1、 第第5 5章章 预算的调整与控制预算的调整与控制1/27/20231第第5章章 预算的控制与调整预算的控制与调整5.1 5.1 概述概述 5.2 5.2 预算控制模式的选择预算控制模式的选择 5.3 5.3 预算反馈控制预算反馈控制5.4 5.4 重点预算执行控制重点预算执行控制5.6 5.6 预算调整预算调整5.5 5.5 预算过程业绩预警预算过程业绩预警1/27/20232第第1节节 概述概述一、预算控制的概念一、预算控制的概念 所谓控制是指依照已经制定好的行动计划或标准，对业绩所谓控制是指依照已经制定好的行动计划或标准，对业绩进行监督和评价，其根本意图在于在不利形势造成巨大损进行监督和
2、评价，其根本意图在于在不利形势造成巨大损失之前迅速采取补救行动。失之前迅速采取补救行动。吉姆斯吉姆斯.D.威廉森等著，阎达五等译威廉森等著，阎达五等译.主计长手册主计长手册 广义的预算控制：将整个预算系统作为一个控制系统，通广义的预算控制：将整个预算系统作为一个控制系统，通过预算编制、预算执行监控、预算评价和奖惩形成一个包过预算编制、预算执行监控、预算评价和奖惩形成一个包括事前、事中和事后全过程的控制系统。括事前、事中和事后全过程的控制系统。狭义的预算控制：简单地说就是将编制好的预算作为业绩狭义的预算控制：简单地说就是将编制好的预算作为业绩管理的依据和标准，定期将实际业绩与预算进行对比，分管理
3、的依据和标准，定期将实际业绩与预算进行对比，分析差异结果并采取改进措施，也就是说主要指预算执行过析差异结果并采取改进措施，也就是说主要指预算执行过程中的事中监控行为。程中的事中监控行为。1/27/20233一、一、预算控制的概念预算控制的概念 预算控制的基本程序预算控制的基本程序 确定计划（战略的或战术的）确定计划（战略的或战术的）采取改进措施采取改进措施 前向传递（交流并确定计划和预算目标）前向传递（交流并确定计划和预算目标）事中控制（依照计划监督、事中控制（依照计划监督、检查、提交业绩报告等）检查、提交业绩报告等）反馈（反馈（分析实际业绩与分析实际业绩与 预算的差异及其原因）预算的差异及其
4、原因）1/27/20234二、预算控制模式二、预算控制模式（一）预算的紧控制（一）预算的紧控制（tight budgetary control）预算的紧控制是严格依据预算的实现程度来考评预算的紧控制是严格依据预算的实现程度来考评责任人的业绩责任人的业绩。预算紧控制应有以下特点：预算紧控制应有以下特点：高层管理者重视、强调预算目标的实现；高层管理者重视、强调预算目标的实现；在预算期内一般不轻易对预算进行修正；在预算期内一般不轻易对预算进行修正；关注预算各具体项目的细节；关注预算各具体项目的细节；不允许对预算目标的偏离；不允许对预算目标的偏离；高层管理者非常注重与预算相关事项的交流高层管理者非常注
5、重与预算相关事项的交流;例：邯钢的全面预算系统例：邯钢的全面预算系统 1/27/20235二、预算控制模式二、预算控制模式（二）松控制二）松控制（loose budgetary control）预算的松控制对责任人的考评标准比较灵活，预预算的松控制对责任人的考评标准比较灵活，预算并不看作是对责任人的约束，主要用作沟通和算并不看作是对责任人的约束，主要用作沟通和计划工具。计划工具。你对你对预算控制模式预算控制模式的看法？的看法？1/27/20236第第2节节 预算控制模式的选择预算控制模式的选择 一、公司战略对预算控制模式的影响一、公司战略对预算控制模式的影响 Nilsson和和Olve把公司管
6、理控制模式分为三种类型：把公司管理控制模式分为三种类型：业绩管理控制：指以传统财务指标为导向的控制，典业绩管理控制：指以传统财务指标为导向的控制，典型的方式就是预算紧控制；型的方式就是预算紧控制；价值管理控制：以改进了的致力于价值创造的财务指价值管理控制：以改进了的致力于价值创造的财务指标为导向的控制，典型指标是标为导向的控制，典型指标是EVA或或CFROI等；等；战略管理控制：通过以财务和非财务指标的综合指标战略管理控制：通过以财务和非财务指标的综合指标为导向的控制，典型方式是平衡计分卡或业绩塔为导向的控制，典型方式是平衡计分卡或业绩塔（Performance Pyramid）。）。他们认为
7、公司战略和组他们认为公司战略和组织层级影响着对这三种控制模式的选择。织层级影响着对这三种控制模式的选择。1/27/20237一、公司战略对预算控制模式的影响一、公司战略对预算控制模式的影响 公司战略与管理控制模式公司战略与管理控制模式 业绩管理控制业绩管理控制价值管理控制价值管理控制战略管理控制战略管理控制公公 司司经营单位经营单位作业单位作业单位公司战略公司战略经营管理经营管理（高协同效应（高协同效应）组合管理组合管理（低协同效应（低协同效应）1/27/20238二、经营战略或竞争战略对预算模式的影响二、经营战略或竞争战略对预算模式的影响成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略集中一点战
8、略集中一点战略预算紧控制预算紧控制预算松控制预算松控制两者权衡两者权衡1/27/20239三、不同产品生命周期的预算控制三、不同产品生命周期的预算控制产品市场衰退期产品市场衰退期产品市场成熟期产品市场成熟期产品市场成长期产品市场成长期产品市场启动期产品市场启动期控制模式？控制模式？1/27/202310第第3节节 预算反馈控制预算反馈控制 一、预算信息反馈体系一、预算信息反馈体系 二、预算差异分析二、预算差异分析 三、预算业绩预警三、预算业绩预警1/27/202311一、业绩反馈报告一、业绩反馈报告（一）预算一）预算反馈报告的基本要求反馈报告的基本要求 g 内容的系统性内容的系统性g 资料的相
9、关性资料的相关性g 报告的及时性报告的及时性g 形式的灵活性形式的灵活性（二）预算反馈报告的内容和格式（二）预算反馈报告的内容和格式 特别报告：指非定期编报的、针对预算责任单位特别报告：指非定期编报的、针对预算责任单位在预算执行过程中的特别事项所作的反馈报告。在预算执行过程中的特别事项所作的反馈报告。基本报告：基本报告是按照报告频度安排，定期基本报告：基本报告是按照报告频度安排，定期编报的、以预算责任单位的正常经营状况和结果编报的、以预算责任单位的正常经营状况和结果为对象的预算反馈报告。为对象的预算反馈报告。1/27/202312表表5-1 5-1 成本预算执行反馈月报成本预算执行反馈月报 部
10、门部门 年年 月月 金额单位：金额单位：1.成本（费用）中心的预算反馈报告成本（费用）中心的预算反馈报告1/27/202313表表5-2 5-2 成本预算执行反馈季（年）报成本预算执行反馈季（年）报 部门部门 年年 （季）（季）金额单位：金额单位：1.成本（费用）中心的预算反馈报告成本（费用）中心的预算反馈报告1/27/202314表表5-3 5-3 费用预算执行反馈月报费用预算执行反馈月报 部门部门 年年 月月 金额单位：金额单位：1.成本（费用）中心的预算反馈报告成本（费用）中心的预算反馈报告1/27/202315表表5-4 5-4 费用预算执行反馈季（年）报费用预算执行反馈季（年）报 部
11、门部门 年年 （季）（季）金额单位：金额单位：1.成本（费用）中心的预算反馈报告成本（费用）中心的预算反馈报告1/27/202316 2.利润中心的预算反馈报告利润中心的预算反馈报告表表5-5 5-5 利润中心预算执行反馈月报利润中心预算执行反馈月报 部门部门 年年 月月 金额单位：金额单位：1/27/202317 2.利润中心的预算反馈报告利润中心的预算反馈报告表表5-6 5-6 利润中心预算执行反馈季（年）报利润中心预算执行反馈季（年）报 部门部门 年年 （季）（季）金额单位：金额单位：1/27/202318 3.投资中心的预算反馈报告投资中心的预算反馈报告表表 5-7 5-7 投资中心预
12、算执行反馈月报投资中心预算执行反馈月报 部部 门门 年年 月月 金额单位：金额单位：1/27/2023193.投资中心的预算反馈报告投资中心的预算反馈报告表表 5-8 5-8 投资中心预算执行反馈季（年）报投资中心预算执行反馈季（年）报 部部 门门 年年 （季）（季）金额单位：金额单位：1/27/202320（三）预算反馈方式和频度安排（三）预算反馈方式和频度安排 预算反馈方式预算反馈方式书面报告制度书面报告制度例会制度例会制度g周会周会g月会月会g季会季会g年会年会 预算反馈频度安排预算反馈频度安排原则原则g及时性及时性g灵活性灵活性g成本效益成本效益g关注重点关注重点1/27/202321
13、（三）预算反馈报告的时间安排（三）预算反馈报告的时间安排 例：例：预算反馈报告频度表预算反馈报告频度表1/27/202322二、责任界定：差异计算与分析分析二、责任界定：差异计算与分析分析（一）预算差异的概念、分类一）预算差异的概念、分类 根据对生产经营的影响可分为有利差异和不利差异根据对生产经营的影响可分为有利差异和不利差异 根据可控性不同可分为内部差异与外部差异根据可控性不同可分为内部差异与外部差异 按照产生的原因不同可分为价格差异和数量差异按照产生的原因不同可分为价格差异和数量差异 材料成本差异材料成本差异价格差异价格差异数量差异数量差异实际价格实际用量实际价格实际用量 预算价格实际用量
14、预算价格实际用量 预算价格预算用量预算价格预算用量1/27/202323（二）预算差异分析的方法（二）预算差异分析的方法 定性分析法定性分析法通过实地观察通过实地观察座谈调查座谈调查因素评分等因素评分等 定量分析法定量分析法比较分析法比较分析法比率分析法比率分析法因素分析法因素分析法差额分析法差额分析法 指标分解法指标分解法 连环替代法连环替代法 1/27/202324（二）预算差异分析的方法（二）预算差异分析的方法 连环替代法连环替代法 这种方法是用来计算几个相互联系的因这种方法是用来计算几个相互联系的因素对预算差异影响程度的一种分析方法。在计算中，先以素对预算差异影响程度的一种分析方法。在
15、计算中，先以预算数作为计算基础，然后按照公式中所列因素的同一顺预算数作为计算基础，然后按照公式中所列因素的同一顺序，依次以实际值替代预算值，测定各因素对相关预算指序，依次以实际值替代预算值，测定各因素对相关预算指标的影响。标的影响。连环替代法的计算程序连环替代法的计算程序 根据影响某项经济指标完成情况的因素，按其依存关系将根据影响某项经济指标完成情况的因素，按其依存关系将经济指标的预算数和实际数分解为若干影响因素。经济指标的预算数和实际数分解为若干影响因素。以预算指标为计算的基础，用每项因素的实际数逐步顺序以预算指标为计算的基础，用每项因素的实际数逐步顺序地替换其预算数；每次替换后实际数就被保
16、留下来，有几地替换其预算数；每次替换后实际数就被保留下来，有几个因素就替换几次；每次替换后计算出由于该因素变动所个因素就替换几次；每次替换后计算出由于该因素变动所得新的结果。得新的结果。1/27/202325（二）预算差异分析的方法（二）预算差异分析的方法 连环替代法的计算程序连环替代法的计算程序 将每次替换后新算的结果，与这一因素被替换前将每次替换后新算的结果，与这一因素被替换前的结果进行比较，两者的差额，就是这一因素变的结果进行比较，两者的差额，就是这一因素变化对经济指标差异的影响值。化对经济指标差异的影响值。将各个因素的影响值相加，其代数和应同该经济将各个因素的影响值相加，其代数和应同该
17、经济指标的实际数与预算数之间的总差异数相符。指标的实际数与预算数之间的总差异数相符。【例】某公司【例】某公司2004年的预算销售数量和实际销售年的预算销售数量和实际销售数量分别为数量分别为3000件和件和3200件，预算单位售价和实件，预算单位售价和实际单位售价分别为际单位售价分别为50元件和元件和45元件，使用连元件，使用连环替代法分别计算销售数量和售价对销售收入的环替代法分别计算销售数量和售价对销售收入的影响。影响。1/27/202326（二）预算差异分析的方法（二）预算差异分析的方法 连环替代法举例连环替代法举例-16 00010 000320045=144 000320050=160
18、000300050=150 000-6 000预算销量预算价格预算销量预算价格 实际销量预算价格实际销量预算价格 实际销量实际价格实际销量实际价格 销量差异销量差异 售价差异售价差异销售收销售收入差异入差异1/27/202327（三）预算差异计算与分析举例（三）预算差异计算与分析举例 各种差异及它们之间的关系各种差异及它们之间的关系利润中心利润中心利润差异利润差异成本费用差异成本费用差异直接材料差异直接材料差异直接人工差异直接人工差异变动制造费用差异变动制造费用差异固定制造费用差异固定制造费用差异销售及管理费用差异销售及管理费用差异价格差异价格差异数量差异数量差异工资率差异工资率差异数量差异数
19、量差异分配率差异分配率差异工时差异工时差异销售收入差异销售收入差异价格差异价格差异数量差异数量差异1/27/2023281.1.销售预算差异计算与分析销售预算差异计算与分析（1）销售预算差异的确定）销售预算差异的确定例：例：A企业企业2005年销售收入预算完成情况如下表。年销售收入预算完成情况如下表。A企业企业2005年销量预算完成情况表年销量预算完成情况表 单位：万元单位：万元1/27/2023291.1.销售预算差异计算与分析销售预算差异计算与分析（2）销售预算差异分析）销售预算差异分析销售收入销售收入销售价格销售价格销售量销售量期末存货期末存货期初期初存货存货产量产量1/27/20233
20、01.1.销售预算差异计算与分析销售预算差异计算与分析 销售预算总差异分析销售预算总差异分析 预算销量预算价格预算销量预算价格 实际销量预算价格实际销量预算价格 实际销量实际价格实际销量实际价格 销量差异销量差异 售价差异售价差异销售收销售收入差异入差异10000122502400-150124001/27/2023311.1.销售预算差异计算与分析销售预算差异计算与分析销售收入预算分项目差异分析销售收入预算分项目差异分析A A企业企业20052005年产品销售收入预算差异分析总结表年产品销售收入预算差异分析总结表 单位：万元单位：万元1/27/2023321.1.销售预算差异计算与分析销售预
21、算差异计算与分析（3）应对措施的提出）应对措施的提出对产品销售结构的应对措施对产品销售结构的应对措施对企业销售方式的应对措施对企业销售方式的应对措施对企业生产经营状况的应对措施对企业生产经营状况的应对措施【例】分析【例】分析A企业的产品销售结构对预算差异的影响并提企业的产品销售结构对预算差异的影响并提出合理意见（数据承前诸例）。出合理意见（数据承前诸例）。A企业企业2005年产品销售预算完成结构表年产品销售预算完成结构表 单位：万元单位：万元1/27/2023331.1.销售预算差异计算与分析销售预算差异计算与分析【例】分析【例】分析A企业的产品销售方式对销售预算差企业的产品销售方式对销售预算
22、差异的影响并提出应对措施。异的影响并提出应对措施。A企业不同销售方式的预算差异影响企业不同销售方式的预算差异影响 单位：万元单位：万元【例】根据相关资料分析企业生产经营状况对销【例】根据相关资料分析企业生产经营状况对销售预算差异的影响并提出相应措施。售预算差异的影响并提出相应措施。1/27/202334A企业企业2005年各产品产销量情况表年各产品产销量情况表 单位：万元单位：万元1/27/2023352.成本预算差异计算与分析成本预算差异计算与分析（1）成本预算差异确定）成本预算差异确定 A企业产品成本数据企业产品成本数据 1/27/2023362.成本预算差异计算与分析成本预算差异计算与分
23、析（1）成本预算差异确定）成本预算差异确定 A企业企业2005年产品单位成本详细数据表年产品单位成本详细数据表 单位：万元单位：万元 A企业企业2005年各产品产量情况表年各产品产量情况表 单位：个单位：个 1/27/2023372.成本预算差异计算与分析成本预算差异计算与分析（1）成本预算差异确定）成本预算差异确定 A企业企业2005年产品总成本表年产品总成本表 单位：万元单位：万元 1/27/2023382.成本预算差异计算与分析成本预算差异计算与分析（1）成本预算差异确定）成本预算差异确定 A企业企业2005年产品成本差异汇总表年产品成本差异汇总表 单位：万元单位：万元1/27/2023
24、392.成本预算差异计算与分析成本预算差异计算与分析（2）成本差异分析）成本差异分析 直接材料成本差异分析直接材料成本差异分析 直接材料成本差异的计算原理（以直接材料成本差异的计算原理（以B产品为例）产品为例）实际产量实际单位耗用预算价格实际产量实际单位耗用预算价格 实际产量实际单位耗用实际价格实际产量实际单位耗用实际价格 实际产量预算单位耗用预算价格实际产量预算单位耗用预算价格 预算产量预算单位耗用预算价格预算产量预算单位耗用预算价格 实际成本实际成本预算成本预算成本价格差异价格差异用量差异用量差异产量差异产量差异总总差差异异160 400 200=12 800 000180 400 200
25、=14 400 0001 600 000180 500 200=18 000 0003 600 000180 500 140=12 600 000-5 400 0001/27/2023402.成本预算差异计算与分析成本预算差异计算与分析直接材料成本差异计算举例直接材料成本差异计算举例 A企业企业2005年产品直接材料成本差异年产品直接材料成本差异 单位：万元单位：万元 1/27/2023412.成本预算差异计算与分析成本预算差异计算与分析（2）成本差异分析）成本差异分析 直接人工成本差异分析直接人工成本差异分析 直接人工成本差异的计算原理（以直接人工成本差异的计算原理（以B产品为例）产品为例）
26、实际产量实际单位工时预算工资率实际产量实际单位工时预算工资率 实际产量实际单位工时实际工资率实际产量实际单位工时实际工资率 实际产量预算单位工时预算工资率实际产量预算单位工时预算工资率 预算产量预算单位工时预算工资率预算产量预算单位工时预算工资率 实际成实际成本本预算成预算成本本工资率差异工资率差异工时差异工时差异产量差异产量差异总总差差异异160 300 200=9 600 0001 200 000180 300 200=10 800 0003 600 000180 400 200=14 400 000180 400 150=10 800 000-3 600 0001/27/2023422.
27、成本预算差异计算与分析成本预算差异计算与分析直接人工成本差异计算举例直接人工成本差异计算举例 A企业企业2005年产品直接年产品直接人工人工成本差异成本差异 单位：万元单位：万元 1/27/2023432.成本预算差异计算与分析成本预算差异计算与分析（2）成本差异分析）成本差异分析 制造费用差异分析制造费用差异分析 制造费用差异的计算原理（以制造费用差异的计算原理（以B产品为例）产品为例）实际产量实际单位工时预算分配率实际产量实际单位工时预算分配率 实际产量实际单位工时实际分配率实际产量实际单位工时实际分配率 实际产量预算单位工时预算分配率实际产量预算单位工时预算分配率 预算产量预算单位工时预
28、算分配率预算产量预算单位工时预算分配率 实际成实际成本本预算成预算成本本分配率差异分配率差异工时差异工时差异产量差异产量差异总总差差异异160 300 100=4 800 000 600 000180 300 100=5 400 0001 800 000180 400 100=7 200 000180 400 75=5 400 000-1 800 0001/27/2023442.成本预算差异计算与分析成本预算差异计算与分析制造费用差异计算举例制造费用差异计算举例 A企业企业2005年产品制造费用差异表年产品制造费用差异表 单位：万单位：万元元1/27/2023452.成本预算差异计算与分析成本
29、预算差异计算与分析 应对措施的提出应对措施的提出直接材料成本差异的应对措施直接材料成本差异的应对措施g 直接材料价格差异的应对措施直接材料价格差异的应对措施g 直接材料用量差异的应对措施直接材料用量差异的应对措施 直接材料价格差异的应对措施直接材料价格差异的应对措施g 直接人工工资率差异的应对措施直接人工工资率差异的应对措施g 直接人工工时差异的应对措施直接人工工时差异的应对措施 制造费用差异的应对措施制造费用差异的应对措施g制造费用分配率差异的应对措施制造费用分配率差异的应对措施 g制造费用工时差异的应对措施制造费用工时差异的应对措施 三个成本项目产量差异的应对措施三个成本项目产量差异的应对
30、措施 1/27/2023463.利润预算差异计算与分析利润预算差异计算与分析 利润预算差异计算与分析脉络图利润预算差异计算与分析脉络图 净净利润利润主营业主营业务利润务利润营业外收入营业外收入投资收益投资收益营业外支出营业外支出其他业其他业务利润务利润营业利润营业利润所得税所得税利润总额利润总额营业营业费用费用管理管理费用费用财务财务费用费用主营业务收入主营业务收入主营业务成本主营业务成本主营业务税金及附加主营业务税金及附加+1/27/2023473.利润预算差异计算与分析利润预算差异计算与分析A企业企业2005年的利润预算差异分析用图（单位：万元）年的利润预算差异分析用图（单位：万元）净净利
31、润差异利润差异主营业务主营业务利润差异利润差异营业外收入差异营业外收入差异投资收益差异投资收益差异营业外支出差异营业外支出差异其他业务其他业务利润差异利润差异营业利润差异营业利润差异所得税差异所得税差异利润总额差异利润总额差异营业营业费用差异费用差异管理管理费用差异费用差异财务财务费用差异费用差异主营业务收入差异主营业务收入差异主营业务成本差异主营业务成本差异主营业务税金及附加差异主营业务税金及附加差异10515045+180 0 -10 +20 +210 0 +50 +20 -40+2250 +2040 01/27/202348三、预算业绩预警三、预算业绩预警预算预算（目标）体系（目标）体系
32、财务预警财务预警绩效考评绩效考评KPIKPIBSCBSC薪酬制度薪酬制度CSFCSF的预算控制线的预算控制线波动区域波动区域预防预防校正校正关键战略性关键战略性价值驱动因素价值驱动因素战战 略略差异计算差异计算与分析与分析以以CSFCSF及其波动为基础及其波动为基础长期与短期兼顾长期与短期兼顾预预算算控控制制系系统统内内容容结结构构图图1/27/202349三、预算业绩预警三、预算业绩预警（一）业绩预警指标的设置一）业绩预警指标的设置 KPI体系选定及标杆取值确定要遵循体系选定及标杆取值确定要遵循SMART原则：原则：S（Specific）M（Measurable）A（Attainable）R
33、（Realistic）T（Tine tout）在进行预算过程的在进行预算过程的KPI考核时必须注意的几点：考核时必须注意的几点：指标个性化指标个性化 KPI体系动态性体系动态性 体现体现“K”的特性的特性 1/27/202350三、预算业绩预警三、预算业绩预警 例：某公司简化的例：某公司简化的KPI指标体系指标体系指标类别指标类别指标构成指标构成比较参数比较参数标杆类标杆类利润利润与预算相比与预算相比销售收入销售收入与预算相比与预算相比资产周转率资产周转率与预算相比与预算相比成本费用成本费用与预算相比与预算相比投资报酬率投资报酬率与行业相比与行业相比持续改进类持续改进类现金充足率现金充足率与历
34、史最好业绩相比与历史最好业绩相比资产优化率资产优化率与期初动态相比与期初动态相比1/27/202351三、预算业绩预警三、预算业绩预警（三）三）警报级别设置警报级别设置 警报级别警报级别（1）安全级（绿灯）安全级（绿灯）（2）关注级（黄灯）关注级（黄灯）（3）危险级（橙灯）危险级（橙灯）（4）严重危机级（红灯）严重危机级（红灯）警报级别的确定警报级别的确定 以预警指标个数确定警报级别以预警指标个数确定警报级别以偏离度确定警报级别以偏离度确定警报级别 1/27/202352三、预算业绩预警三、预算业绩预警以预警指标个数确定警报级别以预警指标个数确定警报级别g如，某股份公司在对所选取的如，某股份公
35、司在对所选取的7个关键业绩指标预个关键业绩指标预警时，按照指标个数的方式来确定风险程度：警时，按照指标个数的方式来确定风险程度：1/4以下的指标出现异常，则视为安全级（绿色）以下的指标出现异常，则视为安全级（绿色）1/3以下的指标出现异常，则视为关注级（黄色）以下的指标出现异常，则视为关注级（黄色）1/2以下的指标出现异常，则视为危险级（橙色）以下的指标出现异常，则视为危险级（橙色）3/4以上出现异常，则视为严重危机级（红色）以上出现异常，则视为严重危机级（红色）以偏离度确定警报级别以偏离度确定警报级别1/27/202353三、预算业绩预警三、预算业绩预警偏离度设置偏离度设置（相对指标）（相对
36、指标）预算线预算线黄色警戒线黄色警戒线红色警戒线红色警戒线黄色警戒线黄色警戒线红色警戒线红色警戒线1/27/202354三、预算业绩预警三、预算业绩预警O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月月预算线预算线黄色警戒线黄色警戒线销销售售利利润润率率安全区安全区严重危机区严重危机区关注区关注区危险区危险区红色警戒线红色警戒线偏离度设置偏离度设置（相对指标）（相对指标）1/27/202355三、预算业绩预警三、预算业绩预警偏离度设置偏离度设置（绝对指标）（绝对指标）严重危机区严重危机区600400200万元万元O 1 2
37、3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月月预算线预算线黄色警戒线黄色警戒线累累计计管管理理费费用用安全区安全区关注区关注区危险区危险区红色警戒线红色警戒线图图5-1 5-1 管理费用预警示意图管理费用预警示意图1/27/202356三、预算业绩预警三、预算业绩预警偏离度设置偏离度设置（绝对指标）（绝对指标）预算线预算线黄色警戒线黄色警戒线累累计计收收入入安全区安全区严重危机区严重危机区关注区关注区危险区危险区红色警戒线红色警戒线图图5-2 5-2 营业收入预警示意图营业收入预警示意图 1/27/202357三、预算业绩预警三、预
38、算业绩预警（四）四）预算业绩预警的作用预算业绩预警的作用预防预防校正校正 案例：某案例：某上市公司的预警标准制度：曲线管理制度上市公司的预警标准制度：曲线管理制度预算线预算线预警线预警线调整线调整线预警线预警线调整线调整线+10%+5%1/27/202358三、预算业绩预警三、预算业绩预警 案例：案例：在曲线控制中，对分、子公司、事业部目标指标在曲线控制中，对分、子公司、事业部目标指标曲线按月做出评价：曲线按月做出评价：g偶然落到偶然落到预警控制线预警控制线之外，应向公司做出说明；之外，应向公司做出说明；g连续连续2次次落到预警控制线之外，公司将发出警落到预警控制线之外，公司将发出警告（或亮黄
39、灯）；告（或亮黄灯）；g连续连续3次次落到预警控制线之外，公司将发出严落到预警控制线之外，公司将发出严重警告（或亮红灯），并限期达到要求。重警告（或亮红灯），并限期达到要求。1/27/202359三、预算业绩预警三、预算业绩预警 案例：案例：在曲线控制中，对分、子公司、事业部目标指标在曲线控制中，对分、子公司、事业部目标指标曲线严重偏离目标落到曲线严重偏离目标落到调整控制线调整控制线之外的处理：之外的处理：g偶然落到调整控制线之外，应向公司做出专题偶然落到调整控制线之外，应向公司做出专题报告，公司将发出警告（或亮黄灯）；报告，公司将发出警告（或亮黄灯）；g连续连续2次次落到调整控制线之外，又无
40、正当理由，落到调整控制线之外，又无正当理由，公司将发出严重警告（或亮红灯），并限期达公司将发出严重警告（或亮红灯），并限期达到要求；到要求；g连续连续3次次落到调整控制线之外，公司将派出工作落到调整控制线之外，公司将派出工作对帮助分、子公司、事业部进行整改。对帮助分、子公司、事业部进行整改。1/27/202360第第4节节 重点预算执行控制重点预算执行控制 一、重点业务环节控制一、重点业务环节控制（一）销售收入与应收账款预算控制要点（一）销售收入与应收账款预算控制要点 1.强化销售部门的信用管理职能。强化销售部门的信用管理职能。2.严格销售合同管理、销售价格、交货方式和日期、结算方式严格销售合
41、同管理、销售价格、交货方式和日期、结算方式等均明确规定。等均明确规定。3.按时报送销售、现金流入、应收账款报表，严格按销售合同按时报送销售、现金流入、应收账款报表，严格按销售合同条款履约，控制结算。条款履约，控制结算。4.赊销或折扣必须严格按规定条件加以限制，超过规定条件时，赊销或折扣必须严格按规定条件加以限制，超过规定条件时，必须经过严格审批。必须经过严格审批。5.财务部件应该对应收账款占用、收回情况采用平均收款期财务部件应该对应收账款占用、收回情况采用平均收款期法、帐龄分析等方法每月作出综合分析、及时采取恰当行动收法、帐龄分析等方法每月作出综合分析、及时采取恰当行动收回过期应收账款。回过期
42、应收账款。1/27/202361一、重点业务环节控制一、重点业务环节控制 账龄分析表法账龄分析表法 应收账款账龄分析应收账款账龄分析表表客户客户A客户客户B应收款账龄应收款账龄（天）（天）应收账款应收账款（元）（元）所占百分比所占百分比（%）应收账款应收账款（元）（元）所占百分比所占百分比（%）0303190911801813603607202年以上年以上总总计计1/27/202362一、重点业务环节控制一、重点业务环节控制（二）采购预算控制要点（二）采购预算控制要点 从采购凭证入从采购凭证入控制采购资金控制采购资金紧盯物资消耗定额紧盯物资消耗定额保持合理的库存量保持合理的库存量随时掌握采购物
43、资清单，从而了解及制定物资消耗定随时掌握采购物资清单，从而了解及制定物资消耗定额、采购价格并安排所需采购资金。额、采购价格并安排所需采购资金。严格采购程序严格采购程序决策透明。决策透明。“隐蔽的权力公开化，集中的权力分散隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化化”，使采购走出暗箱操作。，使采购走出暗箱操作。信息公开信息公开有效的监督和制约。在采购业务中，应实行有效的监督和制约。在采购业务中，应实行“三审一三审一检检”，即审核采购计划、审核价格、审核票据、检查，即审核采购计划、审核价格、审核票据、检查质量。质量。1/27/202363一、重点业务环节控制一、重点业务环节控制（三）成本过程控制三）成本过
44、程控制尽可能合并同类作业，以明确各岗位职责。尽可能合并同类作业，以明确各岗位职责。各岗位间必须是密切配合、协调关系，否则应各岗位间必须是密切配合、协调关系，否则应该调整或取缔。该调整或取缔。各岗位作业量的确定是据其所能，而是根据其各岗位作业量的确定是据其所能，而是根据其他环节对其所需若岗位作业量他环节对其所需若岗位作业量“供需供需”经常经常处于不协调状态，则意味着资源配置不协调，处于不协调状态，则意味着资源配置不协调，应进行资源的再配置。应进行资源的再配置。各岗位预算执行情况必须及时反馈，突出以过各岗位预算执行情况必须及时反馈，突出以过程控制为重心，适时改善过程管理的管理理念。程控制为重心，适
45、时改善过程管理的管理理念。1/27/202364一、重点业务环节控制一、重点业务环节控制（四）重点费用的控制四）重点费用的控制制定费用管理细则，明确费用列支的范围、费制定费用管理细则，明确费用列支的范围、费用开支标准及审批程序等。用开支标准及审批程序等。财务部每月向各部门提供费用实际开支情况，财务部每月向各部门提供费用实际开支情况，各部门领导应定期了解费用节超状况，各部门领导应定期了解费用节超状况，分析分析原因。原因。年末对各部门的费用状况进行考核，考核结果年末对各部门的费用状况进行考核，考核结果与奖惩挂钩。与奖惩挂钩。1/27/202365二、现金流量控制二、现金流量控制 1.编制滚动性现金
46、流量预算编制滚动性现金流量预算2.必须坚持收支两条线必须坚持收支两条线 设置企业内部结算中心设置企业内部结算中心内部结算中心是在企业内部经营责任制度的基内部结算中心是在企业内部经营责任制度的基础上，引入银行的结算、信贷、调控职能，对础上，引入银行的结算、信贷、调控职能，对企业内部各责任中心实施行为控制、运营监督、企业内部各责任中心实施行为控制、运营监督、资金服务、成果考核与信息反馈的企业内部组资金服务、成果考核与信息反馈的企业内部组织机构。织机构。1/27/202366二、现金流量控制二、现金流量控制 内部结算中心的权利：内部结算中心的权利：向银行办理资金的借贷手续，满足内部资金需向银行办理资
47、金的借贷手续，满足内部资金需求，负责企业内部的贷款发放和到期收回以及求，负责企业内部的贷款发放和到期收回以及利息结算；利息结算；调剂企业内部资金的使用，并监督各内部单位调剂企业内部资金的使用，并监督各内部单位的资金使用效果；的资金使用效果；在不干预各单位正常经营的前提下，参与经营在不干预各单位正常经营的前提下，参与经营会议，提供反馈信息，促使各单位做出正确的会议，提供反馈信息，促使各单位做出正确的经营决策；经营决策；检查各单位支票领用及管理情况。检查各单位支票领用及管理情况。1/27/202367二、现金流量控制二、现金流量控制 内部结算中心的责任：内部结算中心的责任：调解内部结算中心与外部银
48、行、开户企业之间调解内部结算中心与外部银行、开户企业之间的资金使用方面的有关事宜和问题；的资金使用方面的有关事宜和问题；负责银行存款平均占用定额的执行，确保节息负责银行存款平均占用定额的执行，确保节息计划的完成；计划的完成；对开户企业进行经常性的资金运用考核，有条对开户企业进行经常性的资金运用考核，有条件的还应对各单位作出信用评估，为领导部门件的还应对各单位作出信用评估，为领导部门经营决策提供依据。经营决策提供依据。1/27/202368二、现金流量控制二、现金流量控制3.实行资金监控卡制度实行资金监控卡制度 资金监控卡，是一种对资金收付的原因、对象、资金监控卡，是一种对资金收付的原因、对象、
49、数额、过程、授权等进行实时监控的卡片，可进数额、过程、授权等进行实时监控的卡片，可进一步区分为业务资金收款监控卡、业务资金付款一步区分为业务资金收款监控卡、业务资金付款监控卡、费用开支监控卡等。监控卡、费用开支监控卡等。资金监控卡的具体形式可因企业而异，但它应包资金监控卡的具体形式可因企业而异，但它应包括几个基本构成要素：本期预算额度；累计已使括几个基本构成要素：本期预算额度；累计已使用（完成）额度：本次收付款额；原因及对象；用（完成）额度：本次收付款额；原因及对象；相应授权人的审批等。相应授权人的审批等。1/27/202369二、现金流量控制二、现金流量控制费用预算执行监控卡费用预算执行监控
50、卡财务部经理：财务部经理：付款人：付款人：填表人：填表人：预算单位：预算单位：开支项目：开支项目：年年 月月 日日 单位：万元单位：万元1/27/202370二、现金流量控制二、现金流量控制4.严格资金管理的授权、审批制。严格资金管理的授权、审批制。预算内的资金拨付预算内的资金拨付按照授权审批程序执行按照授权审批程序执行 预算外的项目支出预算外的项目支出应当按预算管理制度规范支付程序应当按预算管理制度规范支付程序 无合同、无凭证、无手续的项目支出无合同、无凭证、无手续的项目支出不予支付不予支付1/27/202371二、现金流量控制二、现金流量控制【案例】仪证化纤股份有限公司经验【案例】仪证化纤
