1、薪薪 资资 的的 战战 略略 定定 位位吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度提升员工满意度固定工资固定工资奖金奖金长期激励长期激励福利福利现代企业的工资管理现代企业的工资管理 现金收入：现金收入：固定工资固定工资奖金奖金长期激励长期激励福利福利非现金收入：非现金收入：成就感成就感学习学习发展发展管理、文化管理、文化外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。个体均衡性：同一岗位
2、上的个体，工资与。Equity Equity （公平、均衡）（公平、均衡）外部均衡性示意$（甲）$（乙）-价值 价值$-价值 价值 岗岗 位位 测测 评评使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性。现薪酬管理体系的内部公平性。狗狗 男人男人 衣衣 服服 每年购置一件，大约每年购置一件，大约 200200 元。元。年年很多件，最贵上万元。年年很多件，最贵上万元。汗汗 脚脚 没没 有有 有。甚至可能有香港脚。所以需要买防臭鞋垫、有。甚至可能有香港脚。所以需要买防臭
3、鞋垫、杀菌喷雾剂，还需要买数双袜子和透气良好的杀菌喷雾剂，还需要买数双袜子和透气良好的优质皮鞋。优质皮鞋。参加一年一度的选美比赛参加一年一度的选美比赛 有，并且可能会得奖。有，并且可能会得奖。没听说有帅哥选美比赛，所以无法得奖。没听说有帅哥选美比赛，所以无法得奖。球类运动球类运动 喜欢。小皮球、乒乓球、甚至喜欢。小皮球、乒乓球、甚至汽球就汽球就足够了。足够了。喜欢，可能需要足球、蓝球、排球、甚至高尔喜欢，可能需要足球、蓝球、排球、甚至高尔夫球。夫球。意甲、国际米兰、英超、意甲、国际米兰、英超、NBANBA、范，巴斯腾、罗纳尔多范，巴斯腾、罗纳尔多 没兴趣，也不想知道他们是谁没兴趣，也不想知道他
4、们是谁 极有兴趣，每月花费收入的极有兴趣，每月花费收入的 1/31/3 买杂志、看电买杂志、看电视、呼朋唤友上酒吧彻夜呼喊着这些名字。视、呼朋唤友上酒吧彻夜呼喊着这些名字。拍拍 照照 狗都很上照，狗都很上照，3636 张照片可能个张照片可能个个是精品。个是精品。如果你运气差的话，他可能是见光死。如果你运气差的话，他可能是见光死。3636 张照张照片全部报废，没一张能看。片全部报废，没一张能看。关于“我爱你”三个字关于“我爱你”三个字 百分百爱你。百分百爱你。其实只想说给藤原纪香或者舒琪听。其实只想说给藤原纪香或者舒琪听。职位评价系统七因素的比重The Weighting of IPE Fact
5、ors总分值总分值Total points:65-1193岗位所要求的任职者素质岗位所要求的任职者素质 因素因素 1=职业技能职业技能因素因素 2=沟通技能沟通技能组织对岗位行为的限制组织对岗位行为的限制因素因素 3=解决问题能力解决问题能力因素因素 4=创新能力创新能力岗位工作业绩对企业影响岗位工作业绩对企业影响因素因素 5=计划组织能力计划组织能力因素因素 6=对企业影响对企业影响投入投入:限制限制:产出产出:=岗位价值岗位价值因素一：职业技能得 分 等 级 要 点 描 述+=-1 大学本科以下；不需要专业性很强的经验，操作简单，掌握完成日常程序化工作所需的基本技能。例如：秘书、数据输入员
6、。2 大学本科以下；1-2年相关工作经验，具有一定的专业工作经验，可以解决常规问题；工作主要是操作性的。例如：会计、业务员、初级专业人员。3 大学本科或本科以上；3-4 年相关工作经验，具有中等的专业经验或小组管理经验。例如：中级专业人员或项目经理。4 大学本科或本科以上；5年以上相关工作经验，具有较深入的专业经验或部门级管理经验，工作主要是决策性的。例如：部门级负责人。5 大学本科或本科以上；8年以上相关工作经验，具有丰富经验的资深领域专家或具有企业级管理经验的高层管理人员。6 大学本科或本科以上；具有企业全局管理经验和企业战略决策经验的高级资深管理专家。因素二：沟通技能得 分 等 级 要
7、点 描 述+=-1 传递，包括接收指示，汇报结果等。2 交流与解释，如：业务交流，公司规定的简单解释等。3 一般协调，使他人理解，如协调部门或小组员工关系，日常外部关系维护与协调，固定格式合同或简单合同条款的商谈，以及简单的纠纷的调解等。4 复杂协调和解说，影响他人的行为和观点，如：矛盾调解、合同变更方案构想的解说等。5 说服他人接受某个决策、建议或方案，如：重大项目合同等的谈判、推动重组方案实施、跨部门业务协调等。6 影响、激励他人改变习惯的做事方式，如战略决策的推动。职位评估职位评估Identify positions to be evaluated 确定评估的职位确定评估的职位bench
8、mark 参考参考 (有代表性有代表性)all 全部全部Ensure up-to-date input on each position 确保有关职位最新的资料确保有关职位最新的资料position clarification 职位说明书职位说明书verbal input 口语口语Form Evaluation Committee and train members组织评估委员会及培训会员组织评估委员会及培训会员Permanent Members 永久会员永久会员 人力资源代表、顾问、高级代表人力资源代表、顾问、高级代表HR Representative(s),Consultant,Senio
9、r ModeratorRotating Members 循环会员循环会员Train Evaluation Committee Members 培训评估委员培训评估委员Evaluate Top Down 职位评估由上而下还是随机职位评估由上而下还是随机No one may evaluate own position 个人不可评估自己的职位个人不可评估自己的职位Check internal equity 检验内部平衡检验内部平衡Rank all positions evaluated according to size 按职位大小排列按职位大小排列Compare across all divisi
10、ons or departments 各部门职位对照各部门职位对照Calibrate to ensure equity across the board 校正确定内部平衡校正确定内部平衡Obtain approval of evaluation results 获取批准职位评估结果获取批准职位评估结果职位评估职位评估Position EvaluationPosition ClassSino-USFinance/AdmNorth China SalesBiz Unit ABC Sino-Europe Biz.Unit XYZHuman ResourcesComm.&TrainingBusines
11、s Devpt56Sales ManagerChief AccountantSales Manager,OEM Sales ManagerSenior Activity SpecialistProject Manager55Sales Manager54HR Manager(JV),Recruitment Manger,C&B Manager,HR Manager 53MIS Project Manager,Office Admin ManagerSenior Application Engineer52Senior Sales EngineerSenior Sales EngineerMar
12、keting Product SpecialistSenior Project EngineerApplication EngineerTraining Engineer51Financial AnalystSales EngineerSales EngineerExhibition Engineer50Admin Asst(Comm)HR Admin.Asst to Director4948Asst to Director,Junior AccountantMarketing Assistant47Admin AsstHR SecretarySecretaryPointsPCCos Grad
13、ePresidents OfficeTechnicalLogisticsSales/MktgProdnHRF/ALabEngrgR+D726-75068President701-72567676-70066651-67565626-65064VP601-62563VP-ABC576-60062551-57561Tech Mgr526-55060Prodt Group Mgr501-52559Purch/Log Mgr476-50058451-57557Project MgrProdt Mgr(ABC)Prodt Mgr(Glue)426-45056Sr Project EngrTech Svs
14、 Mgr Tech Svs Exec(ABC)Prodt Mgr(AP)Prodn MgrFin MgrLab MgrEngr Mgr401-42555Logs Mgr Trading MgrProdn Mgr(ABC)376-40054Tech Svs Engr Prodt Tech MgrProdn Engr-GlueR+D Mgr(ABC)351-37553Prod Exec-GlueProdn Engr-Utility Prodn Engr-APHR MgrMech Engr326-35052Purch ExecProd Exec-AP Tech Sales Exec(ABC)Sys
15、AdminChemistElectrical Engr301-32551Personal AsstAsst Proj EngrTrading ExecProdn Supr(U/FA)Prodn Supr(ABC)HR ExecA/C SuprChemist(ABC)276-30050Asst Shipping ExecProdn Supr(AP)251-27549Proj AsstStore Supervisor226-25048SecretaryDeveloping Salary Grades(1)Z Z公司工资架构公司工资架构Salary Structure-Company Z没有工资结构
16、There is no Salary Structure工资按个别制定Salaries are decided case by case明显内部不均Obvious internal inequity.Y Y公司工资架构公司工资架构Salary Structure-Company Y工资结构确立There is a Salary Structure工资定时调整It is regularly updated由于市场情况,高等级幅度略宽Upper ranges are too wide due to market conditions.新的劳动法下建议薪酬管理中新的劳动法下建议薪酬管理中 注意以下：
17、注意以下：沟通（沟通（Communication）：薪资专员和其他人力资源管理专家）：薪资专员和其他人力资源管理专家从雇员处积极寻求信息并且积极地协调体系中各个方面。从雇员处积极寻求信息并且积极地协调体系中各个方面。参与薪金制度的制定（参与薪金制度的制定（Participation in compensation system decision）：与仅仅提供关于制定）：与仅仅提供关于制定投入的信息相比，它对一部分雇员起到了更为重要的作用。投入的信息相比，它对一部分雇员起到了更为重要的作用。SupplyDemand（MRP）劳动需求与供给表劳动需求与供给表工工资资率率（雇佣人数）23222120
18、19181716151413121110987654321100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 需求与供给相互作用需求与供给相互作用What Should be the Pay-Reference Salary 应当如何付薪基准工资Grade等级等级Q3Q1MedianPolicy Line公司定位线公司定位线Salary Survey工资调查工资调查Lag Policy 落后政策落后政策 Your Reference Salary EQUAL Updated Market Benchmark at start of year 标准工资在年头相等最近
19、新的市场工资标准工资在年头相等最近新的市场工资 Lead Policy 领先标准领先标准Your Reference Salary FULLY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 标准标准工资在年头百分百领先最近新的市场工资工资在年头百分百领先最近新的市场工资 Lead-Lag Policy 落后落后-领先领先(妥协妥协)Your Reference Salary HALFWAY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 标标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资准
20、工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资(42)30滞后政策结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配滞后政策结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配开始开始StartStart结束结束EndEnd计划年度计划年度Plan YearPlan Year领先政策结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配领先政策结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配开始开始StartStart结束结束EndEnd计划年度计划年度Plan YearPlan Year领先滞后政策结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配领先滞后政策结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配开始开始Start结束结束End计划年度计划年度Plan Year决定市场竞
21、争性和竞争地位决定市场竞争性和竞争地位工作分析工作分析岗位描述岗位描述岗位评估岗位评估现有薪酬现有薪酬结构分析结构分析反映岗位反映岗位价值的等级价值的等级薪酬调查数据薪酬调查数据&竞争性分析竞争性分析支付理念支付理念&策略策略薪酬结构薪酬结构Provide a well-defined framework for managing for start rate,individual performance-related pay increases and promotion increases為管理為管理起薪點起薪點、與個人表現掛鉤之加薪和晉升之加薪與個人表現掛鉤之加薪和晉升之加薪提供了明確
22、界限的架構提供了明確界限的架構Help in communication of pay policies and practices有助對薪酬政策和慣例的理解有助對薪酬政策和慣例的理解Align midpoint values closely with competitive market pay rate使工資中位數緊貼具競爭力的市場薪酬使工資中位數緊貼具競爭力的市場薪酬Update remuneration ranges easily容易更新薪酬幅度容易更新薪酬幅度对岗位付薪的优点Provide upward-mobility opportunities提供晉升機會提供晉升機會Allow
23、managers to move people through remuneration ranges based on many different factors(e.g.performance,competency,years of service)根據不同的因素根據不同的因素(例如：工作表現、技能、服務年資例如：工作表現、技能、服務年資 等等)，允許經理們決定員工薪酬幅度允許經理們決定員工薪酬幅度Provide employers with control over costs為僱主提供好的成本控制為僱主提供好的成本控制Make remuneration market comparis
24、on at individual,functional and organizational levels於個人、功能性和公司整體的水平，與市場作比較於個人、功能性和公司整體的水平，與市場作比較Not encourage employees to work beyond their job requirements並不鼓勵員工擔當超越工作範圍的工作並不鼓勵員工擔當超越工作範圍的工作 Too much emphasis on moving from grade to grade for advancement,but not on development太強調等級與等級的晉升，並不提倡個人發展太
25、強調等級與等級的晉升，並不提倡個人發展Inflexible(given upper and lower limits on ranges)欠缺彈性欠缺彈性(工資幅度的上限與下限已被設定工資幅度的上限與下限已被設定)Impose a degree of hierarchical rigidity加強等級制度加強等級制度Require training in position evaluation and certain level of technical expertise需要職位評估培訓和某程度的專業知識需要職位評估培訓和某程度的專業知識利用職級架構的缺點利用職級架構的缺點What is B
26、road-banding?甚么是放大幅度甚么是放大幅度BandsPositions100,00075,00050,00025,000100,00075,00050,00025,000Annual Base(US$)Annual Base(US$)Broad Bands放大幅度放大幅度Multiple Grades多等級多等級Broader with fewer steps幅度较大，等級较少幅度较大，等級较少Typical spread 寬度寬度:150-300%Reduced emphasis on position size-more on competency development/ma
27、rket rates減少強調職位大小，減少強調職位大小，多著重技能發展和市場價格多著重技能發展和市場價格Narrow with many steps幅度较窄，等級较多幅度较窄，等級较多Typical spread寬度寬度:40-50%:40-50%Often underpinned by position evaluation職位評估制度職位評估制度Pay progression through job promotion透過晉升提高工資透過晉升提高工資 3-3-P P薪酬模式薪酬模式職職位位個人個人技能技能績效績效薪酬薪酬遠見遠見使命使命目標目標營業策略營業策略機構設計機構設計責任分配責任分配職位說明職位說明技能技能(知識知識,技巧和態度技巧和態度)技能差距技能差距PERFORCAMNEERSPSITIONOPON
