1、 项目成本管理i一、项目成本管理定义 项目成本管理概述项目成本管理是指为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行的项目资源计划编制、项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制等方面的管理过程和活动。二、项目成本管理的过程项目成本管理成本类别名称含义举例直接成本可以从项目上找到直接出处技术人员工资间接成本多个项目分摊水费、房租、管理费用固定成本不会随着产品生产数量而增加计算机可变成本随着生产产品的数量增加而增加原材料可控成本项目经理可以控制的直接、可变不可控成本项目经理不能直接控制 间接、固定、其他生命周期成本考虑整个产品生命周期成本设计、生产、运维、处置第二节 项目资源计划项目资源计划(P
2、roject Resource Planning)就是要确定完成项目活动所需资源（人力、设备、材料等）的种类，以及每种资源的需要量，从而为项目成本的估算提供信息。一、项目资源计划的定义资源计划过程项目资源计划所用的工具1、资源计划矩阵 2、项目资源数据表它与资源计划矩阵的区别在于它所表示的是项目进展各个阶段的资源使用和安排情况,而不是对项目工作所需资源的统计汇总说明。3、资源需求甘特图项目成本构成项目决策和定义成本项目设计成本项目获取成本项目实施成本项目成本估算项目的成本估算既要成为项目执行的约束,也要成为项目执行的动力。项目成本估算要考虑各种不同的成本替代方案对项目所产生的影响。第三节 项目
3、的成本估算依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.专家判断专家判断2.类比估算类比估算3.参数估算参数估算4.自下而上估算自下而上估算5.三点估算三点估算6.储备分析储备分析7.质量成本质量成本8.项目管理估算软件项目管理估算软件9.卖方投标分析卖方投标分析1.活动成本估算活动成本估算2.估算依据估算依据3.项目文件（更新）项目文件（更新）1.范围基准范围基准2.项目进度计划项目进度计划3.人力资源计划人力资源计划4.风险登记册风险登记册5.事业环境因素事业环境因素6.组织过程资产组织过程资产成本估算的过程制定成本预算概念：成本预算是把估算的总成本分配到各个工作细目，建立成本基准以衡量项目
4、执行情况，关键是合理、科学地确定出项目成本的控制基线依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.成本汇总成本汇总2.储备分析储备分析3.专家判断专家判断4.历史关系历史关系5.资金限制平衡资金限制平衡1.成本绩效基准成本绩效基准2.项目资金需求项目资金需求3.项目文件（更新）项目文件（更新）1.活动成本估算活动成本估算2.估算依据估算依据3.范围基准范围基准4.项目进度计划项目进度计划5.资源日历资源日历6.合同合同7.组织过程资产组织过程资产制定预算的过程依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.挣值管理挣值管理2.预测预测3.完工尚需绩效指完工尚需绩效指数数4.绩效审查绩效审查5.偏差分
5、析偏差分析6.项目管理软件项目管理软件1.工作绩效测量结果工作绩效测量结果2.成本预测成本预测3.组织过程资产（更新）组织过程资产（更新）4.变更请求变更请求5.项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）6.项目文件（更新）项目文件（更新）1.项目管理计划项目管理计划2.项目资金需求项目资金需求3.工作绩效信息工作绩效信息4.组织过程资产组织过程资产 成本控制的过程EVM实现值分析PV（Planned Value=BCWS），完成计划工作量的预算值；BCWS=Budgeted Cost of Work Scheduled从哪里来的？WBS、甘特图、成本基准(基线）AC（Actual Cost=A
6、CWP），所完成工作的实际支出成本；ACWP=Actual Cost of Work Performed从哪里来的？实际统计EV（Earned Value=BCWP），实际完成工作量的预算值；BCWP=Budgeted Cost of Work Performed如何获得？计算已经完成的工作原计划的预算EVM实现值分析CVCV（Cost VarianceCost Variance）成本偏差）成本偏差CV=EV-ACCV=EV-AC大于大于0 0代表成本节约；小于代表成本节约；小于0 0代表成本超过预算代表成本超过预算SVSV（Schedule VarianceSchedule Variance
7、）进度偏差）进度偏差SV=EV-PVSV=EV-PV大于大于0 0代表进度提前；小于代表进度提前；小于0 0代表进度落后代表进度落后CPICPI（Cost Performance IndexCost Performance Index）成本绩效指数）成本绩效指数CPI=EV/ACCPI=EV/ACSPISPI（Schedule Performance IndexSchedule Performance Index）进度绩效指数）进度绩效指数SPI=EV/PVSPI=EV/PVXYZXYZ公司有一份要生产公司有一份要生产1010，000000个小部件，价格为个小部件，价格为$100,000$10
8、0,000的固定总价的固定总价合同。直到所有部件都完成才可以开出发票。制造每个小部件的预算合同。直到所有部件都完成才可以开出发票。制造每个小部件的预算成本是成本是9 9。所有部件都应在今天完成，不幸的是项目进度落后了，。所有部件都应在今天完成，不幸的是项目进度落后了，只完成了只完成了9 9，000000个，实际制造成本为个，实际制造成本为$90,000$90,000。在这个例子中，成本。在这个例子中，成本绩效指数是多少？绩效指数是多少？EVM实现值分析CPI=EV/AC。这里AC=90，000；EV=9000*9=81，000；所以CPI=81000/90000=81/90=0.9。使用EVM
9、分析绩效偏差分析偏差分析偏差为正：偏差为正：00偏差为负：偏差为负：01绩效指数1工期绩效指数（SPI）工期提前（货币单位）未完成计划（货币单位）成本绩效指数（CPI）比计划成本节约比计划成本超支CV=EV-AC SV=EV-PV CPI=EV/AC SPI=EV/PV预测EAC当前日期当前日期实际价值（实际价值（EV）实际费用（实际费用（AC）计划价值（计划价值（PV）完工预算（完工预算（BAC）完工估算（完工估算（EAC）累计成本累计成本完工尚需估算（完工尚需估算（ETC）预测未来还需要多少费用月份12345备注成本基准100200300400500PV实际成本（累计）100200AC1实
10、际完成工作预算值991992实际完成工作预算值501003实际完成工作预算值100300情景情景计算公式计算公式如果没有偏差或偏差不典型如果没有偏差或偏差不典型EAC=AC+BAC-EVEAC=AC+BAC-EV如果有偏差，且偏差典型如果有偏差，且偏差典型EAC=BAC/CPIEAC=BAC/CPI以前估算假设不成立以前估算假设不成立EAC=AC+ETCEAC=AC+ETC（自下而上重新估算）（自下而上重新估算）CPI=EV/AC1 1假设假设BAC200BAC200，ACc120ACc120，EVc80EVc80，CPIc0.666CPIc0.666。如果当前的偏差是典型的，而。如果当前的偏
11、差是典型的，而且类此的偏差在未来还会发生，那么完工估算是？且类此的偏差在未来还会发生，那么完工估算是？2 2在你的项目里，数据如下：在你的项目里，数据如下：BAC=$300,000 AC=$100,000 EV=$BAC=$300,000 AC=$100,000 EV=$150,000 CPI=$1.5150,000 CPI=$1.5。你有理由相信现在的偏差可能是由于无关因素产生的，。你有理由相信现在的偏差可能是由于无关因素产生的，你不认为相同的偏差在未来再次发生。你项目的你不认为相同的偏差在未来再次发生。你项目的EACEAC可能为？可能为？EVM实现值分析项目绩效CV在典型情况下计算项目的EAC，采用EAC=BAC/CPI的公式，本题中为：EAC=200/0.666由于当前的偏差是非典型的，EAC计算公式为：EAC=AC+（BAC-EV）=250,000项目成本管理项目成本管理7.2制定预算企业/组织组织过程资产4.3指导与管理项目执行4.2制定项目管理计划项目文件项目文件项目文件（更新）10.5报告绩效组织绩效信息项目管理计划（更新）项目管理计划工作绩效测量结果项目资金需求变更请求7.3控制成本4.5实施整体变更控制成本预测组织过程资产（更新）
