1、2023-1-26华光诊断报告v11华光诊断报告华光诊断报告v11华光诊断报告v11华北光学仪器公司的发展，经历了三个阶段华北光学仪器公司的发展，经历了三个阶段19601980年19802000年20002003年计划经济计划经济“军转民军转民”“主辅分离主辅分离”70年代末，军品生产的高峰期文革期间发展陷入停滞大军工体系下的专业分工，保证军品试制与开发的任务市场摸索，前十年发展缓慢电脑刺绣机研发成功企业快速增长确定未来战略目标分离改制，军民分立专注军品的科研试制与生产华光诊断报告v114040年来的发展，使华光掌握了高精度加工制造技术，并年来的发展，使华光掌握了高精度加工制造技术，并培养了一
2、批优秀人才培养了一批优秀人才19601980年19802000年20002003年计划经济“军转民”“主辅分离”轰炸机稳瞄仪轰炸机稳瞄仪直升机稳瞄仪直升机稳瞄仪照相机照相机电脑刺绣机电脑刺绣机D07誊影仪誊影仪D05Z10华光诊断报告v11但是，外部环境的变化和内部资源的压力，使华光的未但是，外部环境的变化和内部资源的压力，使华光的未来发展面临极大的风险来发展面临极大的风险 国家军事战略方向调整国家军事战略方向调整 武器装备向高新技术武器装备向高新技术 发展发展 国防科技工业体制改国防科技工业体制改 革，引入革，引入“四个四个”机制机制 军事工业面临结构性军事工业面临结构性 调整调整 新的武器
3、装备采购条例新的武器装备采购条例 主辅分离，分立改制主辅分离，分立改制 现有竞争对手具备较强现有竞争对手具备较强 的研究开发能力的研究开发能力 潜在的竞争对手潜在的竞争对手 军品的研发、生产能力军品的研发、生产能力 非常落后非常落后 核心能力（生产制造）核心能力（生产制造）逐渐削弱逐渐削弱 优质资产流失优质资产流失 生产设备陈旧生产设备陈旧 核心人才不足核心人才不足 企业负担沉重企业负担沉重压力压力未来发展的风险未来发展的风险宏观环境宏观环境行业环境内部资源华光诊断报告v11随着国家军事战略的调整，我国军事工业面临随着国家军事战略的调整，我国军事工业面临结构性的调整结构性的调整我国军事战略由过
4、去的“全面备战”转向为“积极防御”。当代战争形式向局部、高新技术战争转变。新时期国防建设的重点转向提高我军在高技术条件下的防卫作战能力。武器装备的生产研发转向高新技术武器装备的生产研发。由于历史和体制的原因，我国军工企业的现状却不容乐观：自成体系、自我封闭、分工过细、军民分工 传统产品生产能力过剩 高新技术武器装备生产研发能力不足 沉重的债务和人员负担 军品生产“社会合作”的模式引入四个机制宏观宏观华光诊断报告v11随着国防科技工业体制改革的深化，企业所处的随着国防科技工业体制改革的深化，企业所处的行业也面临极大的不确定性行业也面临极大的不确定性集团公司：集团公司：建立社会分工合作体系增强高新
5、技术武器研发生产能力主辅分立，分立改制全行业脱贫减员减负行业行业竞争对手：竞争对手：潜在竞争对手潜在竞争对手华光诊断报告v11面对外部环境的快速变化，华光目前的现状难以应对面对外部环境的快速变化，华光目前的现状难以应对 20多年来专注于民品的生产，军品的研发、生产能力非常落后；核心能力（生产制造）逐渐削弱 主辅分离，优质资产流失 生产设备陈旧 核心人才不足 企业负担沉重内部内部华光诊断报告v11外部环境的变化，一方面为华光带来了新的机遇，外部环境的变化，一方面为华光带来了新的机遇，另一方面也带来了严峻的挑战另一方面也带来了严峻的挑战机遇机遇 国家加强对高新技术武器装备的研发和生产 兵器工业集团
6、公司力图将本公司建设成为“窗口”企业的决心 武器装备采购制度的改革 可预期的未来，大批量高附加值武器装备的需求。挑战挑战 武器装备采购制度改革 竞争对手（航天、航空、船总）潜在对手（未来民营的介入）技术发展带来的竞争压力华光诊断报告v11不确定的外部环境，内部资源的极度匮乏，使企业不确定的外部环境，内部资源的极度匮乏，使企业的发展面临极大的风险的发展面临极大的风险外部环境：外部环境：政策 行业 竞争 技术内部资源：内部资源：科研能力 生产能力 人才 风险风险华光诊断报告v11为了充分发挥现有资源优势，抓住发展机遇，公司管理为了充分发挥现有资源优势，抓住发展机遇，公司管理层提出了明确的公司战略目
7、标层提出了明确的公司战略目标高新技术高新技术武器装备武器装备远景远景具有核心竞争力的高新技术企具有核心竞争力的高新技术企业业业务业务范围范围核心价核心价值确认值确认总体经总体经营目标营目标核心价核心价值实现手值实现手段段确定战确定战略实施阶略实施阶段段系统集成系统集成加工制造加工制造科研开发科研开发科技创新科技创新机制创新机制创新管理创新管理创新分立改制分立改制三步走三步走2003年2004-2005年2005-2010年20032003年军品年军品规模规模3 3个亿；个亿；20052005年军品年军品规模规模6 6个亿。个亿。华光诊断报告v11但是这个战略目标还停留在公司层面，没有具体到业务
8、但是这个战略目标还停留在公司层面，没有具体到业务层和职能层，因而缺乏可操作性层和职能层，因而缺乏可操作性公司整体公司整体发展战略发展战略业务战略业务战略远景远景 业务范业务范围围核心价核心价值确认值确认总体经总体经营目标营目标A.核心价核心价值实现步值实现步骤骤确定战确定战略实施阶略实施阶段段研究开发,人力资源,生产制造职能发职能发展战略展战略A.A.缺缺失失华光诊断报告v11公司整体战略目标的实现，有赖于子战略目标和价值实公司整体战略目标的实现，有赖于子战略目标和价值实现系统的构建现系统的构建华光诊断报告v11例：各职能部门年度规划的制定方法例：各职能部门年度规划的制定方法第一步：明确部门第
9、一步：明确部门宗旨、职责和目标宗旨、职责和目标第二步：第二步：SWOTSWOT分析分析第三步：根据战略第三步：根据战略规划和部门目标，规划和部门目标，制定主要策略并分制定主要策略并分析实施风险析实施风险第四步：落实主第四步：落实主要策略的推进计要策略的推进计划和里程碑划和里程碑第五步：确定组织与第五步：确定组织与编制保障、资源需求编制保障、资源需求和财务预算和财务预算宗旨宗旨职责职责目标目标SWOT原原因因策策略略步步骤骤主要策略主要策略推进计划推进计划各阶段主要工作内容：各阶段主要工作内容：学习并宣贯战略规划 提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标 寻求主管指导，确定部门宗旨、职责和
10、年度目标访谈相关人员，了解客户需求结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会，明确差距召开问题解决会议，确定主要策略针对主要策略，制定具体措施和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程明确搭管理队伍建设的主要措施在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求制定部门财务预算华光诊断报告v11XXXX部门年度规划要点部门年度规划要点5 5、竞争力分析、竞争力分析6 6、主要策略、主要策略4 4、客户需求分析、客户需求分析7 7、推进计划、推进计划8 8、组
11、织保障及资源需求、组织保障及资源需求组织结构及人员编制组织建设业务核心流程落实矩阵管理资源需求9 9、财务预算、财务预算销售收入毛利贡献利润研发投入技服成本1 1、宗旨、宗旨2 2、职责、职责3 3、目标、目标评估市场趋势竞争对手分析内部竞争力分析列出关键里程碑1、X月完成2、X月完成华光诊断报告v11第一步：明确部门第一步：明确部门宗旨、职责和目标宗旨、职责和目标第二步：第二步：SWOTSWOT分析分析第三步：根据规划第三步：根据规划纲要和部门目标，纲要和部门目标，制定主要策略并分制定主要策略并分析实施风险析实施风险第四步：落实主第四步：落实主要策略的推进计要策略的推进计划和里程碑划和里程碑
12、第五步：确定组织与第五步：确定组织与编制保障、资源需求编制保障、资源需求和财务预算和财务预算宗旨宗旨职责职责目标目标SWOT原原因因策策略略步步骤骤主要策略主要策略推进计划推进计划各阶段主要工作内容：各阶段主要工作内容：学习并宣贯规划纲要 提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标 寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标访谈相关人员，了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会，明确差距召开问题解决会议，确定主要策略针对主要策略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险将主要策略的实现步骤落实到推进计划表
13、上，明确相应的里程碑和负责人根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程明确搭班子/带队伍的主要措施在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求制定部门财务预算华光诊断报告v11第一步：初定部门的宗旨、职责宗旨宗旨“部门为什么存在”职责职责“部门通过哪些方面的活动实现自身存在的价值”用一段概括的、基本的、清晰的话来表达部门存在对于公司的核心价值部门的宗旨在一段时期内，通常是稳定不变的，以对部门的思想和行为具有相对持久的引导力和驱动力内容包括所面对的客户、提供的产品和服务（及竞争地域范围等）概括部门为实现价值所履行的主要活动一般表述为Do Something应明确界定与密切相关部门(尤其是
14、曾有职责冲突的部门)的职责界限华光诊断报告v11和目标财务目标市场目标关键能力目标销售收入毛利毛利率：贡献利润贡献利润率：销量市场份额市场排名关键能力是部门为实现上述三方面目标所必须的能力首先各部门需明确关键能力（不要多，但要把握重点）提出关键能力的年度目标客户满意度目标直接客户满意度合作伙伴满意度内部合作满意度各部门应根据公司的战略规划、工作指导思想来确定本部门的宗旨、职责和目标华光诊断报告v11各职能部门年度规划的制定方法第一步：明确部门第一步：明确部门宗旨、职责和目标宗旨、职责和目标第二步：第二步：SWOTSWOT分析分析第三步：根据规划第三步：根据规划纲要和部门目标，纲要和部门目标，制
15、定主要策略并分制定主要策略并分析实施风险析实施风险第四步：落实主第四步：落实主要策略的推进计要策略的推进计划和里程碑划和里程碑第五步：确定组织与第五步：确定组织与编制保障、资源需求编制保障、资源需求和财务预算和财务预算宗旨宗旨职责职责目标目标SWOT原原因因策策略略步步骤骤主要策略主要策略推进计划推进计划各阶段主要工作内容：各阶段主要工作内容：学习并宣贯规划纲要 提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标 寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标访谈相关人员，了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会，明确差距召开问题解决会议
16、，确定主要策略针对主要策略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程明确搭班子/带队伍的主要措施在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求制定部门财务预算华光诊断报告v11由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的机会由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会机会是客观存在的，对于所有的业者都存在StrengthOpportunityWeaknessThreat内内部部分分析析不利影响不利影响和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势（见内部优劣势分析）和主要
17、竞争对手相比存在的竞争劣势（见内部优劣势分析）由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的威胁由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会威胁同样是客观的，对于所有的业者都存在外外部部分分析析有利影响有利影响第二步：SWOT分析华光诊断报告v11重点关注三个方面客户需求客户需求外部竞争外部竞争内部优劣势内部优劣势产品功能产品功能购买方式购买方式服务要求服务要求市场规模和增长率市场规模和增长率竞争对手优劣势竞争对手优劣势市场集中度市场集中度主要从价值链角度分析主要从价值链角度分析研发研发制造制造营销营销服务服务华光诊断报告v11客户需求分析客户群客户群客户群价值定位价值定位价值定位功能需求购买需求
18、服务需求功能需求购买需求服务需求功能需求购买需求服务需求1 1、根据业务特点进一步细分客户群、根据业务特点进一步细分客户群2 2、系统把握细分客户群的需求、系统把握细分客户群的需求3 3、针对性的明确对于某类客户群的价值定位、针对性的明确对于某类客户群的价值定位华光诊断报告v11市场规模市场规模外部竞争分析主要厂商优势劣势优势来源竞争对手分析竞争对手分析竞争趋势综述竞争趋势综述1.市场规模和发展趋势2.竞争格局变化3.4.华光诊断报告v11内部优劣势分析（示例）注：首先需明确价值链针对价值链每一环节和业界领先的竞争对手比较，分析本业务有无优劣势S1S2W1W2S3S4W3W4S5S6W5W6S
19、7S8W7W8研发生产市场营销 客户支持优势优势劣势劣势华光诊断报告v11必要时仍需关注新进入者替代品现有竞争者用户供应者政治环境政治环境经济环境经济环境社会环境社会环境技术环境技术环境华光诊断报告v11最终得出面临的主要挑战挑战对策挑战来自于“劣势”和“威胁”，是劣势和威胁对当前业务的影响挑战不要超过5条，但一定要抓住对业务最具影响力的弱点建议将挑战按照重要性进行优先级排序年度规划中所有的战略举措都将基于对挑战的认识华光诊断报告v11各职能部门年度规划的制定方法第一步：明确部门第一步：明确部门宗旨、职责和目标宗旨、职责和目标第二步：第二步：SWOTSWOT分析分析第三步：根据规划第三步：根据
20、规划纲要和部门目标，纲要和部门目标，制定主要策略并分制定主要策略并分析实施风险析实施风险第四步：落实主第四步：落实主要策略的推进计要策略的推进计划和里程碑划和里程碑第五步：确定组织与第五步：确定组织与编制保障、资源需求编制保障、资源需求和财务预算和财务预算宗旨宗旨职责职责目标目标SWOT原原因因策策略略步步骤骤主要策略主要策略推进计划推进计划各阶段主要工作内容：各阶段主要工作内容：学习并宣贯规划纲要 提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标 寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标访谈相关人员，了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状
21、分析及总结会，明确差距召开问题解决会议，确定主要策略针对主要策略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程明确搭班子/带队伍的主要措施在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求制定部门财务预算华光诊断报告v11第三步：根据公司年度规划纲要、工作指导思想和部门年度目标，制定主要策略策略内容策略内容策略依据策略依据华光诊断报告v11第三步：并逐一说明原因举措（如何实现）具体步骤解释为什么要采取这一策略，即对上页的策略依据（如根据S1、W1、O2等）作详细分析原因
22、应该是SWOT分析中的结论，可以是其中某一点，也可以是几点的综合解释通过什么样的方式或手段来实现这一战略举措列出实现这一战略举措的里程碑及实现的时间华光诊断报告v11最后分析策略实施的主要风险近期近期远期远期10风险发生的概率风险发生的概率风险的紧迫程度风险的紧迫程度风险一风险四风险三风险二说明：“风险”指策略得到顺利实现的不确定性；风险的影响程度用1、4、7、10评价，其中10表示影响巨大且很难回避，1表示影响非常小。中期中期10741风险的影风险的影响程度响程度华光诊断报告v11及提出应对风险的主要措施风险来风险来源源主要风险主要风险降低风险的举措降低风险的举措指明风险产生的主体，如用户接
23、受程度、渠道支持度、竞争者、联想的战略实施能力、成本结构等不需要罗列所有的风险，列出来的风险一定是最主要的。提出明确的、可操作的应对措施。华光诊断报告v11各职能部门年度规划的制定方法第一步：明确部门第一步：明确部门宗旨、职责和目标宗旨、职责和目标第二步：第二步：SWOTSWOT分析分析第三步：根据规划第三步：根据规划纲要和部门目标，纲要和部门目标，制定主要策略并分制定主要策略并分析实施风险析实施风险第四步：落实主第四步：落实主要策略的推进计要策略的推进计划和里程碑划和里程碑第五步：确定组织与第五步：确定组织与编制保障、资源需求编制保障、资源需求和财务预算和财务预算宗旨宗旨职责职责目标目标SW
24、OT原原因因策策略略步步骤骤主要策略主要策略推进计划推进计划各阶段主要工作内容：各阶段主要工作内容：学习并宣贯规划纲要 提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标 寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标访谈相关人员，了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会，明确差距召开问题解决会议，确定主要策略针对主要策略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程明确搭班子/带队伍的主要措施在优化配置已有资源
25、的基础上，提出对公司的资源需求制定部门财务预算华光诊断报告v11第四步：落实推进计划主要活动主要活动2001.4-62001.7-92001.10-122002.1-3负责人负责人里程碑华光诊断报告v11各职能部门年度规划的制定方法第一步：明确部门第一步：明确部门宗旨、职责和目标宗旨、职责和目标第二步：第二步：SWOTSWOT分析分析第三步：根据规划第三步：根据规划纲要和部门目标，纲要和部门目标，制定主要策略并分制定主要策略并分析实施风险析实施风险第四步：落实主第四步：落实主要策略的推进计要策略的推进计划和里程碑划和里程碑第五步：确定组织与第五步：确定组织与编制保障、资源需求编制保障、资源需求
26、和财务预算和财务预算宗旨宗旨职责职责目标目标SWOT原原因因策策略略步步骤骤主要策略主要策略推进计划推进计划各阶段主要工作内容：各阶段主要工作内容：学习并宣贯规划纲要 提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标 寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标访谈相关人员，了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会，明确差距召开问题解决会议，确定主要策略针对主要策略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流
27、程明确搭班子/带队伍的主要措施在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求制定部门财务预算华光诊断报告v11第五步：组织设计和资源配置包括：组织结构和人员编制提出本部门所涉及核心业务流程及在流程中担负角色（包括已建立及将建立的流程）。如人力资源部的核心业务流程之一是人才招聘流程提出推进和落实矩阵式管理的目标及措施提出搭班子、带队伍的目标和策略财务预算华光诊断报告v115.1 XX5.1 XX部组织结构及人员编制部组织结构及人员编制示例示例3人10人15人10人10人15人总编制：XX人华光诊断报告v115.2 XX5.2 XX部组织建设部组织建设建班子带队伍目标主要措施注：可从班子的团结性
28、，专业性，对文化的认同等角度考虑注：可从保证目标实现的工作方法及创造有激励效果的工作氛围等角度考虑华光诊断报告v115.3 XX5.3 XX部业务核心流程部业务核心流程已有流程待完善流程拟建流程华光诊断报告v115.5 XX5.5 XX部资源需求部资源需求产品系产品系统统供应系供应系统统市场系市场系统统间接职能间接职能系统系统资源需求资源需求部门部门1、2、华光诊断报告v11战略的成功是一个系统工程，取决于各种因素的有效配战略的成功是一个系统工程，取决于各种因素的有效配合合硬件因素硬件因素软件因素软件因素华光诊断报告v11新的战略对华光提出了新的要求新的战略对华光提出了新的要求华光诊断报告v11为了实现公司的战略目标，需要为了实现公司的战略目标，需要XXXX的组织结构的组织结构2023-1-26华光诊断报告v11
