1、采购管理与降价谈判技巧采购管理与降价谈判技巧内容大纲内容大纲l1.1.供应链模式下的采购管理供应链模式下的采购管理l2.2.采购模式与流程设计采购模式与流程设计l3.3.供应商开发与管理供应商开发与管理l4.4.采购成本与交期管理采购成本与交期管理l5.5.采购谈判技术采购谈判技术l6.6.采购管理的绩效评价采购管理的绩效评价 由于企业日益专业化和集成化的发展,企业内部供应战略也从“大而全、企业内部/集团内部自给自足向着外包、外购的方向”发展。这在客观上促进了采购组织的发展,同时对采购技术及采购人员提出了更高的要求。企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的供应链方向发展。INTERNET
2、的发展使得企业的竞争更加普遍,企业的联系与信息交流更加迅速有效,供应商资源/战略伙伴已成为企业的发展重要条件.一、供应链模式下的采购管理一、供应链模式下的采购管理供应链管理的时代已经到来！供应链管理的时代已经到来！观念突破：从采购管理到供应管理观念突破：从采购管理到供应管理PURCHASING取得供应能力取得供应能力采购物品采购物品SUPPLYArms length relationship常规交易的关系常规交易的关系Collaborative relationship合作的关系合作的关系Vendors卖方卖方Traditionalsuppliers传统的传统的供供应应商商Certified
3、suppliers认可的认可的供供应应商商Partnershiptyperelationship伙伴关系伙伴关系Strategic alliances策略联盟策略联盟较高较高较低较低供供应应商关系的附加价值商关系的附加价值供供应应商的附加价值商的附加价值文件处理簿记功能被动反应危机处理模式报告层次极低资料缺乏簿记阶段簿记阶段(Clerical)计算机处理文件交易导向现货市场买卖为主以价格降低为绩效标准报告层次低以不要当线为要务仅有少数资料机械作业阶段机械作业阶段(Mechanical)专业人员运用长期合约开始计算采购成本视供货商为资源报告层次提升主动参与供货商选择部分跨功能支持有教育训练强调成
4、本，品质，供货的时效性采购部门有采购权对利润的贡献资料运用于货源搜寻以及订价事先准备阶段事先准备阶段(Proactive)视采购为竞争性的武器供应策略与策略事业单位的策略结合重视研发与生产的速度以持续改善为衡量标准具备全球视野注意外界环境变化强调采购总成本最佳化供应策略的整合采购作业分析强调采购的附加价值控制供货商的总数量利用供货商的技术资源供货商关系的管理价值链/供应链管理增加股东的股价资料运用于策略规划策略供应管理阶段策略供应管理阶段(Strategic Supply management)采购采购功能功能的演变的演变天渊诚信 采购功能的演变采购功能的演变作作 用用职职 能能战战 略略出定
5、单出定单关注交易关注交易流程，控制流程，控制谈判降价谈判降价商务型采购商务型采购团队、区域谈判，团队、区域谈判，集中采购，成本管理集中采购，成本管理总拥有成本总拥有成本协调综合采购协调综合采购供应商及采购的早期参与、采供应商及采购的早期参与、采购战略购战略支持公司核心业支持公司核心业务务战略采购战略采购集成采购战略、供应链管理、集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理解决方案、项目管理2121世纪采购新观点世纪采购新观点l从采购管理走向供应管理从采购管理走向供应管理l利润才是关键利润才是关键,并非购买价格并非购买价格l发展与供货商的策略性伙伴关系发展与供货商的策略性伙伴关系l议价议价 (N
6、egotiation)要从价值观点出发要从价值观点出发l愈来愈重视第一线的采购专业能力愈来愈重视第一线的采购专业能力 二、采购模式与流程设计二、采购模式与流程设计 1 1、全球性采购组织、全球性采购组织 中国加入WTO后，给所有企业打开了与国外企业采购与销售的窗口。当然外国公司的产品会由于关税的降低而以更低的价格和中国企业竞争。而采购也可以在更大范围内挑选更为合适的供应商。国际化采购(Global Sourcing)不仅是国际贸易的一环，同时对我们整合供应链也是一个难得的机会。2 2、采购组织的中心化、采购组织的中心化 采购如此重要，既要面对生产、同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发
7、挥作用的组织，必须能整合内部和外部资源的，必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拔一流采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术与系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。3 3、制造与外购的选择、制造与外购的选择 BuyBuymake decision:make decision:是财务决策的重点。随着供应商队伍的专业是财务决策的重点。随着供应商队伍的专业化的发展，聪明的购买可以节省开支，取得市场上的采购优势（化的发展，聪明的购买可以节省开支，取得市场上的采购优势（PPCAPPCA，GPCAGPCA）。）。近年来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买，如办公设备近年来，
8、对设备的采购有另一种趋势，即以租代买，如办公设备，ITIT设备等。设备等。4 4、战略分包与外包、战略分包与外包(STRATEGIC SOURCING&OUTSOURCING)STRATEGIC SOURCING&OUTSOURCING)对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等等都可以下对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等等都可以下包出去，这可以节省大量开支和人工。包出去，这可以节省大量开支和人工。对于自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平，可考虑外包。对于自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平，可考虑外包。5 5、供应商的早期参与、供应商的早期参与 (ESI)ESI)针对公司
9、和客户的需求，对自身业务关键性材料或服务的需求进行战略部署，与认证的供应商结成战略合作伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。1 1、供应管理的目标、供应管理的目标 供应管理的目标是通过实施长期、总成本降低的策略形成竞争性优势，为客户、公司和供应商创造价值。2 2、供应管理的方针、供应管理的方针 1）只筛选达到技术和满足产品竞争需要的供应商。2）减少供应商的数量到最小程度，集中我们的资源和数量来优化总成本。3）请我们优选的供应商参与和集成到在产品的开发阶段以降低成本、实施标准化、实现高质量、较为先进的技术和减少提前期。4 4）改变采购的短期思路，向
10、长期的、战略的供应管理思路发改变采购的短期思路，向长期的、战略的供应管理思路发展。展。5 5）全球化，考虑大量和关键项目、物品，提高标准化的程全球化，考虑大量和关键项目、物品，提高标准化的程度，与选定的供应商建立长期合作关系。度，与选定的供应商建立长期合作关系。6 6）提升供应商的服务品质，使供应商预先做好一些预装和提升供应商的服务品质，使供应商预先做好一些预装和测试工作，对产品的质量等负全责。测试工作，对产品的质量等负全责。7 7）跨部门、跨地区的加强整个组织的能力，提高竞争性。跨部门、跨地区的加强整个组织的能力，提高竞争性。8 8）战略外包和分包。做好）战略外包和分包。做好MAKE/BUY
11、 MAKE/BUY 的决策。的决策。采购物资的分类与采购模式选择对策一：量大物资：对策一：量大物资：“汇总汇总/整合整合”竟标采购 探寻最低价 行业标准对策二：战略性物资：对策二：战略性物资：“结盟结盟/伙伴伙伴”稳定和长期共存 互利互惠的合作关系对策三：重要（对策三：重要（bottle-neckbottle-neck）：）：“重新定位重新定位”风险分析 供应保障 尽可能标准化 寻找替代品对策四：低值量小：减少行政对策四：低值量小：减少行政/后勤成本上升，集成后勤成本上升，集成 三、供应商开发与管理三、供应商开发与管理传统采购部门没有所谓的技术，比较重视价格的相对低廉，如货比三家。因此采购经理
12、与采购员们比较重视谈判但效果甚微。跨国公司中有很多专业分工的采购员去做供应商的筛选、评估和认证工作，在与供应商的接触中，他们需要规范地获得信息和了解供应市场的竞争状况。好的采购技术是在了解市场和供应商的状况下，最大限度地加大供应商之间的有效竞争。供应商竞争性评估竞争性评估竞争性评估(多因素比较法多因素比较法)（1）实力（15%）：技术、技能、容量、竞争力（2）合作/服务意识（10%）：响应速度（3）质量（15%）：效率、产品设计、MTBF、AQL（4）时间(10%）：交货周期、准时到货（5）成本/价格（50%）：设计费、制造费、维护费 供应商选择评估-竞争性评估1#1#商家商家2#2#商家商家
13、3#3#商家商家研究和开发研究和开发新产品研制新产品研制公司可以利用的资源公司可以利用的资源多处工厂多处工厂成本控制成本控制下包管理下包管理计划灵活性（紧急状态）计划灵活性（紧急状态）后勤工作集成度后勤工作集成度创新性创新性(产品产品,过程过程)平均平均(M)M)WeightXAverage(WXM)WeightXAverage(WXM)实力分析实力分析（权重（权重%）1#1#商家商家2#2#商家商家3#3#商家商家供应商管理层的承诺供应商管理层的承诺质量反应速度质量反应速度销售服务销售服务行政服务行政服务商业道德商业道德对问题反应对问题反应组织结构组织结构对改进工作的兴趣对改进工作的兴趣对防
14、范问题的反应对防范问题的反应 对讯问的反应对讯问的反应平均平均(M)M)%*平均平均(WXM)WXM)合作合作/服务（权重服务（权重%）供应商选择评估-竞争性评估1#1#商家商家2#2#商家商家3#3#商家商家拒收拒收质量保证程序质量保证程序下包商管理下包商管理ISO9000ISO9000ISO14000ISO14000TQSRTQSR平均平均(M)M)%*平均平均(WXM)WXM)质量分析（权重质量分析（权重%）供应商选择评估-竞争性评估1#1#商家商家2#2#商家商家3#3#商家商家按时到货按时到货供货周期供货周期JITJIT推向市场的时间推向市场的时间平均平均(M)M)%*平均（平均（W
15、XM)WXM)反应速度（权重反应速度（权重%）供应商选择评估-竞争性评估1#1#商家商家2#2#商家商家3#3#商家商家最小总成本最小总成本降低成本计划降低成本计划平均平均(M)M)%*平均平均(WXM)WXM)总成本（权重总成本（权重%）供应商选择评估-竞争性评估1#1#商家商家2#2#商家商家3#3#商家商家实力（实力（%）服务（服务（%）质量（质量（%）反应（反应（%）总成本（总成本（%）总结果总结果总结果（权重总结果（权重%）供应商选择评估-竞争性评估供货商评选小组供货商评选小组小组小组成员成员应具备的知识应具备的知识/技能技能 1.1.工程设计、规格工程设计、规格 2.2.品质检验标
16、准、方法品质检验标准、方法 3.3.制造可制造性、作业程序制造可制造性、作业程序 4.4.生管交期、排程生管交期、排程 5.5.采购供货商选择、运输方式、谈判采购供货商选择、运输方式、谈判 6.6.财务成本、付款条件财务成本、付款条件供货商品质管理供货商品质管理1.制定品质管理计划 *采购物品的品质 *供应能力的品质2.专人派驻供货商 *从源头发现问题，才能快速反应3.定期或不定期监督检查4.及时掌握供货商生产状况的变化5.对供货商品质成绩排序6.协助供货商导入新的体系和方法l供应商质量审核供应商质量审核:l1 质量体系审核质量体系审核l2 过程质量审核过程质量审核l3 产品质量审核产品质量审
17、核供货商服务管理供货商服务管理1.提升供货商提升供货商的的快速反应行动能力快速反应行动能力2.建立信息反馈系统建立信息反馈系统3.供货商快速解决问题供货商快速解决问题的的能力能力4.对交期、成本、品质的配合度对交期、成本、品质的配合度供货商关系管理供货商关系管理1.供货商关系供货商关系的的演变演变2.建立与主要材料供货商建立与主要材料供货商的的关系关系3.强化与供货商强化与供货商的的协力合作协力合作4.建立双赢的供货商伙伴关系建立双赢的供货商伙伴关系供货商关系的演变供货商关系的演变20 世纪 6070 年代20 世纪 80 年代21 世纪定位竞争对手合作伙伴协作全球发展市场特性许多货源，大量存
18、货，买卖双方是竞争对手合作的货源，少量存货，买卖双方互为伙伴，实现双赢市场国际化，不断调整双方伙伴合作关系，在全球经济中寻求平衡与发展采购运作以最低价买到所需产品采购总成本降低供货商关系管理采购专业化供应链管理供货商参与产品开发供货商策略管理上游控制管理共同开发与发展供货商优化信息、网络化管理全球协同采购供货商关系供货商关系供货商关系供货商关系层次层次类型类型特性特性适合范围适合范围5自我发展的伙伴供货商优化协作态度、表现好的供货商4共组风险的供货商强化合作3运作相互联系的供货商公开、信赖2需持续接触的供货商竞争游戏表现好的供货商1已认可的、伸手可及的供货商现货买进关系方便、合理的供货商可考虑
19、的供货商潜在供货商不可接受的供货商不合适中心卫星工厂全员品质改善体系运作中心卫星工厂全员品质改善体系运作A GroupCWQI公司公司QCC活动活动龙腾国际龙腾国际协力会协力会某公司某公司月刊月刊品质宣导品质宣导品质教育训练品质教育训练“龙腾品管奖龙腾品管奖”活动活动5S与与颜色管理颜色管理委员会委员会JIT推动委员会推动委员会提案改善提案改善委员会委员会某公司某公司中心卫星中心卫星工厂体系工厂体系JIT顏色管理顏色管理快速换模换线快速换模换线协力厂协力厂QCC活动活动免检制度免检制度协力厂协力厂辅导计画辅导计画中卫联谊会中卫联谊会建立双赢建立双赢的合作关系的合作关系1.1.经营理念与经营理念
20、与企业文化企业文化的的调适调适2.2.有效沟通与有效沟通与建立共识建立共识3.3.探询需求及探询需求及策略思考策略思考4.4.产品开发上游产品开发上游的的携手合作携手合作5.5.双方多重关系双方多重关系的的建立建立6.6.提升双方合作提升双方合作的的关系关系7.7.组成共同解决组成共同解决问题的团队问题的团队8.8.提供更多教育提供更多教育训练训练的的机会机会9.9.共同合作共同合作降低成本降低成本10.10.培养弹性培养弹性的的解决问题模式解决问题模式与供与供应应商建立双赢合作关系（案例）商建立双赢合作关系（案例）供供应应商绩效商绩效评估方法评估方法1.1.品质绩效评分品质绩效评分2.2.交
21、货绩效评分交货绩效评分3.3.成本绩效评分成本绩效评分4.4.服务及配合度绩效评分服务及配合度绩效评分某某公司供公司供应应商绩效评估报告商绩效评估报告 (期间：期间：2003 2003 年年 7 7 月月)厂商代号订单号码交货日期交货时间品质金额总分(40%)(40%)(20%)T012124607-10-0338352093T012134007-15-0340382098T012137807-20-03.35351888T012140507-26-0338382096小计15114678375平均小计37.7536.5019.5093.75T019127407-05-0338402098T0
22、19129807-08-0325.382083T019135707-18-0335402095小计9811860276平均小计32.6639.3320.0092.00供供应应商绩效评估表商绩效评估表项目考核分数内容比例分数提供资料单位评审周期1.品质201.批数合格率2.个数合格率1010品管部每三个月一次2.交货期限151.如期交货2.迟延五日以内3.迟延十日以内4.迟延十日以上151050物料部3.价格151.低于 5%2.相同3.高于 5%以内4.高于 10%以内5.高于 10%以内1512840采购部4.服务151.供应率2.外包率3.反应措施735购料部5.技术准准151.机械设备2
23、.检验设备3.工作技术555品管部工程部6.经营101.营业状况2.财务结构3.员工人数442购料部7.管理101.生产管理2.品质管理3.地理條件4.人事管理5.物料管理6.工场布置7.安全卫生2221111品管部购料部供货商绩效评估项目供货商绩效评估项目(案例案例)评估项目评估项目比重比重评估内容说明评估内容说明交货交货30%30%全部订单与充份前置时间订单的准时交货率准时全部订单与充份前置时间订单的准时交货率准时的的定义是前三天到交货日。定义是前三天到交货日。品质品质30%30%不良品比率不良品比率价值价值20%20%整体采购成本整体采购成本(包括运费，处理，品质包括运费，处理，品质,行
24、政成本及行政成本及价格价格)的的努力降低程度，降低成本行动包括：周期努力降低程度，降低成本行动包括：周期时间缩短，存货时间缩短，存货减少减少,EDI 交易及设计交易及设计的的协助。协助。伙伴关系伙伴关系20%20%针对随时支持性针对随时支持性（Accessibility),快速解决问题快速解决问题 (Responsiveness),积极态度积极态度（Attitude),工程技工程技术支持，管理措施及创新透过调查问卷由采购，催术支持，管理措施及创新透过调查问卷由采购，催料员，工程，收货，品质料员，工程，收货，品质,财务部门来填写。财务部门来填写。供货商绩效评估项目权重（案例）供货商绩效评估项目权
25、重（案例）WalkerSC JohnsonGTECumminsAT&T项目项目权重权重项目项目权重权重项目项目权重权重项目项目权重权重项目项目权重权重品质品质35 品质品质35 交期交期25%品质品质25%品质品质可靠度可靠度15%交期交期35 交期交期35 价格价格25%交期交期25%交货交货25%价格价格20 价格价格20 客户服客户服务务25%价格价格25%关键关键课题课题15%支持度支持度10 支持度支持度10 产品品产品品质质25%主观评主观评分分25%合格度合格度10%价格价格15%供货商供货商合作合作20%四、成本与交期管理四、成本与交期管理1.1.了解供货商成本结构及分析了解供
26、货商成本结构及分析2.2.善用价值分析价值工程善用价值分析价值工程3.3.运用供货商早期参与运用供货商早期参与 (ESI)4.4.降低成本降低成本的的目标管理目标管理VA/VE 的基本方法去去除除 (Eliminate)消除没有必要或低价值消除没有必要或低价值的的功能项目功能项目 删除终端使用者认为不必要的规格删除终端使用者认为不必要的规格简化简化 (Simplify)对设计中的过度规格予以消除对设计中的过度规格予以消除变更变更 (Change)改变材质或流程改变材质或流程替代替代 (Substitute)寻求有同样功能的替代品寻求有同样功能的替代品执行执行VA/VE VA/VE 的检查项目的
27、检查项目该项目的功能是否可以剔除该项目的功能是否可以剔除若该项目非标准品，是否可以使若该项目非标准品，是否可以使用标准品取代用标准品取代若该项目是标准品，是否完全适若该项目是标准品，是否完全适用，或不适用？用，或不适用？该项目的使用，是否超出所需要该项目的使用，是否超出所需要的功能？的功能？重量是否可以减轻？重量是否可以减轻？该项目是否可以使用库存中的相该项目是否可以使用库存中的相似品替代？似品替代？订定的公差要求是否超出实际所订定的公差要求是否超出实际所需要的？需要的？是否有不必要的功能？是否有不必要的功能？是否有不必要的表面处理精度？是否有不必要的表面处理精度？可否能将该项目定位在商业品可
28、否能将该项目定位在商业品质的水准？质的水准？能否以较便宜的方式自制？若目能否以较便宜的方式自制？若目前为自制，是否可以外购？前为自制，是否可以外购？是否该项目设计便于运送，以将是否该项目设计便于运送，以将所花的运费降到最低？所花的运费降到最低？包装成本能否降低？包装成本能否降低？供货商是否被要求提供降低成本供货商是否被要求提供降低成本建议？建议？价值分析提案直接物料直接人工变动费用合计费用时间金额目前成本设计代替方案的成本提案评价试制费试验费治具、模具费合计适用数量(全年或契约期间)：价值分析提案价值分析提案日期：计画对象名称：设计图编号或品目编号：装配品或零件名称：提案编号：1.代替方案与目
29、前成本的差额2.数量合计3.节省总额4.预算以外的费用5.净节省额小组编号：小组成员：预算以外的成本(估计)：机能(名词)：动词：现状(简图)：改善后(简图)：运用供货商早期参与运用供货商早期参与(ESI)在规格开发的过程初期，邀请特定的供货商，参与买方的在规格开发的过程初期，邀请特定的供货商，参与买方的产品设计小组，其目的在于运用供货商的专业知识经验，产品设计小组，其目的在于运用供货商的专业知识经验，来共同设计开发出合适之产品，有助于往后制造及采购。来共同设计开发出合适之产品，有助于往后制造及采购。ESI ESI 适用适用的的场合场合1.1.新产品开发新产品开发2.2.供应链参与供应链参与3
30、.3.缩短设计周期时间缩短设计周期时间4.4.共同设计共同设计(Collaborative Engineering)供货商交期管理供货商交期管理1.分析构成交期的基本要件分析构成交期的基本要件2.交期延迟原因分析交期延迟原因分析3.有效管理交期方法有效管理交期方法4.如何确保供货商如期交货如何确保供货商如期交货分析构成交期的基本要件分析构成交期的基本要件行政作业的前置时间行政作业的前置时间 (Administration Lead Time)采购原料的前置时间采购原料的前置时间 (Raw Materials Requisition Lead Time)生产制造的前置时间生产制造的前置时间 (M
31、anufacturing Lead Time)运送的前置时间运送的前置时间 (Transportation Lead Time)验收与检验的前置时间验收与检验的前置时间 (Receiving and Inspection Lead Time)其它零星的前置时间其它零星的前置时间 (Other Contingency Lead Time)影响交期的主要因素影响交期的主要因素需求与产能的关系需求与产能的关系 (Demand and Capacity Relationship)需求的型态需求的型态 (Demand Pattern)产品的复杂性产品的复杂性 (Product Characteristi
32、cs)供货商本身的策略供货商本身的策略 (Supplier Policies)运送的距离运送的距离 (Delivery Factors)讨论：交货期不准时原因分析讨论：交货期不准时原因分析有效管理交期方法有效管理交期方法降低供货商接单的变异性降低供货商接单的变异性降低整备时间降低整备时间 (Set-Up Time)解决生产线上的瓶颈解决生产线上的瓶颈降低运送的时间降低运送的时间降低行政作业时间降低行政作业时间及时供货采购及时供货采购 (Just-In-Time Purchase)让供货商管理库存让供货商管理库存 (VMI,Vendor Managed Inventory)让供货商管理库存让供货
33、商管理库存 VMIVMI 供货商派驻一位于客户厂区内的人员供货商派驻一位于客户厂区内的人员 (vendor on-site planner)，实际使用客户的计算机系统，替客户执行物料计划及补充的工作。实际使用客户的计算机系统，替客户执行物料计划及补充的工作。供货商的工厂与客户的计算机系统联机，直接取得客户的物料供货商的工厂与客户的计算机系统联机，直接取得客户的物料需求计划需求计划 (MRP)资料。资料。对于那些持续固定使用，且数量变化小的材料补充，如气体、对于那些持续固定使用，且数量变化小的材料补充，如气体、油料等，储存槽上有容量水准显示装置，供货商可依照显示径自进油料等，储存槽上有容量水准显
34、示装置，供货商可依照显示径自进行补充作业。行补充作业。交期追踪改善的步骤交期追踪改善的步骤与供货商建立交期改善的指与供货商建立交期改善的指标标，并使其了解计算的基准。，并使其了解计算的基准。统计交期问题发生的原因，以及延迟交货及提前交货的比率。统计交期问题发生的原因，以及延迟交货及提前交货的比率。定期向供货商公布交货绩效，并检讨交货准确性的统计记录。定期向供货商公布交货绩效，并检讨交货准确性的统计记录。与供货商与供货商制制定改善交货准确性的行动方案。定改善交货准确性的行动方案。持续追踪考核检讨，直至交期改善。持续追踪考核检讨，直至交期改善。如何确保供货商如期交货如何确保供货商如期交货(1)(1
35、)与供货商维持伙伴、共存共荣的生命共同体关系与供货商维持伙伴、共存共荣的生命共同体关系视供货商为在外工厂的延伸视供货商为在外工厂的延伸订定买卖双方均可接受的合理采购供货时间订定买卖双方均可接受的合理采购供货时间运用运用 Blanket Order 鼓励供货商缩短前置时间鼓励供货商缩短前置时间 (Lead Time)及周期时间及周期时间 (Cycle Time)，并更有效的管理库存并更有效的管理库存加强采购部门与公司内部生产、市场行销等相关部门之间沟通加强采购部门与公司内部生产、市场行销等相关部门之间沟通对彼此的需求与产能有充分的了解对彼此的需求与产能有充分的了解鼓励供货商从销售导向的做法，转变
36、为支持客户需求导向鼓励供货商从销售导向的做法，转变为支持客户需求导向的观念。的观念。鼓励供货商主动积极的进行持续改善的动作鼓励供货商主动积极的进行持续改善的动作改善并简化采购作业流程，让沟通变得更有效率改善并简化采购作业流程，让沟通变得更有效率公平合理的与供货商分担风险公平合理的与供货商分担风险准备零件的替代来源准备零件的替代来源 (Second source)，以备不时之需以备不时之需对于重要物料，应加强对供货商的出货控制对于重要物料，应加强对供货商的出货控制对交期延误累犯的厂商订定加重的违约罚则，以敬效尤对交期延误累犯的厂商订定加重的违约罚则，以敬效尤对于交期准确的厂商，也应给予适当的奖励
37、对于交期准确的厂商，也应给予适当的奖励以开放式、诚恳的态度，就交期改善的指以开放式、诚恳的态度，就交期改善的指标标与供货商沟通改进，共与供货商沟通改进，共同达成交货迅速同达成交货迅速的的最终目标。最终目标。如何确保供货商如期交货如何确保供货商如期交货(2)(2)降低成本的有效方法（降低成本的有效方法（1 1）A、降低成本因素B、实施标准化 C、在R&D阶段进行财务分析及管理D、降低行政管理和 OH 费用 E、通过控制供应过程降低成本F、减少供应周期（cycle time）G、降低运输、关税、保险等成本。降低成本的有效方法（降低成本的有效方法（2 2）A、跨部门合作：与设计、质量、生产、工程、销
38、售、服务、行政、财 务计划等部门紧密合作；B、与供应商合作；C、与客户沟通、了解需求并反馈给内部和供应商如何降低成本？D、部门的早期沟通和供应商的积极参与；E、客户的影响早对决策影响越大，所需投资越少；F、设计思想越早反映，生产部门等后续成本就越少；总成本=供应商选择Supplier Selection+过程提高Process ImprovementSupplier Selcetion=comparison（比价）+evaluation（评估）+negotitation（谈判）Process Improvement=process cost（了解过程费用的来源）+non-valued adde
39、d activities（消除无价值的额外劳动）材料成本:供应商是否使用了最经济的材料?如何消除报废?人工:人员工资增长是否随生产率的提高而增长?是否考虑了学习曲线?管理费:是否在精确财务成本基础上合理分配到不同产品中?总务与行政:随客户的成熟,成本是否降低?先谈先谈 先沟通先沟通说清楚，讲明白说清楚，讲明白听清楚，听明白听清楚，听明白问清楚，问明白问清楚，问明白后判后判 共同决策共同决策互相影响达成协议互相影响达成协议帮助对方作对我有利帮助对方作对我有利的的决策决策五五 采购谈判采购谈判谈判中必有冲突与妥协谈判中必有冲突与妥协l谈判是一种交换过程谈判是一种交换过程l冲突冲突 意见差异，利害冲
40、突意见差异，利害冲突l妥协妥协 适当让步，寻求共同协议适当让步，寻求共同协议谈判发生的三个条件谈判发生的三个条件第一个条件：第一个条件：无法容忍的僵局无法容忍的僵局第二个条件：第二个条件：双方体认靠其一己之力，无法解决此一僵局双方体认靠其一己之力，无法解决此一僵局l谈判是一个共同的决策过程谈判是一个共同的决策过程l谈判是一个学习的过程谈判是一个学习的过程第三个条件：第三个条件：通过通过谈判解决问题是可行的，可欲的谈判解决问题是可行的，可欲的l条件句条件句l寻找可行的方案寻找可行的方案(proposal)企业谈判的三个层级企业谈判的三个层级增值谈增值谈判判价值谈判价值谈判双赢谈判双赢谈判利益谈判
41、利益谈判对立谈判对立谈判立场谈判立场谈判Value-AddedWin-WinWin-Lose对立的谈判方式（对立的谈判方式（Win-Lose）攻 防攻 防探测对方立场探测对方立场探测对方虚实探测对方虚实表达乙方立场表达乙方立场表达乙方立场表达乙方立场协议协议或僵局乙方乙方甲方对立的谈判方式对立的谈判方式1)参加人是敌对者参加人是敌对者2)互不信任互不信任3)目标是赢过对方目标是赢过对方4)对人与事表现强硬对人与事表现强硬5)要求对方让步才建立关系要求对方让步才建立关系6)坚持自己立场坚持自己立场7)施加威胁施加威胁8)故弄玄虚故弄玄虚9)以意志力战胜对方以意志力战胜对方10)善于施加压力善于施
42、加压力11)寻求本身能接受之方案寻求本身能接受之方案12)要对方牺牲才接受协议要对方牺牲才接受协议13)坚持自己立场坚持自己立场双赢的谈判方式（双赢的谈判方式（Win-Win）协协 议议或僵 局解决方案解决方案探索对方的需求探索对方的需求认认清自己的需求认清自己的需求认清自己的需求探索对方的需求探索对方的需求 解决方案解决方案甲方乙方双赢的谈判方式双赢的谈判方式1)参加人是问题解决者参加人是问题解决者2)信任是另一回事信任是另一回事3)求得明智与有效结果求得明智与有效结果.建建立关系立关系4)对人温和对人温和.对事强硬对事强硬5)人与关系是两回事人与关系是两回事6)着重利益而非立场着重利益而非
43、立场7)探求利益探求利益8)避免有底线避免有底线9)寻求结果寻求结果10)屈服于原则而非压力屈服于原则而非压力11)定出各种方案再加以选择定出各种方案再加以选择12)找出客观标准及各种方案找出客观标准及各种方案13)坚持客观标准坚持客观标准谈判前准备十步骤谈判前准备十步骤Step1.Step1.订出明确的谈判目标订出明确的谈判目标Step2.Step2.建立有效的谈判团队建立有效的谈判团队Step3.Step3.收集相关的信息收集相关的信息Step4.Step4.分析双方立场与强弱处分析双方立场与强弱处Step5.Step5.认清供货商的需求认清供货商的需求谈判前准备十步骤谈判前准备十步骤St
44、ep6.确认谈判情境确认谈判情境的的事实与讨论议题事实与讨论议题Step7.确定采购组织对各议题确定采购组织对各议题的的立场立场Step8.规划谈判策略规划谈判策略Step9.研讨研讨谈判战术谈判战术Step10.议价谈判演练议价谈判演练买卖双方强弱势买卖双方强弱势的的条件条件l供货商争取合约订单供货商争取合约订单的的意愿意愿l供货商取得合约订单供货商取得合约订单的的确定程度确定程度l议价谈判时间议价谈判时间的的充裕程度充裕程度l采购者价格分析采购者价格分析的的准备程度准备程度l采购者有充分的选项与退路采购者有充分的选项与退路l供货商的竞争地位供货商的竞争地位l采购者的技能与权限采购者的技能与
45、权限l双方的财务状况双方的财务状况研判对方的目标研判对方的目标目标项目目标项目供货商供货商采购者采购者双方差异双方差异1.品质品质2.价格价格3.交期交期/数量数量4.服务服务5.配合度配合度6.长期关系长期关系7.危机处理危机处理SWOT分析表分析表买方买方卖方卖方Strength强处强处Weakness弱处弱处Opportunity机会机会Threat风险风险信息收集分析检核表信息收集分析检核表检核项目检核项目分析分析的的结论结论1.供货商的真正生产成本为何供货商的真正生产成本为何?应该有的生产成本为何？应该有的生产成本为何？2.产业的价格趋势为何产业的价格趋势为何?此一供货商此一供货商的
46、的定位定位?3.此一供货商此一供货商的的品质过去记录为何品质过去记录为何?4.此一供货商在交期或周转时间表现如何此一供货商在交期或周转时间表现如何?5.供货商是否有足够的产能来符供货商是否有足够的产能来符合我们现在及未来的需求合我们现在及未来的需求?信息收集分析拟核表信息收集分析拟核表检核项目检核项目分析分析的的结论结论6.双方的强处与弱处在那里双方的强处与弱处在那里?7.谈判过程中供货商会觉得那些议题比谈判过程中供货商会觉得那些议题比较重要较重要?8.供货商方面的谈判代表是谁供货商方面的谈判代表是谁?他们的个他们的个性及谈判风格为何性及谈判风格为何?9.供货商的财务状况如何供货商的财务状况如
47、何?10.双方的交易未来往是否有记录双方的交易未来往是否有记录?最近有无问题发生最近有无问题发生?11.供应市场结构如何供应市场结构如何?卖方或买方占上卖方或买方占上风风?未来会如何演变未来会如何演变?12.外在经济环境有否有利或不利因素外在经济环境有否有利或不利因素?分析方法分析方法何时使用何时使用如何使用如何使用1.与公告价格比较与公告价格比较当采购项目之价格可公开取得时当采购项目之价格可公开取得时采购者可从各种信息来源如采购者可从各种信息来源如:贸易月刊、杂志、型贸易月刊、杂志、型录或网际网络取得录或网际网络取得2.比较不同建议者比较不同建议者当供应市场处于高度竞争时当供应市场处于高度竞
48、争时发出发出RFQ报价要求书给几家合格供货商，并挑选报价要求书给几家合格供货商，并挑选最有竞争力的厂商最有竞争力的厂商3.历史记录之比较历史记录之比较当采购项目已有市场记录且交易维持当采购项目已有市场记录且交易维持相当时间的稳定相当时间的稳定?追踪过去价格并比较目前之价格追踪过去价格并比较目前之价格?可采用回归分析模式来估算现在及未来可采用回归分析模式来估算现在及未来 价格。价格。4.内部成本预估内部成本预估?圆桌会议圆桌会议?与类似产品比较与类似产品比较?仔细分析仔细分析当采购项目是新的且无历史记录当采购项目是新的且无历史记录用来快速估算成本，组织内可运用过用来快速估算成本，组织内可运用过去
49、的相关经验去的相关经验当组织有采购类似项目之经验时当组织有采购类似项目之经验时当组织有时间及资源来做深入之成本当组织有时间及资源来做深入之成本估算时，有助于议价谈判之力量估算时，有助于议价谈判之力量可采用下列三种方法可采用下列三种方法:召集工程、制造、采购、财务专业人员依召集工程、制造、采购、财务专业人员依 据专据专业知识及市场信息来估价，这是较主业知识及市场信息来估价，这是较主 观的作法观的作法数学模型数学模型(如如:多元回归分析多元回归分析)之建立以估算之建立以估算 成本，成本，重点在于可比较性重点在于可比较性深入探讨物料、组件、制程、需要用到许深入探讨物料、组件、制程、需要用到许 多知多
50、知识、需求规格、识、需求规格、BOM、材料价格、图材料价格、图 面、品质面、品质及时间要求及时间要求价格分析的技巧价格分析的技巧工作表：谈判前准备工作表：谈判前准备的的策略思考策略思考A-1我我方方立立场场与与利利益益（目标、策略）B我我方方优优劣劣势势分分析析D我我方方团团队队及及角角色色分分工工F准准备备方方案案与与退退路路A-2预预测测对对方方立立场场与与利利益益C须须收收集集的的情情报报E谈谈判判议议题题定定义义G谈谈判判战战术术运运用用采购谈判常见的问题及对策采购谈判常见的问题及对策采购谈判问题演练采购谈判问题演练(1)Case 1.Case 1.本公司所往来的单一供货商本公司所往来
