1、职业经理及资质模型职业经理及资质模型二二三年九月三年九月 杨彦杨彦持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命万科是国内最早提出职业经理概念的企业万科是国内最早提出职业经理概念的企业19981998年：万科年：万科“职业经理年职业经理年”致力于培养职业经理团队致力于培养职业经理团队是万科人才理念的具体体现是万科人才理念的具体体现课程提纲课程提纲 一、一、WHATWHAT：何为职业经理？何为职业经理？二、二、HOWHOW：优秀的职业经理是什么样子的？优秀的职业经理是什么样子的？万科职业
2、经理人资质模型万科职业经理人资质模型 三三、HOW TO DO HOW TO DO：非人事经理的人力资源管理实务非人事经理的人力资源管理实务一、何为职业经理？一、何为职业经理？建建 筑筑 无无 限限 生生 活活“职业经理职业经理”的来源的来源 1919世纪美国，铁路由不同的世纪美国，铁路由不同的所有者分段管理、规格不同。所有者分段管理、规格不同。纽约州，两辆西方火车公司纽约州，两辆西方火车公司的客车迎面相撞，导致众多的客车迎面相撞，导致众多旅客受伤及司机死亡旅客受伤及司机死亡 最初的职业经理阶层最初的职业经理阶层（铁路调度：打工、专职、轨道、铁路调度：打工、专职、轨道、时间、规则、受训、管理、
3、轮班时间、规则、受训、管理、轮班）职业经理以经营管理为职业职业经理以经营管理为职业企业的运行存在企业的运行存在内在规律内在规律管理是一种对企业管理是一种对企业运行真理的追求运行真理的追求管理是一门科学管理是一门科学管理仅仅是科学？管理仅仅是科学？?科学挑选员工科学挑选员工时间动作研究时间动作研究有差别计件工资制有差别计件工资制视员工为视员工为“经济人经济人”泰勒的科学管理理论泰勒的科学管理理论 19241924年梅奥的霍桑实验：年梅奥的霍桑实验：照明实验照明实验/工作环境实验工作环境实验/谈话实验谈话实验/群体实验群体实验员工是社会人员工是社会人工作效率取决于积极性工作效率取决于积极性非正式群
4、体非正式群体的存在的存在提高员工满意度提高员工满意度重视人际关系重视人际关系以人为导向以人为导向职业经理以经营管理为职业职业经理以经营管理为职业企业的运行存在企业的运行存在内在规律内在规律管理是一种对企业管理是一种对企业运行真理的追求运行真理的追求管理是一门科学管理是一门科学管理仅仅是科学？管理仅仅是科学？企业的运行是由人企业的运行是由人来完成的来完成的管理是一种对人性管理是一种对人性把握的艺术把握的艺术管理是一种艺术管理是一种艺术管理是科学管理是科学+艺术艺术霍霍 桑桑 实实 验验职业经理人的特点职业经理人的特点一、受薪阶层一、受薪阶层 业绩驱动业绩驱动 合约化合约化 品牌化品牌化二、良好的
5、职业道德和职业心态二、良好的职业道德和职业心态 以原则为中心以原则为中心三、精湛的专业知识三、精湛的专业知识四、四、适用性适用性 流程流程 规范规范 经理人是一个以经营企业为职业的管理人员 企业的利润约束就是经理所有行为的根本驱动力 企业存在根本原因 创造价值、追求利润创造价值、追求利润业绩导向业绩导向业绩驱动业绩驱动受薪阶层受薪阶层合约化合约化运用运用“合约合约”来管理，来管理，是管理职业化的重要标志是管理职业化的重要标志职业经理人之所以能够管理他人能够调动资源能够将单个人的力量凝聚为更大的合力前提在于合约受薪阶层受薪阶层！注重心灵契约！注重心灵契约品牌化品牌化职业经理的薪酬，职业经理的薪酬
6、，完全取决于他完全取决于他“品牌后的经营管理水平品牌后的经营管理水平”在职业经理人市场，衡量一个职业经理人的重要标准是他的“品牌”。举例：同时参加工作，加入不同公司（文化、氛围）同时参加工作，加入不同公司（文化、氛围）同时加入公司（个人努力、重视程度、训练）同时加入公司（个人努力、重视程度、训练）受薪阶层受薪阶层以原则为中心以原则为中心 职业操守职业操守自觉地以职业中公认的规范与要求为指导思想拥有职业操守才能拥有尊严和尊重，才有力量；违反职业操守会葬送职业和会葬送职业和理想，甚至贻害终生理想，甚至贻害终生如果违反了这些规则，必然会导致失败违反了这些规则的成功是一种“偶然”举例：举例：2002杜
7、昊工资案、杜昊工资案、96上海受贿案对高管刘少强、赵晓峰的影响上海受贿案对高管刘少强、赵晓峰的影响 遵从“企业运行”根本规律良好的职业道德和职业心态良好的职业道德和职业心态专业化专业化界限界限感感专业感专业感清楚清楚局限性局限性绝不过份地夸绝不过份地夸大自我能力。大自我能力。专业事专业事专业人专业人专业做专业做精湛的专业知识精湛的专业知识解冻的故事：无线电专业解冻的故事：无线电专业HR博士博士行业专家行业专家企业战略合作伙伴企业战略合作伙伴流程：将战略转化为行动流程：将战略转化为行动流程是将计划与设想变成行动流程是将计划与设想变成行动的唯一途径的唯一途径事半功倍还是事倍功半？没有管理流程，就无
8、法实现没有管理流程，就无法实现员工对共同目标的认可与承诺员工对共同目标的认可与承诺适用性适用性规范化规范化没有一定的程序意味着没有没有一定的程序意味着没有“规律规律”权力权力来源来源是基是基于程于程序而序而产生产生对真理或原则的遵守对真理或原则的遵守是解决、处理是解决、处理问题的基本方法，对程序的探索，问题的基本方法，对程序的探索，也就意味着对真理的追求也就意味着对真理的追求程序程序保证目的依赖于实现过程。保证目的依赖于实现过程。程序本身能够保证行为与目的统一，程序本身能够保证行为与目的统一，制止各种偏离组织目标的行为发生制止各种偏离组织目标的行为发生。适用性适用性流程和规范减少了员工流动的代
9、价、避免重大错误的发生流程和规范减少了员工流动的代价、避免重大错误的发生职业经理人应考虑的四组关系职业经理人应考虑的四组关系 个人个人-组织：共同的愿景组织：共同的愿景-双赢双赢 短期短期-长期：长期：战略战略-执行：要有流程和计划执行：要有流程和计划-POM 原则原则-灵活：最高原则灵活：最高原则-宗旨、价值观宗旨、价值观！仅对个人有利的事情做不成功！仅对个人有利的事情做不成功！仅对公司有利的事情做不长久！仅对公司有利的事情做不长久职业经理可以通过学习达到职业经理可以通过学习达到职业经理在性格、外貌上没有共性，职业经理在性格、外貌上没有共性，但是他们在做事的方式、指导思想但是他们在做事的方式
10、、指导思想上有相似之处（如上有相似之处（如POMPOM：HPHP优秀经理优秀经理人员的工作方式）。人员的工作方式）。通过学习和训练，卓越职业经理的通过学习和训练，卓越职业经理的能力可以获得提升能力可以获得提升专专业业化化是是建建立立在在学学习习基基础础上上的的管理才能管理才能 是否是天生的？是否是天生的？-从小孩的教育谈起从小孩的教育谈起万科职业经理的发展方向万科职业经理的发展方向：职务系列职务系列对其他人的工作负有责任的人对其他人的工作负有责任的人专业系列专业系列以个人方式作出贡献的专业人员以个人方式作出贡献的专业人员职务系列专业系列专业与职务结合专业与职务结合！双轨制的建设！双轨制的建设休
11、息休息15分钟，一会再回来！分钟，一会再回来！二、优秀的职业经理是什么样子的？二、优秀的职业经理是什么样子的？万科职业经理资质模型万科职业经理资质模型 背景：背景：20012001年万科人力资源部与上海交通大学管理学院年万科人力资源部与上海交通大学管理学院共同进行万科中层经理人员资质模型的构建工作共同进行万科中层经理人员资质模型的构建工作通过对公司经理人员的抽样访谈，并围绕万科文通过对公司经理人员的抽样访谈，并围绕万科文化及组织特点，运用现代人力资源管理的研究方化及组织特点，运用现代人力资源管理的研究方法形成了万科公司管理人员能力模型。法形成了万科公司管理人员能力模型。职业经理资质职业经理资质
12、-成为优秀经理的必要条件成为优秀经理的必要条件 万科职业经理资质模型万科职业经理资质模型万科职业经理资质构成万科职业经理资质构成管理自己管理自己管理任务管理任务管理他人和团队管理他人和团队 资质模型以三个模块即管理自己、管理任务及管管理自己、管理任务及管理他人和团队理他人和团队来界定，每个方面由一些主要资质因素来构成。万科职业经理的资质要求万科职业经理的资质要求管理自己管理自己 关键因素关键因素操作定义操作定义职业精神职业精神 热爱自己的岗位和工作，主动，敬业，有责任热爱自己的岗位和工作，主动，敬业，有责任心，诚信，愿意把时间和精力投入于工作中心，诚信，愿意把时间和精力投入于工作中如何培养职业
13、精神如何培养职业精神 对所从事的工作有责任心对所从事的工作有责任心工作认真，细致工作认真，细致实事求是，信守诺言，不承诺自己做不到的事情实事求是，信守诺言，不承诺自己做不到的事情为人正直，有正义感为人正直，有正义感不张扬个人的贡献，不表功不张扬个人的贡献，不表功在工作中能主动考虑下一步要做的事情在工作中能主动考虑下一步要做的事情 管理自己（一）万科职业经理的资质要求言谈举止体现对他人（特别是下级）的尊重言谈举止体现对他人（特别是下级）的尊重当完成手头任务后，能主动寻求新的工作和任务当完成手头任务后，能主动寻求新的工作和任务为完成工作愿意付出额外的努力为完成工作愿意付出额外的努力主动改善自己的工
14、作，精益求精主动改善自己的工作，精益求精 有个黑人小伙子，在汽水厂干着抹地板的工作。有个黑人小伙子，在汽水厂干着抹地板的工作。有一次，有人打碎了五十箱汽水，弄得满地都是有一次，有人打碎了五十箱汽水，弄得满地都是粘乎乎棕色泡沫。他很生气，但还是忍着性子抹干净粘乎乎棕色泡沫。他很生气，但还是忍着性子抹干净地板。过了不久，工头对他说：你抹地板抹得真干地板。过了不久，工头对他说：你抹地板抹得真干净。净。第二年他被调往装瓶部，第三年升为副工头。第二年他被调往装瓶部，第三年升为副工头。管理故事：工作，对自己负责管理故事：工作，对自己负责 现在，他的工作更重要一些了。现在，他的工作更重要一些了。他就是他就是
15、美国现任国务卿美国现任国务卿柯林鲍威尔柯林鲍威尔这个故事告诉我们：不管你做甚么工作，负责任的态度这个故事告诉我们：不管你做甚么工作，负责任的态度以及为完成工作付出的额外的努力，总会有人注意的！以及为完成工作付出的额外的努力，总会有人注意的！关键因素关键因素操作定义操作定义学习能力学习能力 寻求、吸取和企业或自身工作有关的信息和知识，寻求、吸取和企业或自身工作有关的信息和知识，发展和提高自己的工作能力发展和提高自己的工作能力如何提升如何提升学习能力学习能力在日常工作中，不懂就想办法弄明白在日常工作中，不懂就想办法弄明白乐于向他人（同事、下级）学习乐于向他人（同事、下级）学习自我反省以吸取经验和教
16、训自我反省以吸取经验和教训学习新事物以使自己能承担更多责任学习新事物以使自己能承担更多责任获取公司内外同行的先进知识与经验获取公司内外同行的先进知识与经验管理自己（二）万科职业经理的资质要求愿意寻求机会做更多或更有挑战的工作愿意寻求机会做更多或更有挑战的工作将每一个遇到的问题和情况，看作是学习的机会将每一个遇到的问题和情况，看作是学习的机会重视他人的知识和经验重视他人的知识和经验案例讨论：案例讨论：希望得到赏识的职员-10分钟小组讨论、代表发言职员职员A A加入公司设计部半年，对本职工作认真负责，有强烈加入公司设计部半年，对本职工作认真负责，有强烈的上进心，但总觉得自己满腔抱负没有得到赏识，因
17、此常的上进心，但总觉得自己满腔抱负没有得到赏识，因此常想：如果有一天能见到老总，有机会展示一下自己的才干想：如果有一天能见到老总，有机会展示一下自己的才干就好了！就好了！对于这样的职员，作为上司的你可以在管理自己这方面给对于这样的职员，作为上司的你可以在管理自己这方面给他什么建议？或者如何帮助他？他什么建议？或者如何帮助他？我听到的故事我听到的故事：希望得到赏识的职员A A白领，经常想经常想：如果有一天能见到老总，有机会展示一下自己的才干就好了！A A的同事的同事B B，也有同样的想法，他更进一步，去打听老总上下班的时间，算好他大概会在何时进电梯，他也在这个时候去坐电梯，希望能遇到老总，有机会
18、可以打个招呼打个招呼。他们的同事他们的同事C C更进一步。除了关注本职工作外，他还详细了解公司创业的奋斗历程，熟悉管理者的管理风格、关心的问题，精心设计了几句简单却有份量的开场白，在计算好的时间去乘坐电梯，跟老总打过几次招呼后，终于有一天跟老总有准备地长谈了一次有准备地长谈了一次，从此以后，在部门和公司会议上，上司对他的专业意见关注程度有大幅提高。职业成功者善于寻求信息、学习、创造机会。职业成功者善于寻求信息、学习、创造机会。机会只给准备好的人，这准备二字，并非说说而已。机会只给准备好的人，这准备二字，并非说说而已。关键因素关键因素操作定义操作定义应变能力应变能力能对自己的行为方式进行调整以适
19、应企业快速发能对自己的行为方式进行调整以适应企业快速发展所带来的变化和个体差异，能够承受压力展所带来的变化和个体差异，能够承受压力如何提升如何提升应变能力应变能力有旺盛的工作精力有旺盛的工作精力能调整自己，适应不同的管理风格能调整自己，适应不同的管理风格在压力（如较短的工作时间、较困难的任务）情景下，在压力（如较短的工作时间、较困难的任务）情景下，能够完成工作任务能够完成工作任务在异地工作或和其他地区的同事工作时，能理解和适在异地工作或和其他地区的同事工作时，能理解和适应不同地域的文化应不同地域的文化能处理没有预料的突发情况和挑战能处理没有预料的突发情况和挑战管理自己（三）万科职业经理的资质要
20、求对新的变化抱有积极的态度对新的变化抱有积极的态度能根据环境的要求调整个人的行为方式能根据环境的要求调整个人的行为方式有平稳的情绪和心态有平稳的情绪和心态要能调整自己，适应不同的管理风格要能调整自己，适应不同的管理风格要针对下属的需求，调整自己的管理风格要针对下属的需求，调整自己的管理风格万科报告：情景领导影响描绘万科报告：情景领导影响描绘-综合评估综合评估适应度：适应度：20.1常规结果：33-36 很能调整领导风格29-32 考虑调整26-29 考虑对方的准备度25以下 无任何考虑平均水平20.6管理故事：老虎来了管理故事：老虎来了两个人在森林里，遇到了一只大老虎。两个人在森林里，遇到了一
21、只大老虎。A A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B B急死了，急死了，骂道：骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”A A说：说：“我只要跑得比你快就好了。我只要跑得比你快就好了。”二十一世纪，没有危机感是最大的危机。二十一世纪，没有危机感是最大的危机。当更多的老虎来临时，我们有没有准备好自己的跑鞋？当更多的老虎来临时，我们有没有准备好自己的跑鞋？谁偷了我的奶酪？谁偷了我的奶酪？-变是唯一的不变变是唯一的不变如何应对变化：信心如何应对变化：信心+周密的计划周密的计划 -洛杉机奥运会组织者的自白洛杉机奥运会组织者的
22、自白万科职业经理的资质要求万科职业经理的资质要求管理任务管理任务 关键因素关键因素操作定义操作定义企业意识企业意识理解公司的核心理念和目标，了解公司运作，把本理解公司的核心理念和目标，了解公司运作，把本部门的工作和企业发展联系起来。具有客户意识部门的工作和企业发展联系起来。具有客户意识如何增强如何增强企业意识企业意识意识到自己是万科的员工，愿意和万科共同发展意识到自己是万科的员工，愿意和万科共同发展 意识到外部客户的需要，并提供良好服务意识到外部客户的需要，并提供良好服务主动获取和本企业有关的新信息主动获取和本企业有关的新信息能够用财务和商业的观点对待公司的问题能够用财务和商业的观点对待公司的
23、问题 有成本意识，不浪费，不追求奢华有成本意识，不浪费，不追求奢华以长远观点看待问题，有前瞻性以长远观点看待问题，有前瞻性 不贪图眼前利益不贪图眼前利益管理任务（一）万科职业经理的资质要求意识到内部客户的需要，并提供良好服务意识到内部客户的需要，并提供良好服务理解万科的原则和价值观理解万科的原则和价值观有全局观念，处理事情会考虑其结果对万科整体的影响有全局观念，处理事情会考虑其结果对万科整体的影响内部客户意识内部客户意识+外部客户意识外部客户意识1997年万科主题年定为年万科主题年定为“客户年客户年”，并提出，并提出“善待善待客户，应从善待为客户提供专业化服务的员工开客户，应从善待为客户提供专
24、业化服务的员工开始始”。关键因素关键因素操作定义操作定义解决问题解决问题 意识到问题并对之从多个角度进行分析，寻求意识到问题并对之从多个角度进行分析，寻求较好的解决方案，能寻求创新方式解决问题较好的解决方案，能寻求创新方式解决问题如何提高解决问题能力如何提高解决问题能力对部门中的问题进行分析，寻求解决途径对部门中的问题进行分析，寻求解决途径勇于面对挑战，不回避问题勇于面对挑战，不回避问题在获取信息的基础上，做出决策在获取信息的基础上，做出决策 能够用新颖有效的方式解决现有问题能够用新颖有效的方式解决现有问题管理任务（二）万科职业经理的资质要求多角度思考问题，寻求较好的解决方法多角度思考问题，寻
25、求较好的解决方法主动创造条件去解决问题主动创造条件去解决问题预见问题并采取适当手段进行防范预见问题并采取适当手段进行防范 业余毒贩业余毒贩议员议员警察警察瘾君子专业毒贩案例：警察的难题案例：警察的难题犯犯罪罪率率犯犯罪罪率率 案例讨论：警察的难题案例讨论：警察的难题犯罪率？！犯罪率？！吸毒者：吸毒者：从业余毒犯购入海洛因从业余毒犯购入海洛因 价格：价格：US 2000/50g从专业毒犯购入海洛因从专业毒犯购入海洛因 价格价格 US 4000/50g如果要降低犯罪率，警察该从何下手？如果要降低犯罪率，警察该从何下手？警察：警察：抓获业余毒犯，犯罪率短时内下降抓获业余毒犯，犯罪率短时内下降销毁毒品
26、销毁毒品吸毒者：吸毒者：只能从专业毒犯购入海洛因只能从专业毒犯购入海洛因高价高价 US 4000/50g无力支付，导致犯罪率上升无力支付，导致犯罪率上升 今天的今天的解决方案解决方案明天问题明天问题的根源的根源 也许就是也许就是系统思考方法系统思考方法 关于解决问题关于解决问题学会从几个表面现象中找出逻辑关系学会从几个表面现象中找出逻辑关系不仅解决个案，学会解决本质问题不仅解决个案，学会解决本质问题全面、整体、系统地思考问题全面、整体、系统地思考问题考虑系统相互关联性考虑系统相互关联性多角度思考问题，寻求较好的解决方法多角度思考问题，寻求较好的解决方法主动创造条件去解决问题主动创造条件去解决问
27、题 关键因素关键因素操作定义操作定义成就导向成就导向关注于工作目标，追求卓越，适度冒险争取成功关注于工作目标，追求卓越，适度冒险争取成功如何建立成就导向如何建立成就导向在制定目标、作出决策时，考虑潜在的收益或投资回报在制定目标、作出决策时，考虑潜在的收益或投资回报在不确定情况下，尝试新事物、新方式以达到目标在不确定情况下，尝试新事物、新方式以达到目标管理任务（三）万科职业经理的资质要求把工作结果和预定的工作标准进行比较把工作结果和预定的工作标准进行比较为自己和他人设立有一定难度和挑战性的目标为自己和他人设立有一定难度和挑战性的目标 小游戏：小游戏：你真得知道自己能摸多高吗？你真得知道自己能摸多
28、高吗？游戏告诉我们：游戏告诉我们：为自己和他人设定有一定难为自己和他人设定有一定难度和挑战性的目标，度和挑战性的目标，你会发现其实自己可以做得你会发现其实自己可以做得比自己想象得更好！比自己想象得更好！关键因素关键因素操作定义操作定义组织执行组织执行有效计划、组织、安排、完成上级布置的任务，确有效计划、组织、安排、完成上级布置的任务，确保本部门的工作有序、正常地运行保本部门的工作有序、正常地运行如何提高组织执行能力如何提高组织执行能力不推诿工作任务不推诿工作任务当上级布置任务时，即使有不同看法，也会先听取意见当上级布置任务时，即使有不同看法，也会先听取意见贯彻实施上级的工作意图和布置贯彻实施上
29、级的工作意图和布置工作有序，加班等安排有计划工作有序，加班等安排有计划通过事先计划，根据轻重缓急来安排工作通过事先计划，根据轻重缓急来安排工作根据不断变化的情况，及时调整工作重心根据不断变化的情况，及时调整工作重心管理任务（四）万科职业经理的资质要求掌握好时间，有效率地工作掌握好时间，有效率地工作万科职业经理的资质要求万科职业经理的资质要求管理他人和团队管理他人和团队 关键因素关键因素操作定义操作定义有效激励有效激励 通过树立榜样影响下属，注重下属的发展需要通过树立榜样影响下属，注重下属的发展需要，鼓励下属，并帮助其制定计划，指出其不足，鼓励下属，并帮助其制定计划，指出其不足使其能采取合适的行
30、动以获得提高使其能采取合适的行动以获得提高如何进行有效激励如何进行有效激励当做出的决定和下属有关时，能够征询下属意见当做出的决定和下属有关时，能够征询下属意见 为下属设定合理的目标为下属设定合理的目标当下属有好的绩效表现时，及时表扬当下属有好的绩效表现时，及时表扬允许下属出现失误允许下属出现失误下属工作中有困难时，随时给予回应下属工作中有困难时，随时给予回应鼓励下属学习鼓励下属学习管理他人和团队（一）万科职业经理的资质要求以身作则，起到榜样作用以身作则，起到榜样作用客观公正地评估下属客观公正地评估下属能够及时指出下属的不足以帮助其改进能够及时指出下属的不足以帮助其改进 如何进行有效激励（续）如
31、何进行有效激励（续）对下属授权，发挥他的能力对下属授权，发挥他的能力当下属有过错时，当下属有过错时，主动承担作为经理人员应承担的责任主动承担作为经理人员应承担的责任通过自己的言行，影响他人的行为方式通过自己的言行，影响他人的行为方式管理他人和团队（一）万科职业经理的资质要求在工作中指导和培养下属在工作中指导和培养下属激励下属之激励下属之 表演大师表演大师 鞋带的故事：鞋带的故事：“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再说啊。”懂抓
32、重点，懂得保护下属积极性，才是真正的管懂抓重点，懂得保护下属积极性，才是真正的管理者。理者。“爱要让你听见，爱要让你看见爱要让你听见，爱要让你看见”关键因素关键因素操作定义操作定义人际沟通人际沟通通过多种途径有效地交换、表达、倾听信息，与同通过多种途径有效地交换、表达、倾听信息，与同事和客户建立信任关系，有效地开展工作事和客户建立信任关系，有效地开展工作如何改善人际沟通如何改善人际沟通对工作中问题作出及时与适当的回答对工作中问题作出及时与适当的回答保持书面信息简洁明了保持书面信息简洁明了知道交流的重点知道交流的重点能在小组中进行清晰的讲演能在小组中进行清晰的讲演在传达或获取信息时能主动理解他人
33、在传达或获取信息时能主动理解他人清楚地阐明理由和事实来使他人接受自己的观点清楚地阐明理由和事实来使他人接受自己的观点针对不同的对象调整表达方式针对不同的对象调整表达方式管理他人和团队（二）万科职业经理的资质要求有主动和他人（同事、上级、下级和客户）沟通的意愿有主动和他人（同事、上级、下级和客户）沟通的意愿尊重他人，仔细聆听尊重他人，仔细聆听能够站在别人的角度上想问题能够站在别人的角度上想问题人际沟通之人际沟通之 台湾陈阿土台湾陈阿土“GOODMORNING SIRGOODMORNING SIR！”的故事的故事人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。不是你
34、影响他，就是他影响你不是你影响他，就是他影响你而我们要想成功，一定要培养自己的而我们要想成功，一定要培养自己的影响力影响力，只有影，只有影响力大的人才可以成为最强者。响力大的人才可以成为最强者。关键因素关键因素操作定义操作定义团队意识团队意识能与本部门或其他部门的员工协同合作，实现共同能与本部门或其他部门的员工协同合作，实现共同的目标，并能在团队中担当领导角色的目标，并能在团队中担当领导角色如何增强团队意识如何增强团队意识愿意参与、支持团队的决策，做好自己的份内工作愿意参与、支持团队的决策，做好自己的份内工作正面谈论团队成员，对事不对人正面谈论团队成员，对事不对人听取意见来帮助形成决策和计划听
35、取意见来帮助形成决策和计划鼓励团队成员参与团队活动鼓励团队成员参与团队活动通过交流，聚会和其他活动促进团队合作通过交流，聚会和其他活动促进团队合作对团队成员的成绩给予鼓励，使他们感到自己的重要性对团队成员的成绩给予鼓励，使他们感到自己的重要性带领团队成员，达成目标带领团队成员，达成目标管理他人和团队（三）万科职业经理的资质要求使他人了解团队的进程，分享有关信息使他人了解团队的进程，分享有关信息和其他成员保持联系，建立信任关系和其他成员保持联系，建立信任关系在团队中公开冲突的问题，并鼓励建设性地解决冲突在团队中公开冲突的问题，并鼓励建设性地解决冲突 OK！放松一下！放松一下，做个数学测验：做个数
36、学测验：1、每个人在纸上一行写下、每个人在纸上一行写下A、BZ 26个字母；个字母；2、对应字母，在下一行编上、对应字母，在下一行编上1、226的分数；的分数；3、请用加法计算：、请用加法计算：KNOWLEDGE=（）分）分HARDWORK =（）分）分ALTITUDE =（）分）分知易行难知易行难米卢说：态度决定一切米卢说：态度决定一切一个好的心态一个好的心态+一本成功的教材一本成功的教材+一个无限的舞台一个无限的舞台=成功成功 美国著名专栏作家哈理斯美国著名专栏作家哈理斯(Sydney J.Harries)(Sydney J.Harries)和和朋友在报摊上买报纸，那朋友礼貌地对报贩说了声
37、谢谢，朋友在报摊上买报纸，那朋友礼貌地对报贩说了声谢谢，但报贩却冷口冷脸，没发任何一言。但报贩却冷口冷脸，没发任何一言。他们继续前行时，哈理斯问道：这家伙态度很差，他们继续前行时，哈理斯问道：这家伙态度很差，是不是？是不是？朋友说：他每天晚上都是这样的。朋友说：他每天晚上都是这样的。哈理斯问他：那么，你为甚么还是对他那么客哈理斯问他：那么，你为甚么还是对他那么客气？气？朋友答道：朋友答道：为甚么我要让他决定我的行为？为甚么我要让他决定我的行为？不让别人决定自已的反馈方式不让别人决定自已的反馈方式又可以休息又可以休息15分钟了！分钟了！你在实际工作中遇到的你在实际工作中遇到的涉及人力资源管理的问
38、题有哪些？涉及人力资源管理的问题有哪些？放一个脏盆？！你明白吗？放一个脏盆？！你明白吗？三、非人事经理的人力资源管理实务三、非人事经理的人力资源管理实务FOR EXAMPLEFOR EXAMPLE举例！举例！岗位分类与岗位评估；岗位分类与岗位评估；人力资源规划；人力资源规划；人员招募与选任；人员招募与选任；人员使用；人员使用；人员培训；人员培训；绩效考核；绩效考核；人员激励；人员激励；人员报酬；人员报酬；人员保护与福利；人员保护与福利；人员流动；人员流动；社会保险；社会保险；劳动关系；劳动关系；组织文化；组织文化；不仅仅是人力资源部门的事！不仅仅是人力资源部门的事！描述描述用人用人需求需求面试
39、面试应征应征者者辅导辅导属下属下考核考核面谈面谈离职离职面谈面谈人力资源管理实务人力资源管理实务你对工作岗位了解吗？你对工作岗位了解吗？工作分析、岗位评估你要招人了！你要招人了！招聘原则、面试技巧你要定工资级别了！你要定工资级别了！薪酬理念、操作指引你要做业绩辅导了！你要做业绩辅导了！面谈指引人力资源管理实务人力资源管理实务岗位分析岗位分析具体工作职责具体工作职责工作内容工作内容任职要求任职要求关键考核指标（关键考核指标（KPIKPI）岗位价值岗位价值岗位说明书岗位说明书-招聘、定级、培训、考核等工作的基础招聘、定级、培训、考核等工作的基础工作分析和岗位评估工作分析和岗位评估岗位职责的价值岗位
40、职责的价值“十因素法十因素法”：知识、经验、影响范围、决策责任知识、经验、影响范围、决策责任、工作失误的后果工作失误的后果人力资源管理实务人力资源管理实务岗位分析岗位分析内部联系、外部联系、督导责任、督导人数、分析内部联系、外部联系、督导责任、督导人数、分析-“-“美世国际职位评估系统美世国际职位评估系统”影响影响沟通沟通创新创新知识知识人力资源管理实务人力资源管理实务-招聘招聘举贤避亲举贤避亲别人可不是圣人，别人可不是圣人，STORYSTORY不拘一格不拘一格新动力与空降部队，新动力与空降部队，“2000-01-02-03”2000-01-02-03”；海盗计划；海盗计划素质测评素质测评假设
41、发展是人的基本需求假设发展是人的基本需求易出现的问题易出现的问题1 1、工作忙、活多、工作忙、活多第一时间要求招人（编制如何？）第一时间要求招人（编制如何？）2 2、突然要人、突然要人马上到位（没有预见性）马上到位（没有预见性）3 3、要潜力还是要经验？、要潜力还是要经验？4 4、招聘程序的不了解或不遵从。、招聘程序的不了解或不遵从。角色模拟：招聘角色模拟：招聘 两个角色：面试官、求职者两个角色：面试官、求职者招聘岗位：营销部万客会专员招聘岗位：营销部万客会专员游戏要求：游戏要求：1 1、小组讨论面试时可能需要注意的问题、小组讨论面试时可能需要注意的问题2 2、每个小组选出、每个小组选出两人两
42、人分别扮演面试官、求职者分别扮演面试官、求职者3 3、上台角色模拟、上台角色模拟 5 5分钟分钟4 4、其他小组成员观察记录面试过程中表现好、不合适、其他小组成员观察记录面试过程中表现好、不合适的行为以及最值得推荐的两个问题的行为以及最值得推荐的两个问题5 5、点评、点评人力资源管理实务人力资源管理实务-招聘招聘招聘面谈技巧提示：招聘面谈技巧提示：开场白开场白准备问题清单、评价表准备问题清单、评价表尊重对方、不自我夸耀尊重对方、不自我夸耀不当面回复或暗示不当面回复或暗示案例：一经理面试过程遭投诉案例：一经理面试过程遭投诉 -5分钟，给人不被尊重的感觉分钟，给人不被尊重的感觉人力资源管理实务人力
43、资源管理实务-招聘招聘对每名应聘者面试时间不应少于对每名应聘者面试时间不应少于3030分钟，分钟，即使你即使你很早就作出决定；很早就作出决定；你需要非常清楚应聘者若要成为你需要非常清楚应聘者若要成为“优秀员工优秀员工”所所必须去克服的困难（那些能把优秀员工与一般员必须去克服的困难（那些能把优秀员工与一般员工区分开来的事件或要素）工区分开来的事件或要素）-不是招聘超人；不是招聘超人；提什么样的问题（考察价值观与态度的问题）提什么样的问题（考察价值观与态度的问题）如何做判断。如何做判断。招聘面谈技巧提示：招聘面谈技巧提示：人力资源管理实务人力资源管理实务-招聘招聘提问提问-行为描述、开放性问题行为
44、描述、开放性问题请描述一个你过去处理的很困难的事情n结果是什么？n比如说？n那么你说的是？n你上次和客户意见相悖时是怎样做的？n当你的同事不同意你的想法时，你做何反应？n当需要做出决定，又没有上级的指导时，你通常会怎么做？招聘面谈技巧提示：招聘面谈技巧提示：人力资源管理实务人力资源管理实务-招聘招聘万科薪酬理念万科薪酬理念业内有竞争力业内有竞争力 /通过市场化达到外部均衡通过市场化达到外部均衡反映岗位特性反映岗位特性 /通过差别化达到内部均衡通过差别化达到内部均衡成果分享成果分享为卓越加薪为卓越加薪金钱不是万能的金钱不是万能的薪金保密薪金保密 面临的困难：面临的困难：薪金调查的可信程度薪金调查
45、的可信程度职员心目中的认知偏差职员心目中的认知偏差不对等的职位诱惑不对等的职位诱惑如何保持职员的公平感如何保持职员的公平感人力资源管理实务人力资源管理实务薪酬薪酬易出现的问题：易出现的问题：1、定级希望越高越好、定级希望越高越好取上限取上限（要留有空间）（要留有空间）2、忽略工资的刚性原则、忽略工资的刚性原则单纯调高级别单纯调高级别（善用季度奖金、培训等作为奖励）（善用季度奖金、培训等作为奖励）3、薪金不代表一切、薪金不代表一切（不能指望用钱解决一切，要关注职员关注的其他因素）（不能指望用钱解决一切，要关注职员关注的其他因素）人力资源管理实务人力资源管理实务薪酬薪酬绩效管理（不仅仅是绩效考核）
46、绩效管理（不仅仅是绩效考核）上司下属共同确定目标上司下属共同确定目标按按SMARTSMART原则确定标准及权重原则确定标准及权重 SMARTSMART原则：原则：具体化（具体化（SpecificSpecific）可衡量可衡量(Measurable)Measurable)可达成可达成(Attainable)Attainable)相关性相关性(Relevant)Relevant)时间基准时间基准(Time-limited)Time-limited)人力资源人力资源管理管理实务实务绩效绩效绩效管理中易出现的问题：绩效管理中易出现的问题：不好用，就换人不好用，就换人/辞退辞退（没有（没有成本的概念）成
47、本的概念）避免与员工直接面对。避免与员工直接面对。“你去找人事部吧！你去找人事部吧！”/口是心非、充好人口是心非、充好人事先没有明确要求、秋后算帐事先没有明确要求、秋后算帐（计划滞后、计划委托他人制定、没有计划（计划滞后、计划委托他人制定、没有计划）人力资源人力资源管理管理实务实务绩效绩效转正面谈转正面谈调薪及岗位调整面谈调薪及岗位调整面谈绩效考核面谈绩效考核面谈离职面谈离职面谈工作面谈：工作面谈：人力资源管理实务人力资源管理实务-面谈面谈你做过什么面谈，遇到什么问题？你做过什么面谈，遇到什么问题？示例：示例：近期表现近期表现听取员工的意见听取员工的意见表扬表扬/批评批评提出要求提出要求共同指
48、定改进计划共同指定改进计划约定检查方法约定检查方法检查改进的落实情况检查改进的落实情况加入万科、离开经理！加入万科、离开经理！案例：离职人员的分析结果案例：离职人员的分析结果人力资源管理实务人力资源管理实务-面谈面谈给经理们的建议和要求：给经理们的建议和要求：熟悉公司的人事流程、规定熟悉公司的人事流程、规定公司有什么福利公司有什么福利保险体系如何组成保险体系如何组成个人进修如何处理个人进修如何处理内部调动程序如何内部调动程序如何岗位信息从何得知岗位信息从何得知公司万网景人事主页、人力资源手册、管理者桌面公司万网景人事主页、人力资源手册、管理者桌面人力资源管理实务人力资源管理实务我们希望：我们希
49、望：每一位直线经理每一位直线经理都首先是人力资源经理！都首先是人力资源经理！最后给经理们介绍一本管理书最后给经理们介绍一本管理书鱼鱼-激发活力并释放潜能【美】斯蒂芬伦丁 哈里保罗 约翰克里斯坦森 著 如何让你和你的团队快乐工作？如何让你和你的团队快乐工作？一种提高士气和改善业绩的奇妙方法一种提高士气和改善业绩的奇妙方法 由约翰由约翰克里斯坦森拍摄的一部企业管理教学录像带克里斯坦森拍摄的一部企业管理教学录像带，讲述的是讲述的是“世界著名的西雅图派克街鱼市场世界著名的西雅图派克街鱼市场”的故事的故事 推荐给经理人员的四大秘诀：推荐给经理人员的四大秘诀：选择自己的态度选择自己的态度即便无法选择工作，
50、但工作方式即便无法选择工作，但工作方式总是可以选择的总是可以选择的 。我们在工作的时候，究竟想成为什么样的人？享受工作享受工作工作的时候充满乐趣和活力。我们怎样才能有更多的乐趣、创造更多的活力？让别人快乐让别人快乐谁是我们的顾客？我们采用什么方法吸引顾客并使他们快乐？我们相互之间又怎么得到快乐？投入投入我们能找到哪些可以让同事之间互相帮助、让顾客参与其中的方法？最后，这项改革的秘诀已刻成匾额，挂在公司总部的最后，这项改革的秘诀已刻成匾额，挂在公司总部的门前：门前：我们的工作场所我们的工作场所当你进入办公场所，请选择“让今天快乐让今天快乐”！你的同事、客户、小组成员和你自己都将为此而感谢你。找出
