1、第一节第一节 冲突管理冲突管理一、绩效评估的概念一、绩效评估的概念v(一一)冲突的概念冲突的概念v冲突(conflict)是可感知的在两个或多个价值观、目标或需要之间的不相容性。尽管冲突总是令人感到不舒服，但是它是组织中不可避免的部分。因此，督导知道如何建设性地处理冲突将使个人、群体和组织受益。v冲突是人类本质的一部分。从孩提时代意识到自己和其他人的时候开始，我们就意识到自我利益将与其他人的有所冲撞。v既然冲突涉及可感知的价值观、目标或需要方面的差别，而组织又必须将各种各样的人聚在一起来完成各种各样的任务，那么不同之处自然不可避免地浮出表面。但是尽管冲突一定会在任何组织中出现，但是它的形式和对
2、组织的影响可能不同。让我们看看冲突在组织中可能出现的模式。v(二二)冲突类型冲突类型v冲突的最普通的画面就是人们在打仗。但是，这种看法不仅限制了我们对冲突形式的理解，也使我们不能在冲突的最初阶段就将其识别出来在它到达破坏性水平之前。根据冲突所涉及的任何行为，甚至它是建设性的还是破坏性的，冲突的形式在组织中有所变化。v1个体与群体之间的冲突个体与群体之间的冲突v为了识别可能卷入冲突的个体与群体，需要考虑价值观、目标或需要不相容的可能情况。对可能卷入的冲突，不仅个人不同，群体也不尽相同。而且个人本身也会在他们自己的价值观、目标和需要中弄出一些冲突来。v(1)内心冲突v个人价值观、目标和需要之间的冲
3、突称为内心冲突(intrapersonalconflict)。这类冲突的通常形式是角色冲突。v(2)人际冲突v可感知的两个或多个人之间在价值观、目标或需要方面的差别是人际的冲突(interpersonalconflict)。由于文化、个性甚至在组织中职位的差别，将导致价值观的不同。记住冲突涉及可感知的不相容性领域。有时因为人们有不同的个性、文化或看法，他们对情况的理解也不同或不相容，所以冲突就出现了。v(3)社会群体间冲突v最后，社会群体间冲突(intergroupconflict)是两个或多个群体间可感知的价值观、目标或需要的差异。每个群体的成员都分享各自群体的价值观、目标或需要，而这些又与
4、其他群体的有所不同。v2建设性的冲突和机能失调的冲突建设性的冲突和机能失调的冲突v(1)建设性冲突v冲突也可能是有利的。它强调了在某些情况下需要被突出的差异。如果人们通过开发创造性的解决方法来突出这些差别，那么他们会使该组织或他们自己在现有的情况下大步向前。建设性的冲突(constructiveconflict)是对群体或个人的绩效有贡献的冲突。在群体过程的环境中，它是群体思考的对立面。v到目前为止的研究表明，在群体处理非日常任务时，冲突最有可能是建设性的。为了成功，处理这类任务的群体必须改革创新，而冲突可能帮助他们达到该目的。v(2)机能失调的冲突v相对而言，机能失调的冲突(dysfunct
5、ionalconflict)干涉了群体或个人的表现。注意，建设性的和机能失调的冲突的差别是以它们的影响为基础，而不是它们的强度或所涉及的特殊问题。二、冲突产生的原因二、冲突产生的原因v大多数饭店运营中的矛盾冲突原因都具有共性，包括：有限的资源；不同的目标；角色的多重性；工作关系；个体差异；组织问题；沟通问题。v图11-1列举了这些典型的冲突原因。如图所示，督导解决冲突的能力，决定了部门是否能通过员工的协调努力来完成既定的目标，否则，冲突将恶化并失去控制，使部门丧失工作能力。图11-1督导与矛盾冲突 不 同 的 目 标 工 作 关 系 角 色 的 多 重 性 个 体 差 异 组 织 问 题 沟
6、通 问 题 督 导 解 决 矛 盾 冲 突 的 能 力 协 作 (实 现 目 标)冲 突 (阻 碍 目 标)有 限 的 资 源 v(一一)有限的资源有限的资源v在任何饭店的运营中，资源的使用是十分有限的。没有任何部门可完全得到自己想使用的人力、时间、资金、设备或空间等各项资源。一般认为，一个部门额外的资源享用，是以另一个部门的资源减少为代价的。v有限资源引起的冲突有时候是难以解决的。例如，如果饭店的两名督导同时申请一个公开的经理位置，冲突自然就由此展开。双方都认为这一公开的职位是发展的机会，是“晋升”的机会。双方都难以想象竞争失败的后果。如果这个职位最终由局外人填补，冲突还会继续下去，因为双方
7、都会认为自己在行业中没有发展前途了。v(二二)不同的目标不同的目标v在同一饭店运营中的各部门和人员都有各自不同的目标，因而对于正确的标准判别和政策策略的应用，自然会产生不同的见解。如果饭店销售部想通过增加菜单上食品种类来提高饭店的餐饮销售额，就会引起与餐饮部的冲突，因为餐饮部的目标首先是要降低食品的成本。同样，总经理的目的是向入住登记的客人提供完美的服务，但这一目标与前台经理减少平均入住登记时间的目标相抵触。v督导常常卷入这类冲突中。v(三三)角色的多重性角色的多重性v在工作中产生的另一种冲突是角色的多重性。有些场合中，人们发现工作的角色在相互抵触。v另一种使人感到困惑的角色多重性体现在决策的
8、余地。决策的余地是指你在解决问题时的决策灵活度。范围狭小的决策余地，意味着你被局限于有限的几个选择中。这种局限性使你感到压力，而且会使员工失去工作效率。授权给那些训练有素的员工，使他们有极大的决策回旋余地，往往能提高员工的工作效率。v(四四)工作关系工作关系v饭店业运营的成功取决于所有部门的通力合作。通常情况下，各部门的工作存在着相互的衔接。v不论什么原因，冲突都可能由于员工、督导或经理的以下做法而产生：v(1)未完成既定的工作；v(2)拖延工作的完成；v(3)未与其他部门的人员协调合作。v解决冲突的最重要一步，是在有关员工中建立信任感。充分相信同事的工作能力和相互配合的意愿，是完成工作的重要
9、因素。v(五五)个体差异个体差异v员工、督导和经理们在个人态度和见解，教育或文化背景，经历，年龄或工作责任上的差异，也会引起冲突。多元化的员工构成并不意味着冲突的必然性，但的确需要督导承担最大的责任，以确保冲突不会造成工作的瘫痪。v(六六)组织问题组织问题v组织上的问题也会引起冲突，因为有的部门总认为，它们比其他部门起着更重要的作用。其他潜在的组织冲突原因包括：工作职责的改变和重设，模糊不定的工作岗位职责和其他造成工作失误的情况。员工、督导和经理常在自己工作职责划分不清时遇到各类矛盾冲突。每当督导的职责划分不清时，督导之间，督导与员工之间，督导与上司之间就会产生各种冲突。v由于组织变革，对工作
10、保障或个人权利和利益丧失的恐惧，也可能导致冲突。v(七七)沟通问题沟通问题v沟通上的问题往往是许多矛盾冲突的根源。行业中的资源、目标、角色作用、工作关系、人员间的差异和组织问题等各项工作间的沟通，有助于行业内部的协调，并能避免那些阻碍工作成功的冲突。三、冲突的最适合程度三、冲突的最适合程度v机能失调的冲突不仅在人们选择以破坏方式处理冲突时出现，而且当人们无法有效处理严重冲突时也会出现。如图11-2所示，组织冲突的程度直接影响了它对组织的影响是正面的还是负面的。中等程度的冲突能够刺激创造性的出现和正面改变，因此它对组织成果有积极的效果。图11-2不同程度的冲突及产生的后果v其他程度的冲突是破坏性
11、的。严重冲突将员工的责任感转移开来，并妨碍他们创造性地解决问题。而另一个极端是，没有冲突也有负面影响，因为人们趋向于接受条件本身的情况，从而错过提高的机会。这种组织因为优柔寡断和缺乏感情与兴趣而出现问题。四、冲突的阶段四、冲突的阶段v有些人不到冲突升级到一定阶段就不会重视它当有人与他们争吵或公开拒绝合作的时候。这种管理冲突的方法不是很有洞察力或甚至没有生产性，因为它在冲突出现的最初阶段推迟了行动，通常最初阶段是采取建设性行动的最佳时机。相对而言，如果人们将冲突的所有阶段都考虑到了，他们就有管理冲突的最大策略后备，如图11-3所示，冲突的阶段包括：潜在的、可感知的、感觉到的、明显的冲突及冲突后果
12、。图11-3冲突的阶段v(一一)潜在的冲突潜在的冲突v冲突从潜在的冲突(latentconflict)开始，这是一个目标、需要、价值观或理解力的差异使人们猜测到冲突可能存在的阶段。以发展新产品为责任的团队成员可能注意到，不是每个人对同一个想法都有同样的热情。组织的成员可能会忽视这个阶段的冲突，他们甚至相信实际上没有冲突。潜在的冲突 可感知 的冲突 感觉到 的冲突 明显的冲突 冲突后果 v(二二)可感知的冲突可感知的冲突v下一个阶段是可感知的冲突(perceivedconflict)。卷入冲突的人们感知到冲突的存在，尽管他们可能还不能定义这项冲突。v(三三)感觉到的冲突感觉到的冲突v下一个阶段是
13、感觉到的冲突(feltconflict)。在这个阶段中，涉及在内的人们不仅意识到冲突还对其有情绪反应。v(四四)明显的冲突明显的冲突v如果冲突继续下去，就进入了明显的冲突(manifestconflict)阶段。在此阶段中，人们对冲突开始采取行动。v(五五)冲突后果冲突后果v冲突的最终阶段是冲突后果(conflictaftermath)。在该阶段中，冲突后果创造了影响未来情况的条件。建设性地解决冲突能建立起培养更周密合作及获取共同目标的条件。如果以有利于一些参与者的标准来解决问题，这可能导致未来的冲突。如果涉及的人不喜欢这个解决方案，那么未来冲突可能使组织机能更紊乱。v同样，内心冲突也提供学习
14、机会。一个面临着道德两难境地的人可能突出面临的挑战，可能与其他管理者和部门成员就此进行讨论。结果，当未来道德冲突出现的时候，管理者能发展有所帮助的决策技巧。五、冲突管理的风格五、冲突管理的风格v个人必须处理各种形式的人际和团队之间的冲突。正确判断冲突的情况很重要，因为只有这样才能以更为有效的方式处理冲突。下面正是5种不同的冲突处理类型，这种划分是建立在个人对自己和他人的不同关心情况之上的。(1)逃避(avoiding)。逃避是一种非专断的、不配合的风格，个人对自身和他人的关注程度都很低。(2)适应(accommodating)。适应是一种非专断的、配合的风格，个人对自身的关注程度很低，对他人的
15、关注程度却很高。(3)强迫(forcing)。强迫是一种专断的、非配合的风格，个人对自身的关注程度很高，而对他人的关注程度却很低。(4)妥协(compromising)。妥协是一种既有点专断，又有点配合的风格，个人对于自身和他人的关注程度都较适中。(5)协作(collaborating)。协作是一种专断的、配合的方式，个人对自身和他人都有很高的关注程度。协作也是一种解决问题的方式。v由于协作在很多情况下都能带来双赢的结果，所以我们很容易理解为什么协作的拥护者把这种方式看作处理冲突的“典范”。第二节第二节 谈判谈判一、用原则性谈判解决冲突一、用原则性谈判解决冲突v谈判(negotiation)是
16、冲突的当事人就他们在交换中愿意付出并接受什么进行说明的过程。v哈佛谈判项目的罗杰费希尔和威廉尤利提出的新理论使得冲突的管理和解决获得了真正突破。它的理念就是放弃那些并非非常重要的事情。这种形式的谈判如果想获得成功，就必须满足三种公平谈判的准则：它应该达成明智的协议(如果可能)：它应该是有效率的；它应该能够改进，或者至少不损害谈判各方的关系。v费希尔和尤利在他们的哈佛谈判项目中，建立了一个称之为有原则的谈判(principlednegotiation)，或称是非曲直基础上的谈判，以此代替立场谈判。有原则的谈判的4项基本要素如下。v(1)就事论事，不论及人。v(2)重点在于利益，而不是立场。v(3
17、)在决定下一步该做什么之前，预测发生各种事情的可能性。v(4)坚持结果应该以客观标准来衡量。二、克服人际冲突二、克服人际冲突v有原则的谈判在处理组织中部门间冲突、解决合资或协作关系中的冲突时都是非常好的方式。v工业心理学家和教练杰克辛格(JackSinger)他提出了一个三步方案，作为评价冲突和实施冲突解决策略的方法。下面详细介绍这一方法。v第一步，评估冲突类型。v近年来，一些自我评价调查表广为流行。它们旨在使那些被调查者了解自己在冲突的环境中会有怎样的反应。可以考虑使用这种调查表。它们还可以帮助你理解当一个人被激怒时，究竟是被触动了哪些“按钮”。作为重新评价和改进一个人行为的工具，它们还是很
18、有用的。v第二步，分辨冲突行为。v消极的行为：对抗、支配、防卫，讽刺和敌对的幽默，压制感情、坚持认定自己是正确的、拖延、指责等。v中立行为：逃避、冷漠、道歉、让步、妥协以避免对抗。v积极的行为：积极聆听、设身处地着想、消除敌意、查究原因、使用“我感觉”的表达、认识到对话是如何影响情绪的。目标是消除消极和中立的行为、练习减少对抗的技巧，并最终使这些积极的行为成为新的习惯。v第三步，学会能有效地减少对抗的技巧。v(1)积极聆听。v(2)设身处地。v(3)消除敌意。v(4)查究原因。v(5)“我觉得”的表达。v罗伯特布兰森(RobertBramson)指出了那些棘手行为中的一些基本类型，其中有三种在
19、解决冲突时显得尤为棘手。下面指出了这三种类型，并且给出了解决的建议。(1)敌视和挑衅的行为。敌视和挑衅的行为通常表现为用刻薄的语言攻击他人，或当事情不合己意时乱发脾气。重点就是在冲突中攻击对方。它们就是利用这种公开的情绪表露让对方感觉不舒服或者惊愕。在这些行为的背后是一种强烈的“应该”感，要求事情应该如何进行。对付敌视和挑衅行为的关键就在于认清楚这种行为，并且一定不要让自己也陷入这种情绪中。v坚持你自己的做法；v给他们时间平静下来；v使用自我主张的语言；v避免对抗。(2)抱怨者。抱怨者总是不停地抱怨，但是却从来不采取行动解决所抱怨的事情，这通常是因为他们感到自己没有力量，或是因为他们不愿意承担
20、责任。你可以听完他们的抱怨，并让他们知道你了解他们的感受了，但是不要去同情他们。可以做出解决问题的姿态来。v专心聆听；v认可他们的感受；v避免和他们一起抱怨；v不必道歉，陈述事实。(3)沉默的人。沉默的人即使是在被问到意见时也保持安静，不做任何反应。他们对于冲突的反应就是闭紧嘴巴，拒绝讨论任何问题。对付沉默的人的关键在于让他们张开嘴说话。询问他们那些可以自由发挥的问题是非常重要的，同样容忍他们合理的沉默也是重要的。v询问可以自由发挥的问题；v耐心等待他们的回答；v询问更多的没有限制的问题；v如果仍然没有反应，那么你就告诉那些沉默的人你打算怎么办，因为你们之间没有任何讨论。第三节第三节 压力管理
21、压力管理一、什么是压力一、什么是压力v(一一)定义的概念定义的概念v压力的研究者指出现代社会的人对于工作和生活中的紧张情况做出的反应和远古的祖先是相似的。v(二二)压力的影响压力的影响v1压力的成本压力的成本v当然，在严重的或长时间压力下的人们无法像正常生活中的人们那样有效地工作。但是，我们的意思并不是说压力总是负面的，因为一定的压力可以给生活增加热情。v2压力的积极方面压力的积极方面v有时压力在完成一些有意义的事情上是必需的。二、压力的主要诱因二、压力的主要诱因v有很多因素导致了个人压力的产生，其中包括：生活偶然事件；个人的心理构成；与组织或工作有关的因素。尤其是与组织或工作有关的压力往往使
22、人精疲力竭。v(一一)生活偶然事件生活偶然事件v无论什么时候，只要我们面对需要改变行为和提升行为的情况时，压力都会产生。把生活中所有能给人们带来压力的情况都列举出来是不可能的，因为生活本身就会给人造成压力。v(二二)个人心理构成个人心理构成v研究者指出有两种基本的行为类型可以概括社会中人们的行为：A型行为和B型行为。(1)A型行为。有A型行为的人总是试图在很短的时间内完成很多事情。他们缺乏耐心，不停地与时间和他人竞赛以达到自己的目标。后果是，他们变得会为一些小事而发怒。A类型的人通常都是工作狂。由于存在着这种心理构成，他们可能会承受更大的压力。由于这个原因，A类型的人比B类型的人患心脏疾病的风
23、险要高得多。(2)B型行为。B型行为(TypeBbehavior)的人要平静一些，会抽出更多时间用于锻炼，并且确定完成一项工作所需要的时间要比A类型的人现实得多。总的来说，B类型的人较少焦虑，在工作中总是要求更多的满足。v对于A型行为和B型行为的研究表明60%的中、高层管理者和督导管理者属于A类型的范畴。v(三三)与组织或工作相关的因素与组织或工作相关的因素v导致压力过大的与组织或工作相关的因素：v(1)高度职权化的组织，决策权集中在高层手中；v(2)组织内层次众多，管理幅度狭窄；v(3)高层不断施压，并且压力过大；v(4)较低层的需要相互冲突；v(5)组织和工作目标不清晰；v(6)独断的领导
24、方式和紧密地督导无处不在；v(7)很少或不能参与督导管理者及员工的决策制定；v(8)公司政策前后不一致；v(9)在诸如工资增长、晋升、临时停工之类的问题上有所偏倚；v(10)工作条件差；v(11)沟通不畅；v(12)工作描述缺乏；v(13)纵容的领导方式广泛存在；v(14)计算机界面出现技术故障。v(四四)精力衰竭精力衰竭v过大的压力带来的最普遍的后果之一就是精力衰竭。精力衰竭(burnout)是与压力相关的一种不适，它主要是在人们投入了大量时间和精力的环境中产生的。这种环境通常都是工作，不过也可能是由于家庭或其他原因造成的。v工作精力衰竭的人通常都有三个特点：v第一，他们的压力主要来自与工作
25、有关的因素；v第二，他们往往都是具有理想主义的或自我激励的人；v第三，他们往往寻找那些达不到的目标。v尽管长期看来，解决精力衰竭问题的理想途径是消除那些带来问题的因素。但从短期来讲，可以通过使用一系列缓解压力的方法来解决精力衰竭问题。v公司用来防止或解决精力衰竭的方法有为员工提供公司内部健康中心的服务，或设立津贴项目。三、处理个人压力的方法三、处理个人压力的方法v4种方式可以帮助许多督导管理者处理个人压力：进行身体锻炼；实践放松的技巧；获取控制感；培育和保持良好的人际关系。v(一一)体育锻炼体育锻炼v(二二)放松的技巧放松的技巧v(1)放松思维。v舒服地坐着或靠着。深呼吸。慢慢地呼气。如果思维
26、仍然很活跃，那么不要总想问题，忘掉那些问题，重新集中精力在呼吸上。v(2)净化呼吸。v(3)放松的姿势。v(4)松弛地伸展身体。v(5)想象。v(6)5个小窍门。v将你的脚趾使劲地蜷曲在你的鞋子里，15秒后放松。依次拉紧和放松腿上、胃部、背部、肩部和颈部的肌肉。想象自己躺在海滩上，听着海浪涌来的涛声，感受着温暖的阳光和轻柔的微风。或者，如果你愿意，想象将自己置身于任何让你快乐的境地。每天抽出2030分钟来做自己喜欢做的事情甚至是什么都不做。进行一次轻快的散步。随身携带着Walkman，里面播放着轻松和愉快的音乐。v(三三)控制感控制感v获得控制感有如下方式。v(1)计划。v(2)了解并且喜欢自己。v(3)无论遇到什么情况都要将其看作挑战，而不是问题。v(4)休一次长假，而不是休许多短假。v(5)为别人做事。可以参与一些社会公益活动或志愿者活动。v(6)当你很好地完成一项工作时，要给自己积极的鼓励。当你做完一件有意义的事情时，要给自己一份奖励。v(四四)发展和保持良好的人际关系发展和保持良好的人际关系v下文中为你提供了许多让自己感觉良好的方法。v(1)享受生活的每一分钟。v(2)控制你的时间。v(3)快乐地生活。各种研究都表明快乐的人的生活有三个特征：他们喜欢自己；他们积极地思考；他们喜欢户外活动。在试验中，那些臆想着高度自我尊重的人对自己的感觉开始变得更好。
