1、中高管诊断策划能力训练主讲：杨天河杨天河融合贯通探究本源认清自我高级咨询顾问咨询式培训专家实效培训管理教练全面降本增效专家企业大学校长教练人机协同理论创造者全面标杆管理奠基者核心人才队伍建设导师核心知识产权战略管理与转型升级、价值创造型企业大学、战略执行力建设、管理诊断、智能进化组织、全面标杆管理、全面降本增效、六级八维领导力、职场学习力开发、标杆团队、对标挖潜、率队赶超、复命管理Part01Part02Part03Contents目录P01诊断能力训练策划能力训练P02变革管理P03诊断基本理念诊断基本技巧作业长诊断常用工具快速优化精细研究系统策划 变革阻力管理变革推进核心要点成功的变革与失
2、败的变革在平衡在走向成功导入：管理诊断分级能力素质模型学习路径图、诊断攻略、学习任务包、晋级包等详见管理诊断自主学习晋级手册01Part One诊断能力训练评估维度自评同桌评评同桌人运营（事）资源机制决策执行绩效个人发展诊断体验与思考：1、诊断有什么用2、诊断需要什么3、如何才能准确诊断1、管理诊断的基本理念把握关键问题追根溯源剥洋葱多层次动态分析多角度2、诊断的基本技巧诊断基本思维模式常用诊断工具诊断注意要点2.1诊断基本思维模式是什么为什么怎么做是什么要什么2H标准化精细化量化2.1.1标准化管理对标创标最佳实践标准标准化2.1.2精细化管理标准是依据追求卓越认真负责关注细节精益求精理念是
3、先导制度是根本考核是关键流程是保障战略执行力2.1.3 量化管理2.2常用诊断工具1.5W2H28问2.动态分析法3.战事人机法4.动态控制法5.最佳实践法6.诊断框架7.PDCA循环及其诊断工具2.2.1 5W2H+28问2.2.2 战事人机法层级分析角色认知执行力分析利益分析 战略 事 人 机制 SWOT SMART KSF/二八 PDCA/SDCA WBS 资源 制度 氛围 时间管理 5W3H1S 结构 2.2.3 动态控制法与最佳实践法结果过程理念指导理念方法流程工具模板注意事项衡量标准2.2.4 诊断框架2.2.5PDCA循环及其诊断工具头脑风暴5W+3H流程图检查表排列图直方图其它
4、图形控制图因果图5WHY散布图甘特图决策矩阵行动计划投票法程序PLAN1.1 确认问题1.2收集和组织数据1.3 设定目标和测量方法2.0 分析原因3.0找出主要的影响因素4.1 寻找可能的解决方案4.2 测试和选择4.3 提出行动计划和资源DO5.0 实施计划CHECK6.0评估结果ACT7.0 标准化和进一步推广2.3诊断指标提取从结果维度提取定量、定性相结合指标可衡量2.4诊断注意要点1、掌握基本思维模式，熟练掌握常见诊断方法2、针对不同的内容，构建诊断框架3、区分关键问题与非必须改善问题4、勇于质询，探求最佳方案5、有好，保持足够耐心，深入、系统、细致研究6、不只追求进步，更力求系统提
5、升7、对事不对人，尽力获取被调查对象的信任8、只诊断熟悉问题，可能会以偏概全3、中高管常用诊断工具A战略管理诊断B执行力诊断C组织能力诊断D流程重组诊断E企业文化诊断02Part Two策划能力训练1、快速优化A瞄准方向是前提D检查控制是保障B集中资源是关键E对标赶超是手段C坚持不懈是王道1.1瞄准方向是前提诊断把握关键问题标杆水平理想状况实际情况整体衡量标准阶段衡量标准关键控制点1.2集中资源是关键集中资源做到极致1.3坚持不懈是王道1.4检查控制是保障阶段衡量标准检查督促优化有效推进没有检查就没有执行力1.5对标赶超是手段01七步对标法02对标内容及分解03立体标杆选择法04对标系统分析法
6、05对标形式及标杆参观4步法06对标5大技巧1.5.1七步对标法1.5.2对标内容及分解1.5.3立体标杆选择法1.5.4对标系统分析法分析方案执行固化1.5.5对标五技巧二维对标逆序对标1.5.6对标形式及标杆参观4步法2、精细研究1234问题研究框架诊断框架信息收集分析量化体系2.1问题研究框架n高标准研究，激发研究激情n从结果（影响因素）和过程研究n脉落清晰，逻辑严谨，拒绝重复和漏项n分解到底，形成众多可以把控的小课题n研究任务分工合理2.2信息收集分析信息收集分析预诊问卷访谈现场2.3诊断框架诊断框架内容框架成熟度（过程）结果导向2.4量化体系能力体系指标体系3、系统策划策划要点推演要
7、点3.1策划要点高度规划，系统实施目标 总体目标 核心能力 衡量标准重点措施 支持目标 层层分解 人机协同推进计划 效果导向 有序推进 阶段重点 阶段标准3.2推演要点03Part Three变革管理1、变革阻力管理混乱阶段绝望阶段恢复阶段提升阶段巩固阶段1.不了解情况，盲目乐观2.漠视抵触3.反感4.悲观5.绝望绩效时间AB6.尝试7.体会理解、产生希望8.接受9.了解现状、乐观10.主动完成CD1.1变革对员工的心理影响1.2变革障碍分析1.3变革中的人员分析及应对策略1.4变革阻力解决方案1.把握变革障碍，采取相应措施2.通过机制设置与教育沟通，施加压力，增加动力3.整合支持变革的核心骨
8、干队伍4.理解办公室政治，搞定关键人物5.分析并采取措施转换人员6.耐心经营，坚持不懈2、变革推进核心要点3、成功的变革与注定失败的变革1.个人坠落防护系统是用来把工作人员与固定挂点连接起来所必需的一整套产品，可完全防止出现从高处坠落的情况或是能完全地制止这种情况的发生。2.单独使用这些产品不能对坠落提供防护。但是，如果这些构件能够良好的组合在一起，那么它们将形成一种对工作场所的安全和整体的坠落防护计划都极其重要的个人坠落防护系统。3.如果安全绳没有垂直地固定在工作场所上方，发生坠落时将使得工人在空中出现摇摆，并可能撞到其他物体上或撞到地面造成伤害。4.一个有才能的领导者会给所在的团队或组织带
9、来成功的希望，使人们对他产生一种敬佩感。敬佩感是一种心理磁铁，它会吸引人们自觉去接受影响力。5.老虎型给他明确方向的语言、让他知道做这件事对他的好处，说话中要给他很肯定的感觉，不要怀疑他或不放心，直接说明不要拐弯抹角，请他记录彼此沟通的内容。6.孔雀型先聊轻松的话题再进入主题、运用图画方式进行沟通，对于事情就事论事不责骂当事人，给他赞扬及鼓励，多运用一些肢休语言，可到热闹场合进行洽谈。7.无尾熊型不要强势与他沟通，沟通中运用一些温馨的语言，可聊聊天再进入主题，交待任务不要一次太多，让他知道你会协助他，经常寻问这事情的进展，让他知道在沟通中不要有所忌讳。8.猫头鹰型不要强势与他沟通，交待任务最好自行确认后再说，不讲不实际的事不说没有凭证的话，说话要完整化，任务分配时可分解数项告知，让他知道事情做完的成败会有人负责，对事不对人，不要批评他的专业。
