1、绩效管理与绩效管理与KPI设计设计2017年年8月月29讲师：赵国发主要内容主要内容一、绩效管理的困惑与挑战一、绩效管理的困惑与挑战 二、绩效管理概述二、绩效管理概述三、关键业绩指标（三、关键业绩指标（KPI）系统的建立）系统的建立四、绩效管理的第一阶段四、绩效管理的第一阶段:绩效计划绩效计划五、绩效管理的第二阶段五、绩效管理的第二阶段:指导与反馈指导与反馈 六、绩效管理的第三阶段六、绩效管理的第三阶段:绩效评估绩效评估七、绩效管理的第四阶段七、绩效管理的第四阶段:结果运用结果运用 八、如何有效实施绩效管理系统八、如何有效实施绩效管理系统 绩效管理的困惑与挑战q有调查表明：“如何建立有效的绩效
2、管理系统”被列为困惑中国企业10大管理难题之首。q辛辛苦苦制订的绩效评估办法无法推行，部门管理人员和员工产生抵触情绪，对于考核或敷衍了事或互相推诿，致使人力资源经理疲于应付，处境尴尬。q事实上，中国企业在绩效管理方面遇到了各种各样的难题，本培训教材表现出来的问题比较典型，但它只是绩效管理问题“冰山”中的一角。企业战略与绩效管理的关系 使命使命/愿景愿景战略及目标战略及目标运营流程运营流程人员流程人员流程绩效管理系统绩效管理系统BPM战战略略流流程程计划计划/预算预算管理系统管理系统战略实施系统战略实施系统战略管理系统战略管理系统预算流程预算流程计划流程计划流程企业战略与绩效管理的关系 q好的战
3、略只是成功的一半。就大家所知，对大部分未能成功的战略而言，其失败的原因往往不在于缺乏明确可行的组织愿景而在于执行不力。q遗憾的是，即使最好的战略也不能自动带来较高的绩效水平。q1.为什么企业战略难以有效执行？为什么企业战略难以有效执行？q问题到底在哪里？勿庸置疑，战略本身不明晰或者应付了事是主要原因之一。另一方面，战略实施的现实是：q只有不到10%的战略得到了有效的形成和实施。罗伯特S卡普兰q 70-80的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理。q企业绩效管理未能有效运行是战略难以 执行的根本原因之一。2.绩效管理为什么在多数企业只是“走形式”？q表现“上级安排考核，我们必须考
4、核”“绩效评估结果只对领导有用”“绩效管理是走形式，还是领导说了算”q据调查，有30%50%的员工认为，企业的绩效考核是无效的。追根溯源，往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。具体原因：不知道为什么要进行绩效管理不知道为什么要进行绩效管理 绩效评估缺乏标准绩效评估缺乏标准 、方式单一、方式单一员工对绩效管理体系缺乏理解员工对绩效管理体系缺乏理解 绩效管理过程形式化绩效管理过程形式化 评估结果无反馈评估结果无反馈 评估者心理、行为上的错误评估者心理、行为上的错误 3.多数员工为什么不愿意接受多数员工为什么不愿意接受“绩效管理绩效管理”？q表现“绩效管理虽然好，但目前各方
5、面条件不成熟。”“考核难免把同事关系搞僵，伤及同事感情”“绩效管理那还不是老板想方设法来卡我们，就是一个紧箍咒啊”q您认为有哪些原因导致上述现象？（讨论）主要内容主要内容一、绩效管理的困惑与挑战一、绩效管理的困惑与挑战 二、绩效管理概述二、绩效管理概述三、关键业绩指标（三、关键业绩指标（KPI）系统的建立）系统的建立四、绩效管理的第一阶段四、绩效管理的第一阶段:绩效计划绩效计划五、绩效管理的第二阶段五、绩效管理的第二阶段:指导与反馈指导与反馈 六、绩效管理的第三阶段六、绩效管理的第三阶段:绩效评估绩效评估七、绩效管理的第四阶段七、绩效管理的第四阶段:结果运用结果运用 八、如何有效实施绩效管理系
6、统八、如何有效实施绩效管理系统 1.什么是绩效管理?q绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。（组织层面）q绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标形成共识，并促成员工成功地达到目标的管理方法。（员工层面）2.为什么实行企业绩效管理?q对企业中各层面的价值和意义 绩效管理对公司老总有什么好处？中层主管可以用绩效管理来做什么？绩效管理对普通员工的意义又是什么？q讨论 对公司的价值对公司的价值对经理的价值对经理的价值对个人的价值对个人的价值3.绩效管理在人力资源体系中的位置价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配 价值链价值链 公司的核心价值
7、观？公司的使命、愿景？公司的价值是谁创造的？哪些领域对公司贡献是最大的（KRA）？哪些职位对公司贡献最大？以什么样的态度 在什么位置 以什么方式 产出什么结果 公司有哪些价值分配形式？公司应建立什么样的薪酬结构？如何兼顾短期价值分配和长期价值分配？报酬如何与责任、能力、贡献、态度挂钩？以什么样的理念对待价值 用什么方式分配价值 以什么方式让价值分配产 生持续动力 如何衡量公司的价值？关键绩效指标（KPI）是什么？如何进行业绩评价？如何衡量员工的行为是否符合公司的价值观？等等 以什么样的方式 用什么样的标准 对行为结果进行评价 评价的告知程序主要内容一、绩效管理的困惑与挑战一、绩效管理的困惑与挑
8、战 二、绩效管理概述二、绩效管理概述三、关键业绩指标（三、关键业绩指标（KPI）系统的建立）系统的建立四、绩效管理的第一阶段四、绩效管理的第一阶段:绩效计划绩效计划五、绩效管理的第二阶段五、绩效管理的第二阶段:指导与反馈指导与反馈 六、绩效管理的第三阶段六、绩效管理的第三阶段:绩效评估绩效评估七、绩效管理的第四阶段七、绩效管理的第四阶段:结果运用结果运用 八、如何有效实施绩效管理系统八、如何有效实施绩效管理系统 1.关键业绩指标（KPI）的作用 KPI是企业战略管理的工具（70-80的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理）职位职位KPI部门部门KPI责任中心责任中心KPI公司
9、公司KRA/KPI员工目标员工目标部门目标部门目标责任中心目标责任中心目标公司战略目标公司战略目标自上而下分解自下而上实现 KPI体系体系阐明战略并达成共识把部门和个人的目标与战略相联系进行定期和有条不紊的战略总结为了解和改进战略而获得反馈 KPI是企业战略实施、落地的工具是企业战略实施、落地的工具它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。常工作联系起来。KPI是各级管理者落实经营计划、有效实施管理的工具。是各级管理者落实经营计划、有效实施管理的工具。以KPI为基石的绩效管理发挥作用，目标得以落实绩效管理绩效管理没有形成合力没有形成合力高效
10、高效战略战略目标目标1.关键业绩指标（KPI）的作用管理检测、控制平台KPI4 员工流失率KPI3 市场占有率KPI2 收入增长率KPI1 销售收入2.KPI设计的几种基本方法 q平衡计分卡（介绍）qKRA方法（应用）q职责流程方法（应用）平衡记分卡提出的背景只反映过去的业绩，并不能只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获对企业未来的发展前景与获利能力做出准确评价利能力做出准确评价只反映出了结果，并没有反只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素映出导致结果的驱动因素 偏重有形资产的评估和管理，偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评对无形资产和智力资产的评估与管理显得无
11、力。估与管理显得无力。传统财务衡量仅满足以投资传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代有效满足信息时代更为重要的是：不能有效实更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理手现组织的战略目标与管理手段的有机融合，缺乏战略管段的有机融合，缺乏战略管理功能理功能客户面客户面内部流程内部流程财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标销售收入销售收入利润总额利润总额资金回笼资金回笼现金流量现金流量成本支出成本支出全自动全自动双缸双缸单缸单缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxx
12、xx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx学习与成长面学习与成长面单纯的财务指标在企业评价单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷中存在的缺陷平衡计分卡BSC介绍平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变
13、化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量四类指标之间的因果关系結結果果导导向向后向指标后向指标先行指标先行指标过过程程导导向向学习与成长面学习与成长面员工生产力员工满意度信息系统建立内部营运面内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值财务面财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率(+)(+)(+)(+)(+)(+)(+)(+)正面影响(+)(+)(+)(+)(+)(+)3.KRA法应用：KPI体系设计的七个步骤 1.明确组织的战略和战略目标 2.确定公司的KRA及KPI 3.将公司KRA及KPI分解到部门 4.进行部门职责、流程分析
14、，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标 5.结合公司KRA和KPI在部门分解的KPI及部门职责、流程分析建立部门KPI集合 6.部门KPI指标审查、筛选和确定 7.制作各部门KPI管理表（1）明确组织的战略和战略目标公司战略公司战略经营战略经营战略经营战略经营战略经营战略经营战略产品市场A 产品市场B产品市场C公司战略公司战略关注的公司的资源应该投向哪里，目的是使公司控制的资源价值最大化。它要回答的问题诸如“我们应该参与哪些业务的竞争？”或者是“应该向目前的业务投入多少公司的资源？”等。经营战略经营战略则关心的是如何在业已确定的市场中进行竞争。诸如如何把自己同竞争对手区别开来，如何吸引顾客
15、，获得市场份额等。（2）确定公司的KRA及KPIKRA关键结果领域关键结果领域（Key Result Area）是一组确保达成战是一组确保达成战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。杜拉克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标：市场地位创新生产率实物及金融资源利润管理人员的表现和培养员工的表现和态度公共责任感其它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、客户服务某公司的KRA和KPI品牌知名度产品创新产品创新优秀制造优秀制造人员与文化人员与文化品牌品牌利润与成长利润与成长公司公司愿景愿景产品开发周期
16、销售增长营销网络交货及时性客户满意度人员素质水平员工认同度利润水平资产周转率客户投诉率筹资与投资人力资源体系工艺技术改进行业影响力净资产报酬率新产品满意度新客户拓展品质保障成本控制销售力销售力回款及时率新材料新技术应用惋惜流失率（3）将公司）将公司KRA和和KPI分解到部门分解到部门 部门KPI公司KRA及KPI技术中心产品线品牌市场份额国家级技术中心认证客户需求满足率认知度用户满意度产品力领先设计工艺研究成果技术研究成果专利成果数量国家级新产品数量国家级新产品产品开发速度（TTM）新产品上市成功率产品满意度、早期百台维修次数产品交付周期产品质量销售力重点客户满意度重点客户支持度产品上市支持度
17、新产品早期问题解决的及时性促销水平终端合格率销售政策水平服务用户服务满意度培训时数及质量人员与文化员工敬业度员工敬业度、关键人才流失率组织健康度合格开发人员满足率人员培养PDT组织健康度人员培养关键人才流失率组织健康度利润与增长销售新产品销售额新产品销售额老产品销售增长额利润投资额与筹资额现金流示例！示例！（3）将公司）将公司KRA和和KPI分解到部门分解到部门示例！示例！营销部营销部（4）进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5阶段6全流程输出上门服务（信息员）记录信息派工上门服务回访总部抽查客户问题解决用户咨询（主要是产品使用咨询）（信
18、息员）接收信息寻求问题答案回复回访客户问题解决抱怨处理接收记录信息任务分配派工上门回访客户抱怨解决投诉处理接收记录信息上报分析处理客户投诉解决调度与计划接收各地要货计划和相关部门协调制订调度计划调度计划配送接收任务并做计划运输到目的地回访最终用户货物到目的地异常订单处理接收异常订单提供数据给大区销售经理大区销售经理决策执行订单输出仓储管理货物进仓货物保管盘点出货货物安全，保质保量流程名称和内容例：例：某公司服务、物流部流程及某公司服务、物流部流程及KPI分析分析先找出各部门的职责和流程先找出各部门的职责和流程A.从效果角度来分析如何衡量各流程的工作效果：客户需求、质量、风险、知识积累上门服务准
19、确性，差错率派工合理性，人均服务单量，服务人员抱怨率上门服务及时率，投诉率，满意度回访及时率，问题反映准确性抽查及时率顾客满意度，服务投诉率，一次服务成功率，劳动生产率用户咨询（主要是产品使用咨询）准确性，差错率准确性，及时性准确性，及时性及时性顾客满意度，咨询投诉率抱怨处理准确性，差错率任务分配合理性上门服务及时率，投诉率，满意度派工合理性，人均服务单量，服务人员抱怨率回访及时率，问题反映准确性顾客满意度、抱怨处理率、抱怨处理成功率投诉处理准确性，及时性分析能力投诉处理率投诉处理成功率调度与计划准确性，差错率满足需要的能力计划可行性调度计划可行性配送准确性，差错率交付合格率、交付时间回访及时
20、率交付合格率，交付差错率异常订单处理准确性，差错率准确性，及时性决策合理性差错率特别订单处理差错率仓储管理准确性，差错率货损率、达标率差错率准确性，及时性货损率、达标率，帐卡物相符率阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5阶段6全流程B.从效率角度来分析如何衡量各流程的工作效率（时间，成本）上门服务响应速度，人均服务单量，单台服务成本用户咨询（主要是产品使用咨询）答复及时率、回访率，回访及时率抱怨处理抱怨处理响应速度投诉处理投诉处理及时率，响应速度调度与计划调度计划制订时间配送交付时间，交付及时率，运输费用异常订单处理特别订单处理时间，特别订单处理及时率仓储管理仓储费用节省率或预算执行率阶段1阶段2阶段
21、3阶段4阶段5阶段6全流程C.从适应性角度来分析如何衡量各流程的工作适应性:流程适应变化的情况上门服务全能人员数量用户咨询（主要是产品使用咨询）信息员的知识面抱怨处理信息员的技能投诉处理事故处理人员的能力调度与计划协调能力配送运输公司的配送能力异常订单处理决策合理性仓储管理仓库达标率阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5阶段6全流程5.各部门指标汇总1物流成本贡献率（包括仓储成本）2投诉处理成功率3顾客满意度4完美交付率（按时按质按量）5单台服务成本8服务（包括所有服务）及时回访率9投诉处理及时率10平均交付周期11服务投诉率12抱怨处理率13货损率14咨询答复及时率例：服务物流部指标汇总15交付及时
22、率16抱怨处理成功率17特殊订单处理差错率18特殊订单处理及时率19全能人员比例20服务响应速度21一次服务成功率22调度计划可行性23咨询投诉率24帐卡物相符率25人均服务单量26调度计划制订时间6.KPI 审查、筛选序号指标汇集对长期战略的重要性对近期成功重要性受约人可控性（职责相关性）可衡量程度分值是否选取30%30%20%20%1物流成本贡献率（包括仓储成本）55555Y2投诉处理成功率55454.8Y3顾客满意度55444.6Y4完美交付率（按时按质按量）45454.5Y5单台服务成本44554.4Y8服务（包括所有服务）及时回访率44544.2Y9投诉处理及时率44544.2N10
23、平均交付周期44454.211服务投诉率34554.112抱怨处理率34554.113货损率4444414咨询答复及时率44534筛选评分表重要性重要性职责相关性职责相关性可衡量性可衡量性5非常重要5完全由本部门影响5非常容易，可直接从报表获得4比较重要4多个部门影响，以本部门为主4容易，需专门调查收集3一般3多个部门影响相同3比较难2不太重要2多个部门影响，本部门为次要2难1无关紧要1与本部门无关1很难7.制作各部门KPI管理表序序号号KPIKPI指标名称指标名称指标类指标类别别衡量目的衡量目的衡量尺度衡量尺度/计算公式计算公式数据提数据提供供数据数据审核审核关联关联责任责任部门部门统计统计
24、周期周期考考核核周周期期备注备注1物流成本贡献率（包括仓储成本）财务促进提高物流服务效率销售额/物流成本财务部财务部每月2单台服务成本财务促进不断降低服务成本总服务成本/服务单据数财务部财务部每月仅指服务成本（服务人工费，管理费）3货损率财务促进降低损耗货物损失金额/总货物价值财务部财务部每月4投诉处理成功率客户促进不断提高投诉处理成功率成功处理投诉次数/总投诉次数服务物流部服务物流部每月5顾客满意度客户促进不断提高顾客满意度采用清华满意度和公司满意度计算公式服务物流部服务物流部每月7.制作各部门KPI管理表序序号号KPIKPI指标名称指标名称指标类指标类别别衡量目的衡量目的衡量尺度衡量尺度/
25、计算公式计算公式数据提数据提供供数据数据审核审核关联关联责任责任部门部门统计统计周期周期考考核核周周期期备注备注6完美交付率（按时按质按量）客户不断提高交付质量和效率按时按质按量交付次数/总交付次数服务物流部服务物流部生产部每月7服务（包括所有服务）及时回访率客户促进不断提高服务质量及时回访次数/总服务数服务物流部服务物流部每月包括所有服务项目8一次服务成功率客户促进不断提高服务质量一次服务成功数/总服务数服务物流部服务物流部每月9全能人员比例学习与成长促进不断提高员工技能具备安装、维修、调试三种技能人数占所有服务人员比例服务物流部服务物流部人力资源部季度10服务响应速度组织与流程促进不断提高
26、服务速度记录时间服务物流部服务物流部每月难测量但是很重要11平均交付周期组织与流程衡量供应链反应速度从接收订单到获得货物的时间的平均数服务物流部服务物流部采购生产部门每月8.职位KPI示例序序号号KPI指标名称KPI指标名称财务部经理财务部经理成本会计成本会计财务会计财务会计出纳出纳备注备注1政策优惠的享受金额2融资计划的完成率3公司总预算执行率4部门预算执行率5成本目标达成率6货款回笼率7坏账率8计划付款达成率9账务核算差错次数10账务核算的及时率包括所有需要财务部门提供的数据11预算编制调整的及时率12人均培训时数13人员流失率各职位各职位KPI-部门：财务部部门：财务部 主要内容主要内容
27、一、绩效管理的困惑与挑战一、绩效管理的困惑与挑战 二、绩效管理概述二、绩效管理概述三、关键业绩指标（三、关键业绩指标（KPI）系统的建立）系统的建立四、绩效管理的第一阶段四、绩效管理的第一阶段:绩效计划绩效计划五、绩效管理的第二阶段五、绩效管理的第二阶段:指导与反馈指导与反馈 六、绩效管理的第三阶段六、绩效管理的第三阶段:绩效评估绩效评估七、绩效管理的第四阶段七、绩效管理的第四阶段:结果运用结果运用 八、如何有效实施绩效管理系统八、如何有效实施绩效管理系统 绩效管理至关重要的第一步，顺利实施的关键绩效管理计划是绩效管理系统至关重要的第一步，是绩效绩效管理计划是绩效管理系统至关重要的第一步，是绩
28、效管理顺利实施的关键。管理顺利实施的关键。1423Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance&Development PlanPerformanceReward&Recognize 季度评估季度评估 年终评估年终评估 薪酬福利薪酬福利 职务调整职务调整 绩效改进计划绩效改进计划 培训发展培训发展 制定部门、个人目标制定部门、个人目标 更新岗位职责更新岗位职责 观察与纪录观察与纪录、定期收集数据定期收集数据 指导与反馈指导与反馈绩效计划绩效计划指导与反馈指导与反馈绩效评估绩效评估结果运用结果运用绩效计划制定的前提条件
29、前提条件：企业战略目标和年度经营目标与计划确定！前提条件：企业战略目标和年度经营目标与计划确定！企业年企业年度经营度经营业绩计业绩计划划一级部一级部门绩效门绩效计划计划二级部二级部门绩效门绩效计划计划企业企业3-3-5 5年战年战略目标略目标合理有效的关键上下级透彻，详细讨论上下级透彻，上下级透彻，详细讨论！详细讨论！q 因为：因为：目的不是为了考核，而是为了指明工作以及发展的方向 过程是双向交流双向交流，而不是“下达命令下达命令”或“接受任务接受任务”结果必须是双方认可双方认可的，而不是“强人所难强人所难”或“一厢情愿一厢情愿”公司或上级工作计划本单位上期业绩数据部门的职责使命绩效计划书终稿
30、被评估人制订绩效计划书初稿部门KPI管理表年度、季度绩效计划绩效管理周期可分为年度和季度，所以绩效计划分为年度绩效计划和季绩效管理周期可分为年度和季度，所以绩效计划分为年度绩效计划和季度绩效计划，一年当中需要制定度绩效计划，一年当中需要制定5次绩效计划，一次年度计划，四次季度次绩效计划，一次年度计划，四次季度计划计划12121 12 23 34 45 56 67 78 89 91010111112121 12 23 3设定年度设定年度和一季度和一季度绩效计划绩效计划设定二季度绩设定二季度绩效计划效计划设定三季设定三季度绩效计度绩效计划划设定四季度绩设定四季度绩效计划效计划 绩效计划制定流程及关
31、键环节1.重新明确岗位职责 2.选择、分选择、分解解KPI3.确定确定权重权重4.确定目标确定目标值（基本值（基本和挑战）和挑战）6.检查检查/审核审核 5.确定评确定评分标准分标准 关键环节！关键环节！关键环节！关键环节！事先沟通事先沟通 员工草拟员工草拟 目标对话目标对话 修改存档修改存档沟通沟通/对话对话/达成共识达成共识KPI与工作目标设定的共同点 都是由公司战略目标分解得出，反映关键价值驱动因素；都是针对部门/岗位职责而设定；都是只反映部门/岗位的最主要经营活动效果，而非全部操作过程；都是由管理者和员工共同设定，并经沟通、达成一致。KPI 与工作目标设定相互结合，能够实现:管理者对公
32、司价值关键驱动活动的清晰了解；管理者对公司价值关键驱动活动的清晰了解；管理者对经营中存在问题的及时发现；管理者对经营中存在问题的及时发现；各层各类人员对各岗位职责与工作重点的明确认识；各层各类人员对各岗位职责与工作重点的明确认识；业绩管理的客观基础与全面衡量标准。业绩管理的客观基础与全面衡量标准。常见问题q上下级之间未做好充分沟通，并达成共识q关键绩效指标KPI未确定或数据不易收集q权重分配不合理，未能反映重点q评分标准过宽或过严、不统一q没有经人力资源部审核，或“绩效管理委员会”核准，匆匆实施主要内容主要内容一、绩效管理的困惑与挑战一、绩效管理的困惑与挑战 二、绩效管理概述二、绩效管理概述三
33、、关键业绩指标（三、关键业绩指标（KPI）系统的建立）系统的建立四、绩效管理的第一阶段四、绩效管理的第一阶段:绩效计划绩效计划五、绩效管理的第二阶段五、绩效管理的第二阶段:指导与反馈指导与反馈 六、绩效管理的第三阶段六、绩效管理的第三阶段:绩效评估绩效评估七、绩效管理的第四阶段七、绩效管理的第四阶段:结果运用结果运用 八、如何有效实施绩效管理系统八、如何有效实施绩效管理系统 绩效管理流程步骤二：指导与反馈423Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance&Development PlanPerformanceRewa
34、rd&Recognize 季度评估季度评估 年终评估年终评估 薪酬福利薪酬福利 职务调整职务调整 绩效改进计划绩效改进计划 培训发展培训发展 制定部门、个人目制定部门、个人目标标 更新岗位职责更新岗位职责绩效计划绩效计划绩效评估绩效评估结果运用结果运用1 观察与纪录、定期收集数据观察与纪录、定期收集数据 指导与反馈指导与反馈指导与反馈指导与反馈上下级一起跟踪绩效完成情况，既定既定绩效目标绩效目标日常工作日常工作上级和下级共同对绩效进行跟踪上级和下级共同对绩效进行跟踪相互提供和接受反馈和指导相互提供和接受反馈和指导及时发现问题及解决问题及时发现问题及解决问题q 绩效管理流程的第二步即绩效指导与反
35、馈是指上级与下级一起跟踪绩绩效管理流程的第二步即绩效指导与反馈是指上级与下级一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划。效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划。完成绩效目标跟踪、监控的原则q动态原则q及时性原则q解决问题与指出不足、收集数据并重的原则q目的在于：通过持续沟通发现问题并解决问题，.q可采用以下两种方式：可采用以下两种方式：I.I.经常性指导和反馈经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划中的关键绩效指标中的关键绩效指标II.II.定期召开绩效回顾会议定期召开绩效回顾会议，即用一正式
36、会议的形式回顾跟踪员工绩效计，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力经常性指导经常性指导员工日常工作员工日常工作定期绩效回顾会议定期绩效回顾会议持续的持续的沟通！沟通！绩效指导与反馈I.经常性指导经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。把工作做正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。事先指导事先指导开展工作开展工作工作回顾工作回顾进一步进一步改进改进下一道下
37、一道程序程序开展工作开展工作解决问题解决问题下一道下一道程序程序发现问题发现问题 经常性指导可以分为：经常性指导可以分为：鼓励型鼓励型 方向引导型方向引导型 具体指示性具体指示性绩效指导与反馈I.经常性指导（续）强调目的和重点强调目的和重点询问具体情况询问具体情况商议期望达到的结果商议期望达到的结果讨论可采用的方法讨论可采用的方法设立一个跟踪时间并设立一个跟踪时间并表达对员工获得结果的信心表达对员工获得结果的信心绩效指导与反馈II.定期回顾（续）定期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定定期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩效目标，具体步骤如下：的绩效目
38、标，具体步骤如下：数据收集的角数据收集的角色分配色分配启动数据收启动数据收集程序集程序收集关键绩收集关键绩效指标数据效指标数据召开定期召开定期回顾会议回顾会议人力资源部于每个月或季度给有关部门下达书面通知，对数据收集提出具体要求，于下个月初或下个季度初将数据收集、审核完毕，然后由人力资源部汇总并分发给各部门。人力资源部负责组织数据收集、审核并汇总；财务部门和各部门部门负责业务指标的收集、审核、确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人力资源部。财务类数据由财务部门提供，市场、营运类关键绩效指标数据，一般由各部门负责提供。学习和发展类关键绩效指标数据，由人力资源部门提供。人力资源部组织有关部
39、门对绩效计划完成情况进行全面的综合分析，并对个人的业绩完成情况作出阶段性评估结论，上下级人员间召开定期回顾会议。绩效指导与反馈II.定期回顾（续）由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整的，被评估人可以向评估人提出书面申请，由人难以完成，需要调整的，被评估人可以向评估人提出书面申请，由人力资源部组织有关部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当力资源部组织有关部门重新审定，并经
40、高层管理者批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。调整。未获批准的，仍以原指标为准。主要内容主要内容一、绩效管理的困惑与挑战一、绩效管理的困惑与挑战 二、绩效管理概述二、绩效管理概述三、关键业绩指标（三、关键业绩指标（KPI）系统的建立）系统的建立四、绩效管理的第一阶段四、绩效管理的第一阶段:绩效计划绩效计划五、绩效管理的第二阶段五、绩效管理的第二阶段:指导与反馈指导与反馈 六、绩效管理的第三阶段六、绩效管理的第三阶段:绩效评估绩效评估七、绩效管理的第四阶段七、绩效管理的第四阶段:结果运用结果运用 八、如何有效实施绩效管理系统八、如何有效实施绩效管理系统 绩效管理流程步骤三：绩效评估
41、1423Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance&Development PlanPerformanceReward&Recognize 季度评估季度评估 年终评估年终评估 薪酬福利薪酬福利 职务调整职务调整 绩效改进计划绩效改进计划 培训发展培训发展 制定部门、个人目标制定部门、个人目标 更新岗位职责更新岗位职责 观察与纪录观察与纪录、定期收集数据、定期收集数据 指导与反馈指导与反馈绩效计划绩效计划指导与反馈指导与反馈绩效评估绩效评估结果运用结果运用绩效考核的目的q提高组织和个人的绩效q提升组织和个人的能力q为
42、绩效工资或奖金提供合理、有效的依据q考核是强化企业文化的载体q考核是传递企业经营方针、目标和任务的载体q考核是价值分配的基础q考核是动力、是牵引力q实际上是：结果与目标、标准的对照及评价u绩效管理流程的绩效管理流程的第三步即绩效评估第三步即绩效评估，该过程是将实际绩效与计划的绩效目标，该过程是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予排序，根据分数或排进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予排序，根据分数或排序来提供相应的薪酬回报和职位变动的过程序来提供相应的薪酬回报和职位变动的过程进行季度与进行季度与年终评估年终评估将考核结果将考核结果与回报挂钩与回报
43、挂钩制定下次绩制定下次绩效计划效计划人力资源部牵头组织人力资源部牵头组织，各部门予以配合，各部门予以配合根据事先确定的指标根据事先确定的指标及标准进行考核及标准进行考核可采用信息系统自动可采用信息系统自动生成的数据、问卷调生成的数据、问卷调查、征求客户意见、查、征求客户意见、调阅有关数据等形式调阅有关数据等形式与薪酬挂靠与薪酬挂靠非薪酬回报非薪酬回报制定下年度和下季制定下年度和下季度绩效计划度绩效计划明确进一步发展的明确进一步发展的方向方向绩效评估流程（步骤及方法）示例人力人力资源资源部下部下发评发评估通估通知知各部各部门收门收集、集、审核，审核，提供提供数据数据人力人力资源资源部审部审核、核
44、、汇总汇总数据数据人力人力资源资源部计部计算各算各部门部门绩效绩效得分得分总经总经理审理审核评核评估结估结果果总经总经理与理与各部各部门负门负责人责人沟通沟通评估评估结果结果二级部门负责人绩效评估流程二级部门负责人绩效评估流程人力人力资源资源部下部下发评发评估通估通知知各部各部门收门收集、集、审核，审核，提供提供数据数据人力人力资源资源部审部审核、核、汇总汇总数据数据一级一级部门部门领导领导计算计算下级下级绩效绩效得分得分人力人力资源资源部审部审核评核评估结估结果果总经总经理审理审核二核二级部级部门绩门绩效评效评估结估结果果一级一级部门部门领导领导同下同下级沟级沟通评通评估结估结果果关键环节！
45、关键环节！一级部门负责人绩效评估流程一级部门负责人绩效评估流程关键环节！关键环节！关键环节！关键环节！关键环节！关键环节！员工绩效评估/考核步骤示例q员工草拟/自评q主管打分、评价或修改q考核面谈q修订存档绩效评估时间u绩效管理周期为年度和季度，所以绩效评估分为年度绩效评估和季度绩效绩效管理周期为年度和季度，所以绩效评估分为年度绩效评估和季度绩效评估，一年当中需要进行评估，一年当中需要进行5 5次绩效评估，一次年度评估，四次季度评估（第次绩效评估，一次年度评估，四次季度评估（第四季度评估可以和年度评估一起进行）四季度评估可以和年度评估一起进行）12123456789101112123进行年度进
46、行年度和第四季和第四季度绩效评度绩效评估估进行第一季度进行第一季度绩效评估绩效评估进行第二进行第二季度绩效季度绩效评估评估进行第三季度进行第三季度绩效评估绩效评估如何进行强制分布u由一级部门负责人根据员工的考核结果和二级部门领导的意见，对部门内员工由一级部门负责人根据员工的考核结果和二级部门领导的意见，对部门内员工的绩效进行级别调整、确定，规则是：的绩效进行级别调整、确定，规则是：员工绩效员工绩效部门绩效部门绩效A-优优B-良良C-一般一般D-差差部门领导考核为部门领导考核为A-优优2025%5560%15-20%0-5%部门领导考核为部门领导考核为B-良良510%6065%2025%510%
47、部门领导考核为部门领导考核为C-一般一般5%4550%3540%10%部门领导考核为部门领导考核为D-差差0%5055%3035%15%能力评估u年终进行绩效评估时，除了进行年终进行绩效评估时，除了进行KPI考核外，还应进行能力评估，评分考核外，还应进行能力评估，评分标准如下：标准如下：等级和参考分值等级和参考分值定义定义A-超超 出出任职者对职位的必备知识掌握全面、系统和深入，并对相关知识也有较深的了解；熟练掌握职位所需的技能；能向他人传授知识与技能。其知识与技能超出工作任务所需要的标准和要求B-胜胜 任任任职者能全面掌握职位的必备知识；熟练掌握职位所需的主要技能，其知识与技能满足工作任务所
48、需要的标准和要求。C-基本满足基本满足任职者对职位的必备知识掌握比较全面；掌握职位所需的主要技能，其知识与技能基本适应工作任务所需要的标准和要求，但不够熟练或有所欠缺。D-有较大差距有较大差距任职者对职位的重要必备知识缺乏；或者在某一个或几个职位必需的主要技能掌握不熟练，其知识与技能不能达到工作任务所需要的标准和要求。绩效沟通/面谈非常关键的一步绩效评估结果出来后，评估人必须将结果与绩效评估结果出来后，评估人必须将结果与被评估人进行充分沟通，被评估人进行充分沟通，肯定成绩，指出不足，确定下一步肯定成绩，指出不足，确定下一步发展和改进方向，这是非常关键的一步，发展和改进方向，这是非常关键的一步，
49、一定不能省略！一定不能省略！绩效沟通绩效沟通/面谈是非常必要的！面谈是非常必要的！绩效面谈的目的、时机q绩效面谈的目的 u使员工也参与到绩效评价中，提高了员工对绩效管理制度的满使员工也参与到绩效评价中，提高了员工对绩效管理制度的满意度意度u使员工清楚管理者对自己工作绩效的看法，明白有哪些方面需使员工清楚管理者对自己工作绩效的看法，明白有哪些方面需要改进要改进u绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式进点的主要方式 q绩效面谈的时机u绩效评估后一周之内绩效评估后一周之内u员工心里还惦记着考核结果反馈的时候员工心里还
50、惦记着考核结果反馈的时候u绩效面谈/沟通要做什么q反馈绩效评估的结果q绩效目标完成情况（成功或失败）总结 q指出成绩q找出存在的问题q倾听员工的感受q分析和探讨问题的改进沟通是绩效沟通是绩效考核的生命线！考核的生命线！诊断绩效问题的原因绩效诊断箱：绩效诊断箱：知识知识技能技能态度态度外部障碍外部障碍有做这方面工作的知识和经验吗？有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有正确的态度和自信心吗？有正确的态度和自信心吗？有不可控制的外部障碍吗？有不可控制的外部障碍吗？举例：罗珊的“绩效诊断箱”知识知识 技能技能态度态度 外部障碍外部障碍缺乏管理技能缺
