1、领导科学决策理论2领导科学决策理论ppt课件案例导入：案例导入：犹太人的选择犹太人的选择 有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：喊道：“给我火，给我火！给我火，给我火！”原来他忘了要火了。原来他忘
2、了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了没有停顿，反而增长了200%200%，为了表示感谢，我送，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！你一辆劳施莱斯！”问题：请谈谈该故事案例对你的启示。问题：请谈谈该故事案例对你的启示。安迪.格鲁夫决策案例 安迪.格鲁夫出生
3、于匈牙利布达佩斯一个犹太人家庭，年幼时饱受纳粹的残暴统治。1956年苏军入侵匈牙利，他父亲的企业被收归国有，他和许多难民一道乘船逃到纽约。当时他不会讲英语，口袋里只有20美元，但他靠勤工俭学读书，三年后以第一名的成绩从纽约州立大学毕业。又过了3年，他在加州大学获得博士学位。毕业后，格鲁夫加入了世界上第一家半导体器件公司仙童公司。1968年，仙童公司的创始人诺伊斯和摩尔脱离仙童另行创建英特尔公司，格鲁夫被摩尔看中，进入英特尔任研究与开发部总监。1976年，格鲁夫成为英特尔的COO（首席运营官）。1979年，他成功地从莫托罗拉手中抢到2500家新客户，其中包括IBM公司。1982年，IBM决定进入
4、个人电脑行业，要求英特尔提供8088微处理器芯片，这种芯片英特尔早在1971年就开发出来，但当时的产量非常小，英特尔公司也没有想到它有什么重大用途。而当时IBM在个人电脑的研发方面进展也比较慢，所以直到1985年这种芯片的生产量仍然很少。这时候，全世界对存储器的需求量却非常大，而英特尔在生产存储器方面已经确立了自己在全世界的霸主地位，因此英特尔的决策者把自己公司定位于专业生产存储器的公司。20世纪8090年代是日本工业崛起的时期，在这个时期，日本工业在许多领域赶上或超过了美国。日本的存储器以极低的价格迅速占领了全球存储器的市场，把英特尔挤出了原本属于他们的市场领地。到了1985年秋季，英特尔已
5、经连续6个季度出现亏损，产业界都普遍怀疑英特尔是否能继续生存下去。英特尔的管理层围绕是否放弃存储器业务展开了激烈争论，争论旷日持久，英特尔的损失越来越大。1985年的某一天，格鲁夫在办公室里与董事长兼首席执行官摩尔单独在一起会谈，那时英特尔已经在争论中徘徊了一年，格鲁夫问摩尔，如果我们下了台，你认为新当选的CEO会采取什么行动？摩尔犹豫了一会说，他会放弃生产存储器。格鲁夫坚决地说：“你我为什么自己不走出这个怪圈？”。实际上，这个决心是很难下的，因为在当时英特尔就等于存储器。结果，格鲁夫终于说服了摩尔，格鲁夫力排众议、顶着重重压力，坚决砍掉存储器的生产，而把生产微处理器作为英特尔的新的增长点。此
6、后，英特尔把自己的公司更名为英特尔微型计算机公司。1987年，安迪.格鲁夫接任英特尔的CEO,1997年接任董事长。到了1992年，英特尔在微处理器上的巨大成功使它成为世界上最大的半导体企业。1997年，英特尔实现收入251亿美元，利润高达69亿美元。1987年1997年的10年间，英特尔的年投资回报率平均高于44%。安迪.格鲁夫被商业周刊评为1995年、1996年全球最佳企业领导人。格鲁夫认为，在今后的10年里，失败和成功都将以10倍速的节奏发生。他说：“在雾中驾驶的时候，紧跟着前面车的尾灯灯光行路会容易的多。“尾灯”战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯给你导航了，从而使你失
7、去了找到新方向的信心与能力。他认为，在一个企业遭遇到10倍速力量时，就会觉得自己无能为力，感到自己即将被激流和旋涡所吞没；但是这时往往是企业面临着一个新的战略转型点的时候。在这时，犹豫不决只会使威胁变得更大，在这个时候最需要领导者当机立断。（当断不断、优柔寡断、莫衷一是、瞻前顾后、犹豫不决的人绝对不能成为一个好的领导者。）p输入变量与决策对象有关的知识和信息p输出变量最终的决策方案大脑鉴别问题和提出问题分析问题拟定可选择方案评价被选方案选择方案不归点起点q不归点的含义不归点的含义 就是决策制定过程中的一个时点，在这一时点上，就是决策制定过程中的一个时点，在这一时点上，决策者就选定某一行动方案，
8、随后开始执行这个方案。决策者就选定某一行动方案，随后开始执行这个方案。决策案例三十六计中有一个“空城计”，运用这一决策案例最成功的是三国时候的诸葛亮。我们看看诸葛亮的正确决策是如何做出的：第一：识别问题。探马来报司马懿率兵来攻西城，已距西城只有五里之遥，而此时西城却却兵力空虚，赵云已领兵先回西川，马谡、王平被派去街亭，只有一些老弱病残，怎么才能战胜司马懿的大兵？第二，分析问题。一是对手司马懿大兵距西城已只有五里，自己却只有一些老弱病残；二是司马懿生性多疑。第三，拟定可行性方案。一是战而后胜，用这些老弱病残去跟司马懿的大兵去斗，取胜的可能可以认为是没有；二是不战而胜，示之以城中有埋伏的假相，司马
9、懿因为多疑兴许可以被蒙而不敢进城与战。第四，对方案进行可行性和效益性评价。方案2的可行性很明显，大开城门、自己带上两个书童，到城头焚香操琴，这些都是可以做到的；效益性也很明显，不这样做是必败无疑，这样做也可能败，但还有成功的希望，退一万步讲，败了也只跟不这样做是一样的结果，不得已而已，而如果成功了则保住的就是全城父老的身家性命和整个城池，这则是方案1不可能达到的。第五，从上述方案中选定一个方案。选择的方法是哪一个方案取胜的可能性（概率）更大，显然不战而胜的概率更大。所以选定选择第二个方案。所以决策的方案是空城计。（1）战略决策。事关组织兴衰成败，通常是）战略决策。事关组织兴衰成败，通常是带有全
10、局性、长远性的大政方针、经营方向带有全局性、长远性的大政方针、经营方向等，决策权由最高层领导行使。等，决策权由最高层领导行使。（2）战术决策。是为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体政策，）战术决策。是为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体政策，决策权主要由中层领导行使。决策权主要由中层领导行使。（3）业务决策（日常决策）。属于日常管理活动的决策，由基层管理）业务决策（日常决策）。属于日常管理活动的决策，由基层管理者负责进行。者负责进行。对企业的整体效益对企业的整体效益活动进行全局性管活动进行全局性管理，就是战略管理理，就是战略管理（二）按决策的重复程度划分（二）按决策的重复程度划分（1）
11、程序化决策。也称结构化决策，指经常重复发生，按原定程序、方法和标准进行的决策。处理例行问题，有固定的程序、规则和方法。计算计时工一周的总工资就是一个例子。如果工人每周的工作时间等干40小时，则总工资等于工资率乘以工作小时数。如果工作时间超过40小时，则总工资等于工资率乘以40小时，再加上超额时间乘以1.5倍的工资率。利用信息技术能够很容易地自动完成这类结构化决策。（如MIS）（2）非程序化决策。指具有极大偶然性、随机性、又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动。处理例外问题，依赖于决策者的经验、知识、价值观（风险观）、决断能力。例如，是否引进一条新的生产线、是否发动一场广告宣传战或者是再改变公
12、司的形象等，都是具有非结构化因素的决策例子。企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层面临的大多为程序化决策。只要有可能，管理决策都应该程序化。当非程序化类型的问题反覆地重复出现，它的决策也会逐渐程式化。案例 一家销售额达几十亿美元的公司在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有36个监督员向他汇报，并管理2550个职员。在1994年，公司已成功地把主计员的工作决策高度程序化了。公司已制定了一份4000页的会计手册，并不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。大多数的主计员仅受过高中教育，然而，他们能遵从指导。在这家公司中，高代价的人才集中在
13、总部制定所有的非程序化会计决策。它是指决策过程中，每个被选方案只有一种结果，比它是指决策过程中，每个被选方案只有一种结果，比较其结果优劣作出最优选择的决策。较其结果优劣作出最优选择的决策。在决策过程中，每个方案都有几种不同结果可以知道，在决策过程中，每个方案都有几种不同结果可以知道，其发生的概率也知道，在这样条件下的决策，就是风险其发生的概率也知道，在这样条件下的决策，就是风险型决策。型决策。在决策过程中提出各个备选方案，每个方案有几种不在决策过程中提出各个备选方案，每个方案有几种不同的结果可以知道，但每一结果发生的概率无法知道。同的结果可以知道，但每一结果发生的概率无法知道。（三）（三）市场
14、行情好一般差A产品800050002000B产品850040001000C产品1000070000市场行情好一般差A产品0.50.30.2B产品0.10.40.5C产品0.60.20.2（三）（三）倪润峰决策案例 倪润峰、四川长虹集团公司前任、董事长。1943年出生，1967年毕业于大连理工大学。他自1985年起任四川长虹电视机厂厂长、长虹集团公司总经理等职务。2000年5月，倪润峰一度辞去长虹集团和长虹股份的总经理职务，8个月后，58岁的倪润峰再度出山。一直到2004年7月，四川省委组织部决定60岁的倪润峰不再担任现任职务，改任四川省政府顾问。长虹曾是中国家电的代名词，也正是倪润峰一手创造了
15、长虹现象。从1988年以来，长虹电视机厂的工业总产值、销售收入、利税总额，分别以年平均37.7%、42.2%、42.4%的速度递增，在全国电子行业中，连续5年保持第一，几乎获得了所有国家级奖牌。倪润峰主政长虹15年来，使长虹从一个传统的军工企业一跃成为中国彩电大王，长虹的品牌价值经权威部门评估达到260亿元，倪润峰个人也先后获得中国经营管理大师、五一劳动奖章、1996年度华人企业家成就奖等众多荣誉。长虹获得如此巨大的成功与倪润峰的几个关键决策有直接关系。、关于彩电大楼的决策倪润峰上任后遇到的第一件事就是：彩电大楼是上马，还是下马？当时由于我国在引进彩电生产线方面出现过热现象，全国各地纷纷上马，
16、低水平的重复引进，原来计划全国引进10条彩电生产线，结果实际引进的彩电生产线达到100多条，并且每一条的生产量都不高。长虹原来已经有了年产10万台彩电的生产能力，为了达到集约化生产的目的，以便在市场竞争中占据有利地位，长虹计划再引进一条年单班生产能力36万台彩电的生产线，这是全国自动化程度最高、产量最大、国内引进的第103条彩电生产线。同时，配合这条生产线的引进专门建造一座彩电生产大楼。这项工程破土动工没几天，国家出台政策全面压缩基建规模，紧缩银根，这项工程的计划拨款和贷款因之化为泡影。因此摆在倪润峰面前的问题是；彩电大楼工程要不要继续建设？经过深思熟虑，倪润峰断然决策：纵有再大的困难，也要把
17、彩电大楼建起来，以便在市场竞争中抢占先机。于是，倪润峰3个月马不停蹄，奔波于成都、北京、绵阳之间，2000多万元资金终于有了着落。一年之后，十层彩电大楼终于建成投产，使长虹的彩电生产能力雄居全国同行业之首。50天后，国家做出了彩电降价的决定。风险来自于不确定性。3、计算各方案的期望值并将其标于该方案对应的状态结点上。设想你是某大型工厂的厂长。在1994年，公司已成功地把主计员的工作决策高度程序化了。日本的存储器以极低的价格迅速占领了全球存储器的市场，把英特尔挤出了原本属于他们的市场领地。2000年5月15日，倪润峰辞去长虹集团和长虹股份的总经理职务，改任长虹集团党委书记、董事长。倪润峰集中人力
18、突击核算了成本，出人意料地宣布降价。美国兰德公司的一种咨询方法。6、下属是否愿意参与该问题的决策？（3）协商方式(C1)指具有极大偶然性、随机性、又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动。又过了3年，他在加州大学获得博士学位。就是决策制定过程中的一个时点，在这一时点上，在决策过程中，决策者追求理性，但又不是最大限度追求理性。悲观法(小中取大法)柯达公司乔治.于是，倪润峰3个月马不停蹄，奔波于成都、北京、绵阳之间，2000多万元资金终于有了着落。在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。1、决策是否有质量上的高要求？（即决策是否非常重要）最近工厂安装了一批新设备而且建成了一
19、简单方便的工作系统。决策者对待风险的不同态度会影响对决策方式的选择。1987年邓小平决定搞市场经济，这些决策都是非常正确的，是载入共和国史册的英明决策，这些决策是靠领袖的直觉和对形势的准确判断所形成的。20世纪80年代，杭州东方通信公司准备与摩托罗拉合作生产手机的时候，召开了一个项目论证会，与会的绝大多数专家学者说国内移动通信市场远未成熟，中国人的消费水平低，要慎重投资。格鲁夫出生于匈牙利布达佩斯一个犹太人家庭，年幼时饱受纳粹的残暴统治。（1）计算各方案在各种状态下的后悔值。选择的方法是哪一个方案取胜的可能性（概率）更大，显然不战而胜的概率更大。（三）按照决策者拥有的信息情况划分（1）量本利分
20、析的基本模式例如，是否引进一条新的生产线、是否发动一场广告宣传战或者是再改变公司的形象等，都是具有非结构化因素的决策例子。2、销售价格方面的大胆决策“长虹现象”1988年底的时候，全国彩电市场走俏，黑市价格扶摇直上，超过国家牌价一倍以上。到了这年11月下旬，小道消息传出了国家将征收彩电特别消费税的消息，商业部门怕进货后消费税收到自己头上，于是不再从厂家进货，坐等国家最后定盘，致使各彩电生产厂家彩电销量大大减少。这个时期长虹的日销售量降到11月份以前的五分之一，造成彩电的大量积压。而在市场上，黑市价格又膨胀到老百姓难以接受的程度。倪润峰立即看出这是一次难得的机遇，当即决策提高出厂价格，以每台高于
21、国家牌价几百元的价格（实际上还远远低于黑市价格）直接向消费者零售。一时间，长虹厂车水马龙，工作人员包括从市内各家银行临时调来的大批专业会计、出纳每晚都忙到12点后才下班。到1989年新年前，长虹库存的彩电全部销售出去，收回了1.5亿元的流动资金。1988年，长虹厂实现利润1.97亿元。过了两个月，1989年春节刚过，国家公布了征收彩电特别消费税的消息，每台征收600元。特别消费税使消费者望而却步，彩电市场骤然疲软到极限。最惨的时候，长虹厂每天只能卖出两台彩电。7月底，涨库超出常规6倍，压库资金达到数亿元！倪润峰集中人力突击核算了成本，出人意料地宣布降价。随即，300多人的销售队伍各奔东西，长虹
22、彩电每台下浮350元，千千万万坐待观望的顾客，直奔长虹彩电而来。不久，长虹厂的积压彩电全部销售一空。50天后，国家做出了彩电降价的决定。长虹厂这两次调价决策取得了巨大的成功，经济学家称之为“长虹现象”，倪润峰对此总结为“政府让降价我就提价，政府让提价我就降价”。经济日报为此开辟专栏进行讨论，尽管理论界和政府部门的许多人对“长虹现象”的看法分歧非常大，但是大家都承认“长虹现象”并没有触犯法律，“长虹现象”给企业带来了巨大的商机和利润，通过这几次价格战，才使长虹厂确立了在同行中的霸主地位。但是，倪润峰并不是也不可能是长胜将军。1998年广东几家彩电企业（主要是TCL、创维、康佳）发动了新一轮降价，
23、专家学者政府媒体都予测长虹要跟着降价，因为长虹一贯是靠价格战取胜的，而且他规模最大，跟着降价最合适。但出人意料的是长虹这次没有跟着降。直到11月份，倪润峰突然在电视上露面，宣布长虹已买断了25寸以上的彩电显像管，他想通过这种釜底抽薪的战略，狠狠打击广东的几家企业。让倪润峰始料不及的是这几家彩电企业开始联合反击，而且得到新闻界的配合，广东北京一些小报登出了一些予测和报道，说长虹彩电不出10天必然降价，因为他库存很多彩电，又买断了彩管，他必然要降价，结果出现了消费者持币待购现象，长虹的销量因此锐减。另一件事是，国务院原来规定25寸以上彩管不允许再进口了，但是出现彩管垄断风潮后，国家有关部门开了一个
24、协调会，希望长虹让出100万支彩管给其他企业，倪润峰坚决不同意。在协调不成的情况下，有关部门做出了再进口180万支彩管的政策，这个政策一出台，长虹的釜底抽薪战略彻底失败了，长虹的股市因此一路下跌，并导致了倪润峰的第一次辞职。2000年5月15日，倪润峰辞去长虹集团和长虹股份的总经理职务，改任长虹集团党委书记、董事长。总经理一职由49岁的袁邦伟继任。但是8个月后，58岁的倪润峰戏剧化的再度出山，2001年2月10日，四川省委组织部大型企业工委在长虹宣布倪润峰出任长虹集团公司，袁邦伟改任执行总裁。2004年7月8日，四川省委组织部决定，60岁的倪润峰改任四川省政府顾问，其现任职务由赵勇接任。倪润峰
25、推崇王熙凤式的管理，也就是采取“朝纲独断”的强硬政策。正确的决策从何而来？在上述案例中，领导者一项英明决策会带来巨大的成功。但在另一些情况下，由于领导人决策的失误又会造成失败甚至全军覆没。于是许多人就主张要决策科学化，避免领导人靠拍脑瓜决策。但是，如果不靠企业家拍脑瓜决策，仅靠科学论证能否做出正确决策呢？大量案例说明情况并非如此。20世纪80年代，杭州东方通信公司准备与摩托罗拉合作生产手机的时候，召开了一个项目论证会，与会的绝大多数专家学者说国内移动通信市场远未成熟，中国人的消费水平低，要慎重投资。但是东方通信公司的总裁史志清就是觉得这个产品市场前景很好，他力排众议，毅然做出了与摩托罗拉合作生
26、产手机的决定。事实上，他这个决策取得了极大的成功。为什么众多的专家学者的科学论证反而不如企业家的直觉呢？因为专家学者、管理者们往往是依据过去的数据来决定将来的对策，而企业家则是基于自己对未来情况的判断来决定将来的对策。这就是企业家和科学家的区别，也是领导者和管理者的区别。实际情况是，未来的状况往往不在过去的延长线上。瑞金会议以后毛泽东决策长征北上，建国初期毛泽东做出抗美援朝的决定；1987年邓小平决定搞市场经济，这些决策都是非常正确的，是载入共和国史册的英明决策，这些决策是靠领袖的直觉和对形势的准确判断所形成的。毛泽东同志说过，真理往往是在少数人这一边。清华大学金占明教授总结说：大量案例表明，
27、企业战略决策在绝大多数情况下是靠企业家的直觉和判断形成的。长虹总裁倪润峰在90年代取得了巨大成功，就是凭倪润峰的直觉和气魄，他成功的经验是：政府让你提价你就降价，政府让你降价你就提价。这个决定是冒着很大风险的（政治的和经济的），但是没有风险的决策一钱不值。柯达公司 乔治.费舍尔认为：“如果有七成胜算就应该迅速决策；如果只有五成胜算则不宜挑战市场上的既有强敌；若要等到有九成胜算，那么在数字化竞争的时代，可能早已时不我待。”因此，对于如何决策不能一概而论，我们认为：程序化的决策靠理论靠经验，计量决策靠计量和计算。非程序化的战略性的决策主要依赖于领导者的直觉和天赋。四、决策方式四、决策方式弗鲁姆的决
28、策方式分类（1）独裁方式(A1)领导者运用手头现有资料,自行解决问题,作出决策。（2）独裁方式(A2)领导者向下级取得必要的资料,然后自行决定解决问题的方法。（3）协商方式(C1)以个别接触的方式,让有关下属了解问题,听取他们的意见和建议,决策方案中可以反映意见,也可以不反映。（4）协商方式(C2)让下属集体了解问题,听取集体的意见,由领导作出决策,方案可以反映下属意见,也可以不反映。（5）团体决策(G)让下属集体了解问题,共同商讨方案,最后达成一致意见。时间花费时间花费决策质量决策质量执行程度执行程度第一第一/第二种方式第二种方式少少低低低低第三第三/第四种方式第四种方式较多较多较高较高较高
29、较高第五种方式第五种方式多多高高高高五种决策方式的效果比较弗鲁姆-耶顿决策方式选择模型否C2是否G是否A2是否是A1否A2是是是否否A1是否A1是是否G否A1是否C2是否否是否G是C2C13、是否、是否属于结构属于结构性的问题？性的问题？1、决、决策是否策是否有质量有质量上的高上的高要求？要求？（即决（即决策是否策是否非常重非常重要）要）2、是、是否已经否已经掌握了掌握了作出高作出高质量决质量决策所需策所需的足够的足够信息？信息？4、下、下属对决属对决策的接策的接受程度受程度对完成对完成任务重任务重要吗？要吗？5、如、如果决策果决策者单独者单独决策的决策的话，下话，下属会接属会接受吗？受吗？7
30、、下、下属之间属之间是否可是否可能在偏能在偏好方案好方案方面产方面产生冲突？生冲突？6、下、下属愿意属愿意参加有参加有关组织关组织目标的目标的决策吗？决策吗？弗鲁姆-耶顿模型决策举例设想你是某大型工厂的厂长。最近工厂安装了一批新设备而且建成了一简单方便的工作系统。但是，令人吃惊的是，使用了这批新设备和工作系统后，产品的质量和产量都有所下降，职工的流失数量也在上升。对这一现象，你不认为是使用新设备的原因。这一点从设备制造厂的报告和其他使用该设备的厂家的报告可得到证实。于是，你怀疑是工作系统的某些环节出了问题。但是你的下属即一线管理人员并不普遍这样认为。有人认为，产量和质量下降的原因在于操作者缺乏
31、培训，缺乏适当的奖金刺激。很清楚，大家对这个问题很关切甚至很动感情。你的下属之间看法不一，很可能出现重大分歧。对于这样一个问题，你的上级已经表示了关心，他要求你拿出决断迅速解决问题。试用弗鲁姆-耶顿模型确定采用何种决策方式。分析问题（7个层次）1、决策有质量要求吗？2、决策者有足够的信息吗？3、该问题属于结构性问题吗？4、决策的可接受性很重要吗？5、专断决策有被接受的可能吗？6、下属是否愿意参与该问题的决策？7、下属之间的认识存在冲突吗？回答（7个层次）1、是2、否3、否4、是5、否6、是7、是根据分析的结果，最好采用团体决策方式。（1）个人决策。）个人决策。优点：速度快、创造性好。优点：速度
32、快、创造性好。缺点：决策质量不高、可执行性差。缺点：决策质量不高、可执行性差。一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的；是有效的；而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫），群体决策更优越。急迫），群体决策更优越。（2）群体决策优点：优点：更多的知识、经验，群体对个体的助长作用。提出更完整的信息 产生更多的方案 增加决策结果的可接受性 提高合理性缺点：缺点：n决策迟缓、消耗时间n个人控制、少数人统治、小群体意识n屈从压力n倾向于折衷n责权分离责任不清决策时间的紧迫性决策时间的紧迫性 时间要求越紧
33、急，独裁式决策方式采用的可能性更大。组织文化组织文化组织成员所共同采用的价值观,以及在此基础上形成的组织管理制度/人员行为习惯等。在不同的组织文化下,存在着不同的决策方式。在某种文化中有效的方式在另一种文化中可能会导致严重的问题。中国文化（儒家文化）对决策行为的影响中国文化（儒家文化）对决策行为的影响1 1不善于对下级进行授权。（等级制度的影响）不善于对下级进行授权。（等级制度的影响）企业上下级之间较大的权力距离，这种大的权力距离表现为企业当中的管理者等级秩序严格，权力较大者拥有相应的特权，下属对上级有强烈的依附心理，形成了低层管理者不善于做出决策的行为特征。2 2决策上的集体主义。（和为贵思
34、想）决策上的集体主义。（和为贵思想）管理者往往以一致同意作决策，而往往不愿意说，这是我做的决定，我来负责。美国文化（自由平等）对决策行为的影响美国文化（自由平等）对决策行为的影响1 1管理即授权。管理即授权。上下级之间较小的权力距离，下级通常认为上级是“和我一样的人”，特别强调授权，他们信奉最接近过程的人最了解这个过程和问题，对问题最有发言权。高层经理通常会给下属制订一个目标，然后就是由下属来达到这个目标和成果，高层经理只是以成果来衡量目标，至于中间用什么样的方式去做，他基本上是不会干预的。2 2决策上的个人主义。决策上的个人主义。由于美国文化当中强调个体、重视个体的特点，加之美国企业管理者通
35、常拥有管理方面的理论和实践经验，所以他们在决策中比较注意自己个人的意志，因此主观性比较强。认为：我是大老板，照我说的做，而不是采取积极配合的决策方式。风险来自于不确定性。很显然，任何决策大都带有一定程度的风险性。决策者对待风险的不同态度会影响对决策方式的选择。愿意承担风险的决策者，采取独裁式的可能性大。保守的决策者，选择的民主决策方式可能性较大。头脑风暴法（Brainstorming）人们为了创新，捕捉灵感，需要群策群力，集思广益，这就是“头脑风暴”。美国著名的广告商奥斯本在他的应用想象力一书中，介绍了一种集思广益的方法头脑风暴法 它有3个基本原则开会时，不许对别人的建议或意见横加批评，以减少
36、禁区 不许批评 数量高于质量，不必讲理由，总有一些点子能派上用场 多多益善 鼓励去协调别人的不同意见。演化出一些新的见解。协调统一 德尔菲神谕美国兰德公司的一种咨询方法。当大家意见分歧时，逐步归纳出他们的共同决策。古希腊阿波罗神殿位于德尔菲城，众神在此聚会，预言天下大事。德尔菲神谕有两条法则：背靠背表决，避免人际关系的干扰 锁定投票人群，多次表决进行筛选。魔鬼的争辩 魔鬼的争辩是从反面论证一项决策的不可行性。使我们清醒地看到潜在的风险。在决策人群中通常由专人扮演魔鬼这一角色。对一项提案提出质疑，然后是接受它对一项提案提出质疑，然后是接受它还是拒绝它，或者修正它。还是拒绝它，或者修正它。两种不同
37、的提案，两种不同的提案，A A、B B双方互相批评，双方互相批评，以便挑选一个较好的方案，并完善它。以便挑选一个较好的方案，并完善它。魔鬼的争辩有2种方式演化成一种思维模式可行性分析与不可行性分析 确定性决策方法之一确定性决策方法之一盈亏平衡分析：盈亏平衡分析：研究成本与利润之间的关系的数量分析方法。研究成本与利润之间的关系的数量分析方法。（量本利）量本利）收益=价格产量成本=固定+可变=固定成本+单位可变成本产量（1）量本利分析的基本模式 利润=收入成本 Profit=PQ(F+V Q)式中:F固定费用总额 V单位产品变动成本 令 Profit=0 得Q*=F/(P V)Q*为盈亏平衡点,俗
38、称保本点成本=固定+可变=固定成本+单位可变成本产量收益=价格产量风险型决策：风险型决策：假如各种可行方案和每个方案执行后假如各种可行方案和每个方案执行后可能出现几种结果已知，且各种结果的概率已知。可能出现几种结果已知，且各种结果的概率已知。（1）期望值决策法）期望值决策法根据各种状态的概率和收益值。根据各种状态的概率和收益值。计算出项目备选方案的期望收益值。计算出项目备选方案的期望收益值。据期望值比较，判断方案的优劣。据期望值比较，判断方案的优劣。以最高收益值、或最小损失为最优方案。以最高收益值、或最小损失为最优方案。例：某三个可行方案：例：某三个可行方案：扩建，新建，合同转包。据市场预测和
39、分析，三种方案在实扩建，新建，合同转包。据市场预测和分析，三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如施过程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如下表：下表：损益表（万元）概率方案销路好0.5销路一般0.3销路差0.1销路极差0.1扩建5025-25-45新建7030-40-80合同转包3015-5-1025.53218状状 态态 甲产品甲产品 乙产品乙产品 丙产品丙产品 销销 路路 好好 409030销路一般销路一般 204020销销 路路 差差-10-50-4状状 态态 甲产品甲产品 乙产品乙产品 丙产品丙产品 销销 路路 好好 409030销路一般销路一般 204020销销 路路 差差-10-50-4损益表（万元）状态甲产品乙产品丙产品销路好409030销路一般204020销路差-10-50-4计算后悔值销路甲乙丙好50060一般20020差6460
