采购成本集中采购的特点与适用范围集中采购的优点集中采购的适用范围集中性强，决策层次高
10、大宗和批量的物品获得规模效益，降低采购和物流的成本价值高或总价多的物品可发挥采购特长，提高效率关键的零配件、原材料或其他战略资源易予稳定与供应商的关系，实现最佳的长期合作保密性高的物品公开采购，可有效地防止腐败定期采购的物品、易出现问题或已出问题的物品 作业流程：各部门填写采购申请；汇总审核采购申请；制定集中采购策略；在考虑销售和生产现状的基础上，制定采购计划；根据现有的库存、市场供应的信息，进行采购管理工作；选定供应商，签订采购订单；执行采购计划，进行结算。用联合采购法降低采购成本 模式有：地区的小企业组成的联合采购；由供应商牵头组织的联合采购；协会(如五金商品协会)组织的联合采购。供应商对
11、企业的改革过程做出贡献；5、案例分享3）作为个人或部门的奖惩参考之一；综合考虑总成本。定期采购的物品、易出现问题或已出问题的物品另一个班子是专门协调本企业各个部门的准时化采购操作，进行操作检验、监督和评估。用定点采购法降低采购成本直接及间接材料成本、工艺方法、所需设备、工具待摊费用、直接及间接人工成本、制造费用或外包费用、营销费用、税金、供应商行业利润。寻找替代商综合考虑总成本。3）表达能力企业关系演变过程（分组讨论，15分钟）善于树立第一印象；联合采购数量庞大，采购机构可以从销售商那儿获得最有利的价格以节省费用某零售商销售某产品的历史最高月纪录为100件，为保证即将到来重大节日的销售不断货，
12、它会在此基础上增加X件，订货量为（1十X%）100件。采购部负责供应商开发主导工作；谈判成功标志：双方能够逐步让步、协调，最后大体利益均等，达成协议。各类产品展示(销)会；根据现有的库存、市场供应的信息，进行采购管理工作；联合采购的优点：多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势。可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间环节，大大降低流通成本。企业间联合采购，可合并同类器材的采购数量，通过统一采购使采购单价大幅度降低，使各企业的采购费用相应降低 联合采购数量庞大，采购机构可以从销售商那儿获得最有利的价格以节省费用 联合采购的步骤：步骤具体行动确定联
13、合采购主体该主体重点负责组织各个采购部门开展诸如汇总采购品目和数量、制作招示文件、发布采购信息等联合集中采购的各项前后期工作确定联合采购时间采购时间视情况灵活确定，对于日常消耗性货物的采购，可在某一段时间内如半年或一年为联合采购的时间；对于任务性采购，一般选在任务开始之前进行联合采购确定联合采购地点轮流在各联合采购企业召开投招标会议确定合理的资金支付方式支付方式是采用集中支付还是分散支付应视情况而定用招标法降低采购成本 招标采购优点：通过激烈的竟争，可以使采购企业获得价格低廉、质量可靠的商品或服务 采购手续的公开办理，使竞争性招标采购程序规范，操作透明，监督健全，有效防止腐败现象的发生 确保竞
14、争的公平性，对供应商一视同仁，只要有符合条件的供应商都有机会参与竟争 旨促进供应商在竞争中走科技发展之路，以降低成本，提高生产或服务质量 招标采购的程序：招标；（招标须知、投标须知、合同条款、技术规格、资格审查）投标；开标；评标；决标；授予合同。在招标采购中，出现了下列情况之一的，应予废标：未按要求密封的；未加盖投标人公章，也未经法人代表签字的；符合专业条件的供应商或者对招标文件作实质性响应的供应商不足三家的；未响应招标文件实质性要求和条件的；弄虚作假，与其他投标人串通报价的。用准时化采购法降低采购成本 准时化采购法就是把合适的数量、合适质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点，能够最好的满足
15、用户需要。它可以极大的消除库存、最大限度的消除浪费，从而降低企业企业的采购成本和经营成本。第一步：创建准时化采购班子 成立两个班子:一个是专门处理供应商事务的班子，向供应商发放免检签证等；另一个班子是专门协调本企业各个部门的准时化采购操作，进行操作检验、监督和评估。第二步：制定准时化采购计划 企业要与供应商一起商定准时化采购的目标、措施，无碍的信息沟通。4）作为升迁、培训的参考；库存管理的目标：库存一定要有利于增强公司的盈利能力。在设置库存水平时必须考虑三种类型的成本：持有成本、订货成本、库存短缺成本。1、库存管理的基本原理和方法4）理解和尊重原则；寻找替代商通过该方法，来达到我方目的。引蛇出
16、洞策略，采取“若即若离”的姿态。旨促进供应商在竞争中走科技发展之路，以降低成本，提高生产或服务质量八、供应链管理环境下的库存管理八、供应链管理环境下的库存管理实施互联网采购应注意的问题：采购目标管理卡(范例)供应商评鉴表.1993年，HP公司将上述业务外包给专业从事货物配送的赖德统一后勤服务公司，精简了自己的仓库和卡车运输业务。另一个班子是专门协调本企业各个部门的准时化采购操作，进行操作检验、监督和评估。第五招是“装可怜、博人同情”1、供应链合作伙伴关系用联合采购法降低采购成本供应商基本资料表 第三步：精选优秀供应商并建立伙伴关系 第四步：进行试点工作 第五步：搞好供应商培训，确定共同目标 第
17、六步：给供应商颁发产品免检证书 第七步：实现配合节拍进度的交货方式用定点采购法降低采购成本 定点采购是指采购机构通过招投标等方式，综合考虑产品质量、价格和售后服务等因素，择优确定一家或几家定点供应商，同定点供应商签署定点采购协议，由定点供应商根据协议在定点期限内提供有关产品。定点采购特点：工作量较轻，一次采购，长期供货和服务，容易操作，采购效率较高，支付也比较方便。采购点固定，距离较近，物品价格低，质量可靠，服务优良，采购方便，用起来放心。用计划采购法降低采购成本 对某些市场需求量大，需求持续而价格有涨有落的物品，事先进行计划，在市场价格低落时予以大量采购的商品采购方法。作业流程：进行制造、采
18、购分析 采购项目说明（数量，价格、功能、质量）采购计划编制用互联网采购法降低采购成本 互联网采购的特点：可获取：原材料最低价、实现高效采购、信息共享降低库存、公开报价选取最低价、降低中介交易成本。实施互联网采购应注意的问题：库存系统、生产系统或销售系统进行数据共享，确保各部门充分协调，及时在网上发布订购信息。企业站点要设立专门网页提供企业需要的产品的种类、型号、数量和供货时间，以及联系方式等基本信息。与少数几家供应商建立长期合作关系，并实现采购信息与供应商共享。用材料标准化采购法降低采购成本 从产品设计源头把关，减少非标件，扩大标准件采购范围，以达到降低采购成本的目的。非标件带来的成本增加：运
19、输环节、验收环节（设备、标准制作）。二、采购作业控制 3 3、采购成本管理 避免明降暗升 -任何成本的控制都会涉及与之关联的企业成本。在成本缩减的过程中找到一个最佳的投入点。综合考虑总成本。二、采购作业控制 4 4、杜绝采购回扣的方法 “三分一统”法、“三统一分”法、“三公开，两必须”法、“五到位，一到底”法。说明：杜绝采购回扣现象的方法.doc.doc实施互联网采购应注意的问题：供应商关系管理的几种模式如果这“底价”比原来报价最低者还低，表示第三、第二低者成交意愿相当高，则可再找原来报价最低者来议价，以前述第三、第二者降价后的“底价”，要求最低者降至“底价”以下来成交，达到减价的目的。1）确
20、保采购目标之达成；尽量避免书信或电话议价，而要求面对面接触。七、供应链合作伙伴选择原价订购：老顾客的人情，要求沿用原价购买；由于买方没有能力与卖方议价，有时会以预算不足作借口，请求卖方同意在其有限的费用下，勉为其难地将货品卖给他，而达到减价的目的。定期采购的物品、易出现问题或已出问题的物品联合采购的步骤：第四招是“鸡蛋里面挑骨头、百般挑剔”6）目标管理卡依个人自填、主管审核的方式进行。质4、采购成本分析表案例6）目标管理卡依个人自填、主管审核的方式进行。七、供应链合作伙伴选择4、采购成本分析表案例供应链合作伙伴关系实质上是供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的伙伴关系
21、。七、供应链合作伙伴选择个人能力：1）成本意识与价值分析能力 1 1、报价依据 开发部提供新材料之规格书，作为采购部成本分析之基础，也作为供应商报价之依据。非通用物料之规格书，一般由供应商先提供样品，供开发部确认可用后，方予报价。三、采购价格管理 2 2、价格审核 1 1）供应商接到规格书后，于规定期限内提出报价单。2 2）采购部应挑选三家以上供应商询价，以作比价、议价依据。3 3）采购人员以单价审核单一式三份呈部门主管审核。三、采购价格管理4 4）采购部主管审核，认为需要再进一步议价时，退回采购人员重新议价，或由主管亲自与供应商议价。5 5）采购部主管审核之价格，呈分管副总审核，并呈总经理确
22、认批准。6 6）副总、总经理均可视需要再行议价或要求采购部进一步议价。7 7）单价审核单经核准后，一联转财务，一联由采购部存档，一联转供应商。三、采购价格管理 3 3、成本分析 成本分析是就供应商提供的报价的成本估计，逐项作审查、评估，以求证成本之合理性。一般包括以下项目：直接及间接材料成本、工艺方法、所需设备、工具待摊费用、直接及间接人工成本、制造费用或外包费用、营销费用、税金、供应商行业利润。三、采购价格管理 成本分析包含的项目 工程或制造的方法所需的特殊工具、设备直接及间接材料成本直接及间接人工成本制造费用或外包费用营销费及税金、利润成本分析 4 4、采购成本分析表案例 合同产品成本价格
23、构成明细表合同产品成本价格构成明细表.doc.doc 三、采购价格管理 5 5、采购价格成本降低的方法 互动：请问降低采购价格成本的途径有哪些？三、采购价格管理 5 5、采购价格成本降低的方法 战略角度：战略角度：SCM采购、JIT采购、精确计划采购、全球采购 战术上：战术上：各种采购技巧（化整为零、化零为整）个人能力：个人能力：1）成本意识与价值分析能力 2）预测能力 3）表达能力 4）谈判能力 5）信息收集能力 6）协作能力 7）自控能力三、采购价格管理 化整为零案例 化整为零的案例.doc三、采购价格管理 1 1、供应商开发与维护 1 1）供应商开发权责 采购部负责供应商开发主导工作；开
24、发部负责供应商样品的确认；品管部、生技部、生管部、采购部组成厂商调查小组，负责供应商的调查评核。四、供应商管理2 2）供应商资讯来源 各种采购指南；新闻传播媒体；各种产品发表会；各类产品展示(销)会；行业协会；行业或政府之统计调查报告或刊物；同行或供应商介绍；公开征询；供应商主动联络。四、供应商管理3 3）供应商维护 -资料库建立 供应商基本资料表 供应商基本资料表.doc.doc 供应商问卷调查表 供应商问卷调查表.doc.doc四、供应商管理2 2、选择供应商步骤：七步法则：分析市场环境；明确供应商选择目标；设计供应商评价标准；建立评价小组；供应商参与；评价供应商；实施合作。四、供应商管理
25、3 3、供应商评鉴表案例 供应商评鉴表.doc.doc四、供应商管理 1 1、谈判内容与成功要素 采购谈判定义 指企业为采购商品作为买方，与卖方厂商对购销业务有关事项，如商品的品种、规格、技术标准、质量保证、包装要求、售后服务、价格、交货日期与地点、运输方式、付款条件等进行反复磋商，谋求达成协议，建立双方都满意的购销关系。五、采购谈判谈判谈判内容内容物质需求量物质质量要求条件物质采购价格物质交货条件货款支付条件检验、索赔、不可抗力和仲裁条件采购谈判内容 五、采购谈判采购谈判原则 1 1）认同原则；（对方考虑）2 2）制造竞争原则；（我方产品优势）3 3）截止期原则；（不要暴露你的截止期）4 4
26、）理解和尊重原则；（对事，谈论自己）5 5）让步原则。（起初寸步不让，关键时刻一步到位）五、采购谈判谈判过程（三阶段）1 1）彼此熟悉阶段 解决的主要问题有：谈判主题的确定、谈判时间的安排、确定谈判的目标、对目标的可行性研究、制定谈判策略。五、采购谈判2 2）实质性谈判阶段 反复磋商，随时与自己的方案与预定的目标进行比较：之间的差距是否可以接受？不可以接受，就不要轻易调整；能接受，就调整；没有把握，可以暂时休会，争取研讨时间，再磋商。谈判成功标志：双方能够逐步让步、协调，最后大体利益均等，达成协议。五、采购谈判3 3）结束阶段 签订书面协议或合同，把谈判资料回收整理入档；开始覆行协议的准备；谈
27、判小组进行经验教训的总结等。谈判事项计划表.doc.doc五、采购谈判向对方反复说明，他对你的协助的重要性；成本分析包含的项目第二招是“置之死地而后生、欲擒故纵”采购金额；个人能力：1）成本意识与价值分析能力2、供应链对企业的作用因此，向生产商订货的数量就变成了 (1+X%+Y%)100件。苏格拉底的问答法的妙用：获得无数“是”的反应，使对方在不知不觉中，被诱导到我方在谈判中所希望得到的结论中。企业要与供应商一起商定准时化采购的目标、措施，无碍的信息沟通。企业运营发展的方向是什么？2、供应商关系管理模式如果你想讲服务，就跟他们讲条件；1、谈判内容与成功要素获得更高的（比非战略合作关系的供应商）
28、利润。从产品设计源头把关，减少非标件，扩大标准件采购范围，以达到降低采购成本的目的。供应商问卷调查表“三统一分”法、采购金额；第三步：精选优秀供应商并建立伙伴关系4、采购成本分析表案例谈判成功的关键因素 具备必胜的信念，敢于面对任何困难和挑战；谈判者要有耐心，要很好地控制自己的情绪；谈判者要有诚意；善于树立第一印象；营造和睦的谈判氛围；表述准确、有效；拒绝方式要正确。五、采购谈判 2 2、采购谈判技巧 谈判技巧总结 谈判技巧总结.doc.doc五、采购谈判 3 3、活用谈判技巧进行议价 议价技巧-当买方占优势时 货比三家 “借刀杀人”即是先找比价结果排行第二低者来议价，探知其降低的幅度后，再找
29、第三低者来议价，经过这两次议价，“低价”就可浮现出来。如果这“底价”比原来报价最低者还低，表示第三、第二低者成交意愿相当高，则可再找原来报价最低者来议价，以前述第三、第二者降价后的“底价”，要求最低者降至“底价”以下来成交，达到减价的目的。五、采购谈判议价技巧-当买卖双方势均力敌时 欲擒故纵 引蛇出洞策略，采取“若即若离”的姿态。指买主在谈判中为了摸清对方的真实情况，掌握对方的心理，通过不断地提问来了解不易得到的诸如成本、价格等方面尽可能多的资料，以便在谈判中作出正确的决策。例：要购买20002000个零件，就先打听如果购买200200、500500、10001000、1000010000个的
30、单价分别是多少？五、采购谈判议价技巧-当买方占劣势时 苏格拉底问答法 苏格拉底的问答法被世界公认为“最聪明的劝诱法”。其原则：与人辩论时，开始不要讨论分歧的观点，而着重强调彼此共同的观点，取得一致的看法后，自然地转向自己的主张。具体的做法是：开头提出一系列的问题让对方连连说“是”，同时，尽力避免让他说“不”。五、采购谈判 苏格拉底的问答法的妙用：获得无数“是”的反应，使对方在不知不觉中，被诱导到我方在谈判中所希望得到的结论中。方法：从对方的需要出发；从对方的角度提问；向对方反复说明，他对你的协助的重要性；让对方了解你，并非是“取”，而是在“给”。要让对方相信，为什么选择你是最好的决定。五、采购
31、谈判哀兵姿态 由于买方没有能力与卖方议价，有时会以预算不足作借口，请求卖方同意在其有限的费用下，勉为其难地将货品卖给他，而达到减价的目的。一方面买方必须施展“动之以情”的议价功夫，另一方面则口头承诺将来会长期合作。五、采购谈判议价技巧-当供应商要提高价格时 由于环境变化，原材料涨价，导致供应商提高售价，解套办法：原价订购：老顾客的人情，要求沿用原价购买；要求说明提高售价的原因：原材料上涨、工资提高、利润太薄等。在议价谈判时，应对任何不合理的加价提出质疑，以达到要求供应商降价的目的。五、采购谈判 在协商议价中要求供应商分担售后服务及其他费用；利用“回扣”砍价；尽量避免书信或电话议价，而要求面对面
32、接触。面对面谈判效果较佳，可借肢体语言、表情来说服对方。五、采购谈判议价技巧-杀价绝招六式第一招是 “咄咄逼人、开低走高”方法：开始就大力杀价，例如对方说300300就杀价150150，然后逐档添价“160160”、“170170”。并故作大方地说：“已添了这么多的价钱，还不够啊?”第二招是“置之死地而后生、欲擒故纵”方法：价钱杀不下来，索性不买了，调头就走，以此迫使对方让步。五、采购谈判 第三招是 “连番轰炸、咬定不放”方法：即考验耐力，不断唇枪舌剑磨价钱，今天不成，明天再来，谁能坚持到最后，谁就是胜利者。第四招是 “鸡蛋里面挑骨头、百般挑剔”方法：把产品数落一番，指出很多缺点，毛病一箩筐，
33、以此挫低卖方士气，也许可以达到杀价目的。五、采购谈判 第五招是 “装可怜、博人同情”方法：逛珠宝店时，可以这样说：“这东西我十分满意，可惜我的钱不够，买不起。”只要老板心软，价钱就好谈了。第六招是 “利诱”方法：即循循善诱，希望其算便宜点，保证给其介绍大客户，予以利诱，使其立场软化，降低价格。五、采购谈判讨价还价的“价”转移论题法 谈判过程中，有意识地将会谈的议题引导到 他认为并不重要的问题上，在一些小的议题上作出让步，而让对方作出更大的牺牲。五、采购谈判 对谈判的一方来说，这种转移论题的逻辑循环是：如果你想讲价格，就跟他们讲质量；如果你想讲质量，就跟他们讲服务；如果你想讲服务，就跟他们讲条件
34、；如果你想讲条件，就跟他们讲价格；通过该方法，来达到我方目的。（海尔）五、采购谈判 4 4、采购谈判案例分析 双赢价格谈判.doc.doc 五、采购谈判 互动：你如何运用谈判技巧来进行杀价？（分组讨论，15分钟）五、采购谈判六、供应链管理 1 1、供应链管理与企业竞争力的关系 助推器的作用 黏合剂的作用 六、供应链管理2 2、供应链对企业的作用 对于制造商（买主）：降低成本（降低合同成本）。实现数量折扣、稳定而有竞争力的的价格。提高产品质量和降低库存。改善时间管理。强化数据信息的获取和管理控制。六、供应链管理2 2、供应链对企业的作用 对于供应商（卖主）：保证有稳定的市场需求。提高运作质量，降
35、低生产成本。提高对买主交货期改变的反应速度和柔性。获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润。六、供应链管理3 3、业务外包 进入2121世纪，全球产业模式发生了深刻的变革，技术创新推动了生产力的发展，市场的变化则使企业间的竞争进一步加剧。传统的“纵向一体化”模式已经不能适应技术更新快、投资成本低、竞争全球化的制造环境。六、供应链管理3 3、业务外包 业务外包所推崇的理念是：如果在企业价值链中的某一个环节上不是世界上最好的，并且也不是自己的核心竞争优势，同时这种活动不至于把本企业与客户分开，那么应该把它外包给世界上具有核心竞争优势的企业去做，这样有利于企业创造更多的价值。六、供应链管理3 3、
36、业务外包 定义：业务外包是指企业整合利用其外部相对优秀的企业资源，将这一非核心的、次要的或辅助性的功能或业务外包给外部的专业服务机构，利用它们的专长和优势来提高企业整体的效率和竞争力，而自身仅专注于那些核心的、主要的功能或业务。六、供应链管理3 3、业务外包 供应链管理环境下业务外包的主要内容：1 1）研发外包：利用外部资源源弥补自己开发能力的不足，购买先进的但尚未产业化的技术。多年前，当世界上大多数国家达成协议停止生产氟利昂后，化工多年前，当世界上大多数国家达成协议停止生产氟利昂后，化工巨头杜邦公司为了能够尽快找到生产氟利昂替代品的最佳方式，将这巨头杜邦公司为了能够尽快找到生产氟利昂替代品的
37、最佳方式，将这项开发任务外包给项开发任务外包给2020多个机构。由于这些专门研究机构在相关领域具多个机构。由于这些专门研究机构在相关领域具有超群的能力，在很短的时间内就完成了项目开发工作，为杜邦公司有超群的能力，在很短的时间内就完成了项目开发工作，为杜邦公司赢得了宝贵的市场机遇。赢得了宝贵的市场机遇。19931993年，杜邦公司比国际规定的最后日期提年，杜邦公司比国际规定的最后日期提前前3 3年停止氟利昂的生产，同时在年停止氟利昂的生产，同时在5 5个产品领域开始销售氟利昂替代产个产品领域开始销售氟利昂替代产品。由于赢得了市场先机，这些产品一面市，就迅速占领了市场。品。由于赢得了市场先机，这些
38、产品一面市，就迅速占领了市场。六、供应链管理3 3、业务外包 2 2）生产外包：目前，越来越多拥有名牌产品或商标的企业不再拥有生产厂房和设备，不再在生产过程中扮演过多的角色。著名的运动鞋制造商著名的运动鞋制造商NikeNike公司不设工厂，它的公司不设工厂，它的78007800名员工专门负名员工专门负责设计、监制和销售，所有产品的生产由分散在世界各地的责设计、监制和销售，所有产品的生产由分散在世界各地的4040多家合多家合同制造商来完成，然后贴上名牌商标同制造商来完成，然后贴上名牌商标“NikeNike”就行了。就行了。六、供应链管理3 3、业务外包 3 3）物流外包：将自己的货物或产品的储存
39、和配送外包给专业性的货物配送公司来完成。惠普惠普(HP)(HP)公司在美国的公司在美国的1111家工厂，原来各自处理自己的进货和产家工厂，原来各自处理自己的进货和产品的仓储和分配工作，供应路线混乱，协调复杂，经常造成运输车辆品的仓储和分配工作，供应路线混乱，协调复杂，经常造成运输车辆空驶，效率低下。空驶，效率低下。19931993年，年，HPHP公司将上述业务外包给专业从事货物配公司将上述业务外包给专业从事货物配送的赖德统一后勤服务公司，精简了自己的仓库和卡车运输业务。结送的赖德统一后勤服务公司，精简了自己的仓库和卡车运输业务。结果在果在19941994年，年，HPHP公司原材料运送到工厂所需
40、的费用比过去减少了公司原材料运送到工厂所需的费用比过去减少了10%10%以上。以上。六、供应链管理3 3、业务外包 4 4）营销外包：5 5）脑力资源外包：外包的一个新领域是“consultingconsulting”，即雇用外界的人力主要是脑力资源，解决本部门解决不了或解决不好的问题。内容主要有：互联网咨询、信息管理、ERPERP系统实施应用、管理咨询。6 6）应用服务外包。案例分享：外包重要性与意义.doc.doc六、供应链管理 4 4、供应链运营网络结构、供应链运营网络结构六、供应链管理 5 5、供应链管理案例 安富利的供应链管理.doc.doc 思考：实现供应链管理的前提条件？企业运营
41、发展的方向是什么？七、供应链合作伙伴选择1 1、供应链合作伙伴关系 定义：供应链合作伙伴关系是指在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。供应链合作伙伴关系实质上是供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的伙伴关系。七、供应链合作伙伴选择1 1、供应链合作伙伴关系 建立：让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使其能清楚地知道企业所需要产品或原材料的期限、质量和数量；向供应商提供自己的经营计划和经营策略的必要措施，使其明确企业自身的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标。企业与供应商要明确双方的责任，使双方明确共同的利益所在
42、，并为此团结一致，以达到双赢目的。七、供应链合作伙伴选择1 1、供应链合作伙伴关系 企业关系演变过程合作紧密性高传统企业关系物流关系合作伙伴关系战略合作创新与技术研发技术与管理创新1970197019901990以后七、供应链合作伙伴选择2、供应商关系管理模式 制造型企业的物资分类 A 类物质消耗量大的关键性原料B 类物质瓶颈物料(进口件)C 类物质办公用品标准件D 类物质一般性的原材料对生产的重要程度重要采购量大小大七、供应链合作伙伴选择2、供应商关系管理模式 供应商关系管理的几种模式 A 类物质建立关键性的伙伴关系B 类物质 寻找替代商C 类物质寻找集成供应商D 类物质建立建立一般性的伙伴
43、关系 关系论证：八、供应链管理环境下的库存管理1、库存管理的基本原理和方法 库存管理的目标：库存一定要有利于增强公司的盈利能力。考虑：订货的时间、订货的种类、订货数量，及在满足顾客需要的前提下，相关成本最小化。八、供应链管理环境下的库存管理1、库存管理的基本原理和方法 在设置库存水平时必须考虑三种类型的成本：持有成本、订货成本、库存短缺成本。库存管理：使这三类成本实现平衡，并与整体顾客服务目标一致。八、供应链管理环境下的库存管理1、库存管理的基本原理和方法 库存控制的基本方法 经济订货批量模型EOQ 定期订货模型（案例分享）ABC分类法 八、供应链管理环境下的库存管理2、牛鞭效应 牛鞭效应是供
44、应链上的一种需求变异放大现象，这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大的经济损失。需求量时间客户批发商生产商八、供应链管理环境下的库存管理“牛鞭效应牛鞭效应”演绎演绎 某零售商销售某产品的历史最高月纪录为100件，为保证即将到来重大节日的销售不断货，它会在此基础上增加X件，订货量为（1十X%）100件。它的上一级批发商同样也会在其订货基础上增加Y件。因此，向生产商订货的数量就变成了 (1+X%+Y%)100件。生产商为了保证供货，必须要按大于该订货量的数量进行生产。这样，一层层地增加，就导致了“牛鞭效应”。八、供应链管理环境下的库存管理3、供应链管理环境下的库存管理
45、策略 A A 准时供应准时供应JITJIT策略 减少供应链中主导企业的库存。减少供应链中主导企业的库存。八、供应链管理环境下的库存管理3、供应链管理环境下的库存管理策略 B B 供应商管理库存供应商管理库存VMIVMI 在在VMIVMI系统中，库存费用、运输费用和意外系统中，库存费用、运输费用和意外损失（如物品毁坏）不是由用户承担，而是由供损失（如物品毁坏）不是由用户承担，而是由供应商承担。由此可见，应商承担。由此可见，VMIVMI是对传统库存控制策略是对传统库存控制策略进行进行“责任倒置责任倒置”后的一种库存管理方法，这无后的一种库存管理方法，这无疑加大了供应商的风险。疑加大了供应商的风险。
46、八、供应链管理环境下的库存管理3、供应链管理环境下的库存管理策略 C C 联合库存管理模式联合库存管理模式 为了克服为了克服VMIVMI系统的局限性和规避传统库存控制系统的局限性和规避传统库存控制中的牛鞭效应，产生了联合库存管理中的牛鞭效应，产生了联合库存管理JMIJMI管理模式。管理模式。库存管理不再是各自为政的独虫立运作过程，库存管理不再是各自为政的独虫立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。各参与者库存信而是供需连接的纽带和协调中心。各参与者库存信息保持一致，从而消除了需求变异放大现象。息保持一致，从而消除了需求变异放大现象。八、供应链管理环境下的库存管理3、供应链管理环境下的库存管理
47、策略 互动案例互动案例:供应链绩效评价供应链绩效评价 课程结束一、认识采购4 4、采购策略的演变 传统采购：多资源、“敌对”式供应关系、订单与采购职能脱节、质量问题多。现代采购：建立稳定的供应关系、共赢式供应关系、资源信息一体化、来料免检。5 5）效率指标 采购金额；采购部门的费用；新开发供应商的数量；采购完成率；错误采购次数；订单处理的时间。2 2、选择供应商步骤：七步法则：分析市场环境；明确供应商选择目标；设计供应商评价标准；建立评价小组；供应商参与；评价供应商；实施合作。四、供应商管理3 3、供应商评鉴表案例 供应商评鉴表.doc.doc四、供应商管理 4 4、采购谈判案例分析 双赢价格谈判.doc.doc 五、采购谈判八、供应链管理环境下的库存管理2、牛鞭效应 牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大现象，这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大的经济损失。需求量时间客户批发商生产商
