1、 The McGraw-Hill Companies,Inc.,2006章章 9-2 第第 29-1 製造業與服務業的演進 美國製造業的改變 以顧客為重心 與供應商、協力廠合作 持續改良 品質管理 透過廠址選擇來降低成本 利用網路整合供應鏈 使用新技術，如企業資源規劃 服務部門日益重要3從生產到作業管理4製造商開始重視服務與顧客導向 作業管理的基本改變，可以帶來可觀利潤 過去十年，製造業的利潤成長緩慢 成長快速企業，大多重視顧客與服務 例如：汽車業提供二手車買賣業各種零件與服務；IBM轉型為資訊服務商 製程外包，以專注於建立顧客關係與品牌形象 總結來說，作業管理已經日漸著重於服務5委外代工，名
2、牌也吹流行風 從1990中期開始，名牌產品開始委外代工 為了壓低成本，應付越來越多的需求（法國、義大利紡織員薪資是東歐的6至15倍，是中國大陸的40倍，且許多義大利人不願從事工廠工作）平價名牌如Zara、H&M正吞噬名牌市場 義大利與法國先興起這股趨勢，將工廠移至東歐與中國大陸 現在包括Armani、Celine、Francesco Biasia、Hugo Boss、Prada、Valentino、Gucci、Tods 均委託代工廠代為生產部分產品，甚至包括部分經典系列產品，如celine的Macadam手提包 義義大利裁縫業因此失去24000個工作機會資料來源：中國時報，94/10/11，B
3、2頁69-2 作業管理規劃 廠址選擇廠址選擇 廠房布置廠房布置 品質管制品質管制 Baldridge獎獎 ISO 9000/ISO 140000 7廠址選擇 策略：消費者易於獲取公司服務，公司更容易回應顧客需要 服務業：方變的地點，顧客易於接受服務 製造業 勞工成本、資源多寡（含人力）、交通便利、接近供應商與顧客、低犯罪率、員工生活品質、生活成本、教育訓練、賦稅 應用網際網路，連結供應鏈，使得作業管理變成合作企業間的流程 科技發展使某些選址要素重要性降低，如電子通勤使人力資源多寡變的較不重要8帝國菸草公司透過設廠競逐龍頭 外資菸商在台設廠頭一遭 全球第一大菸商（萬寶路香菸）精簡台灣分公司人力，
4、裁員50%同一時間，帝國菸草公司（全球第四大）宣布在台灣苗栗縣竹南鎮的廣源科技園區，設置年生產量達40億支香菸的工廠 總投資額38億台幣，廠房佔地六千坪，不輸給台灣菸酒公司任一座菸廠 預計招募300名員工，六月試產，年底MIT的大衛朵夫香菸正式上市資料來源：商業週刊，97/04/21，1065期，106、109頁9產業現況 台灣三大菸商：台灣菸酒(40%)、潔太日菸(37%)、帝國菸草(10%)以全球而言，菲利普摩里思(28%)、英美菸草(25%)、日本菸草(16%)與帝國菸草(6%)為全球四大菸廠 帝國菸草營收主要來自歐洲，其在英國與德國之市佔率分別是46%和20。在亞洲，台灣是其唯一表現亮
5、眼之國家，旗下旗下大衛朵夫品牌香菸甚受歡迎10弔詭 歐亞市場嚴重失衡，促使帝國菸草思考在亞洲設廠 問題是，在台灣設廠是對的選擇嗎？台灣進入WTO，政府停止菸草生產補助，菸草成本不低 論生產成本，台灣遠高於中國與東南亞各國 因稅率不斷提高，各菸草公司均面臨降低成本壓力 低價菸預期將更為普及，特別是東南亞市場 菲利普摩里思與潔太日菸在東南亞耕耘已久，知名度高 英美菸草則取得東南亞菸草貨源，成本降低甚多11帝國菸草策略 透過廠址選擇，在品牌與價格間取得平衡 過於強調低價，會傷害品牌形象 策略一：透過德國生產菸草、台灣捲菸與包裝，來維持品質但同時降低成本 一個貨櫃只運輸菸草，可生產之香菸比運輸生產好的
6、香菸，數量可多出一半，運輸成本因此可降低三成 若生產平價菸，由於菸草使用量更低，產量可再高出35%，等於運輸成本再下降三成12帝國菸草策略（續）策略二：以台灣做為轉運站 從歐洲運成菸至東南亞需時一個半月，從台灣運只需六天，時間成本達六倍 從東南亞購買菸草固然成本低，但運回歐洲生產，再將香菸運回，需兩次運輸成本，且時間成本更高了 香菸保存期僅一年，剩餘販售時間有限 菸草容易保存，因此庫存壓力小，若銷量低，用不掉的菸草可以放著慢慢用，但香菸就必須在一定時間內賣完 台灣氣候比東南亞更適合儲存菸草，耗損率低，可降低成成本，更添加帝國菸草的優勢 因此帝國菸草可以用更低成本販售更新鮮的香菸13帝國菸草策略
7、（續）策略三：以內需市場與低關稅，達成進可攻、退可守之優勢 台灣廠之生產量等於台灣一年銷售量 台灣進口香菸關稅甚高，在台灣生產可以節省一半的關稅成本 若進軍亞洲理想，可繼續擴廠，享受經濟規模與更多低成本之優勢 即使進軍東南亞不理想，仍可經由台灣市場消化產量，而低成本仍可提高其績效 綜綜合上述考量，帝國菸草決定將其亞洲佈局之戰略略中心從德國移至台灣14廠房布置 透過製程中對資源的安排（含人、廠房、辦公室、機器、設備），使工作者有效生產的決策 服務業：開始使用更有效率之流程，如麥當勞 幫助消費者尋找和購買，如家樂福、大潤發、7-11 製造業 與製造成本息息相關 四種製程布置方法：裝配線、模組化、流
8、程式、固定位置（見281頁）15品質要素 性能 特性 可靠性 一致性 耐久性 服務 美學 感受的品質 品質：從生產到遞交給顧客的過程中，透過持續改善錯誤，穩穩定且一致定且一致地產出顧客需求之之產品或服務16品質管制標準品質管制標準 品質是事前，而非事後才要求的；品質不品質是事前，而非事後才要求的；品質不是最終結果，而是永無止境的改良產品的是最終結果，而是永無止境的改良產品的過程過程6 個標準差品質個標準差品質 全面品質管理全面品質管理(Total Quality Management)統計流程控制統計流程控制(SPC)戴明圈戴明圈（Deming Cycle）品質功能配置品質功能配置(QFD)B
9、aldridge獎獎 ISO 9000/14000/90012002 見282頁179-3 服務業作業管理 以飯店為例品質承諾與投入日益重要必須為使用服務的客人創造愉快經驗如嚴長壽，像家、像辦公室的飯店藉由預測顧客需求來取悅顧客如何滿足顧客需求成為另一個議題，使得品質管理日益重要 品質衡量 傳統生產力衡量方法無法衡量品質的改善，特別是在服務業善用科技，例如汽水機、自動櫃員機作業管理大幅提昇服務業效率與品質，如麥當勞薯條造成失業，與終身學習之需求互動互動性科技科技，特別是網路，提升企業與顧客的互動189-4 製造業之作業管理 形式效用 製造流程規劃 直線裝配線流程 連續式流程 間歇式流程 物料需
10、求規劃計畫 企業資源規劃 IT/顧客關係行銷 19形式效用與製造流程 形式效用：創造產品或服務所產生的附加價值，如木材與家具 投入要少，產出要多 製程要素：約定時間遞交產品或服務；品質水準；最低成本 製程形式 組裝或直線裝配線流程流程製造連續 v.s 間歇間歇製程已成主流，透過科技協助，生產力不亞於 連連續、裝配線式大量生產製程209-5 物料需求規劃 物料需求規劃（MRP），從銷售預測、物料清單、採購前置期、生產計畫，推估未來物料耗用與採購需求之技術 MRP II：納入更多生產製造所需資源，進行整體規劃與控管之技術 企業資源規劃：以電腦系統為中樞，將供應鏈合作廠商均納入，進行跨組織生產、製造
11、資源及企業其他資源之整體規劃與控管之技術 IT扮演重要角色 監控品質與顧客滿意度 全全球化，透過網路處理龐大資訊流21MRP的基本概念組裝一個組裝一個A產品需要產品需要A1部件一個。部件一個。組裝組裝A1部件需要部件需要A2部件三個。部件三個。組裝組裝A2一個需要一個需要A3部件二個部件二個A11兩個兩個A12四個四個A21一個一個A22一個一個A23一個一個這就是物料清單這就是物料清單22MRP基本概念II現在現在A產品銷售出去產品銷售出去100個個庫存有二十個，因此需生產至少庫存有二十個，因此需生產至少80個個根據物料清單，工廠需要根據物料清單，工廠需要80個個A1，240個個A2，以及，
12、以及160個個A3部件部件現在倉庫中還有現在倉庫中還有A1、A2、A3個個60個，所以還各需製造個，所以還各需製造20、180與與100個個A產品交貨日期為兩個月以後產品交貨日期為兩個月以後A1、A2、A3製造的前置期製造的前置期(lead time，也就是從開始製，也就是從開始製造到製造完畢所需時間）分別是半個月、一個月與三週。造到製造完畢所需時間）分別是半個月、一個月與三週。所以所以A1在一個半月後開始製造，數量為在一個半月後開始製造，數量為20個；個；A2在一個在一個月後開始製造，數量為月後開始製造，數量為180個；個；A則在五週後開始製造，則在五週後開始製造，數量數量100個。個。其餘
13、其餘零件類推。零件類推。239-6現代生產技術 傳統生產與作業管理的問題 生產與作業管理的目的：根據顧客需要，即時提供高品質產品與服務 傳統的作業管理技術目的不是為了回應顧客，而是為了有效控制與大量生產 代價：犧牲品質與彈性 困擾：與供應商處於競爭關係，供應商供應物料有不確定性，同時為了壓低成本，廠商必須大量囤積零件、物料249-6 現代生產技術 及時生產(JIT)存貨 網際網路採購 彈性生產 精簡生產 大量客製化 速度競爭 運用科技 電腦輔助設計(CAD)電腦輔助製造(CAM)259-7 控制程序 v確保產品在預計時程、符合規格並在預算內順利產出之控制技術v計畫評核術(PERT)v要徑法(C
14、PM)v甘特圖 26麥當勞零時差管理，改變生產流程 2005年底，麥當勞推出現做服務，一張訂單製作時間只要35秒至50秒，比過去快五倍 接單後生產模式 提供現做服務之111家門市，顧客滿意度提升15%，生產力提高7%，食材耗損降低30 過去的模式 預估未來十分鐘顧客需求 事先以標準化程序做好，放到保溫架存放 十十分鐘沒賣掉，全數丟掉27麥當勞零時差管理 如何做到？資訊系統 訂單計時，超過一定時間列為紅單，優先處理 連線櫃臺以及廚房資訊系統（KVS），生產線、加熱區、飲料區同步被告知有了新訂單 團隊分工取代打游擊 以前一位員工單獨完成一張訂單之備膳程序，造成各自奔走張羅之緊張混亂場面 組裝線概念
15、：三人集中在一條生產線，系統發出叮咚聲，表示訂單來了，發起員抬頭看產品內容（如麥香雞漢堡），將麵包放入烤箱；推動員接著放生菜和調味料；最後，匯集員放入雞肉並包裝 三人各司其職，同時動作簡化至最少28麥當勞零時差管理 如何做到（續）建立標準作業程序，誰做都一樣，都可迅速上手 第三步，購置新機器 每家店購置新機器費用平均190萬元 第四步，色標管理，減少耗損 根據過去一個月點餐歷史紀錄，及促銷活動，由店經理預估未來15分鐘來客數與點餐數，事先備置食材 保溫箱橫軸標明產品種類，縱座標分成紅、黃、藍、綠四色，代表點餐忙碌狀況 根據色標，準備員補充保溫箱預備食材數量，例如最不忙的紅燈，需準備兩盤，每盤兩
16、份29麥當勞零時差管理 如何做到（續）第五步，櫃臺改成2對1服務 一個點餐員與一個取餐員 導入前，需六個月特訓，同時會經歷若干天混亂 特點與優缺點 需更注重人力調配和走動管理 工作變的更輕鬆、簡單 員工缺乏成就感，人才發掘恐陷入瓶頸 快速生產設備對食物營養的破壞程度未明 顧客臨時增減餐點，二對一服務是否會陷入錯誤與混混亂？資料來源：商業週刊，1039期，2007年10月30傑騰造船：專攻小型遊艇 微軟、星巴克副總裁都跟他買船 目前中國出船量最大的遊艇廠 至今年十月已出船48艘，營業額11億，已逼近台灣最大遊艇廠嘉信的16億 嘉信已成立30年，傑騰才8年 策略：不走藍海策略，反而在紅海中走出一條
17、獨特的道路31傑騰造船（續）產業背景 70年代台灣為遊艇王國 到了80年代，僅僅十年間，台灣遊艇業從超過百家，迅速壓縮至40家 原因：工資、土地成本高漲；技術層次不高，附加價值低，報價低 有能力者，紛紛轉向大型豪華遊艇，成為藍海市場 傳統小型、低價遊艇市場成為紅海32傑騰造船（續）為何及如何 傑騰88年才成立，同業於大型豪華遊艇市場著墨已久，不論從什麼角度觀之，傑騰均無競爭優勢 台灣當時幾乎已經沒有小型遊艇業者，雖然無利可圖，卻也沒有競爭對手 歐式大型豪華遊艇要求航行速度快，必須使用高檔機種，同時要求奢華與精緻裝潢與設備，需仰賴有經驗資深師傅手工製作 資深師傅月薪往往超過10萬，比總經理還高3
18、3傑騰造船（續）美式小型遊艇：第二個家，馬力不必大，裝潢重視居家化，與歐式遊艇價差一倍以上 兩者成本結構差異甚大 歐式遊艇高單價，儘管師傅工資昂貴，但使用人力少，人力成本佔總成本比例較低 美式遊艇使用一般師傅，但使用數量多，人力成本反而比較高34傑騰造船（續）傑騰首先轉進中國大陸，以降低土地與人力成本 面臨的問題 衛星工廠體系不完整 台灣遊艇業進入低潮時，因高價遊艇需求改變，衛星工廠出路不佳，許多衛星工廠轉行 這導致許多老工廠顧慮轉進大陸生產低價遊艇所可能碰到的困難 毛毛利低，成本還必須下降，才有利可圖35傑騰造船（續）傑騰必須提升規模經濟，並改善生產效率 結果：一艘一百呎長遊艇，平均需九個月
19、來生產，嘉信需一年以上，傑騰只需六個月不到，且同時可生產五艘船 高速度關鍵：模組化生產 傳統方法：固定位置布置，先製造船身，然後由師傅裝潢，豪華遊艇裝潢全採手工，量身訂製，裝潢準確度高，尺度不對就重做36傑騰造船（續）模組化生產：裝潢與船身同時製作，同時裝潢以模組化方式，將內部裝潢分成一個一個獨立單元，各自生產，最後再拿到船上組裝 義大利遊艇業靠這個生產方法（裝潢部分，每個模組均依賴人工精雕細琢，需很高機密度，才能正確組裝），稱霸世界遊艇業37傑騰造船（續）傑騰將模組化生產導入低價遊艇之生產 關鍵在於精算精密度，一點點誤差，全船裝潢需全部毀棄，全部重來 傑騰曾有一艘船裝潢三次的紀錄 初期導致內部紛爭，推諉責任 傑騰花三年整合團隊，這三年僅出船28艘，報廢的裝潢材料卻可拿來裝潢20艘船38傑騰造船（續）為解決問題，傑騰決定投資高科技設備 電腦設備即達三千萬，一台精密切割機價值達千萬，禮聘IBM高級工程師駐廠，確保同步作業順利進行 導入大量客製作業，客戶仍保有某種程度打造專屬空間的選擇權力 將遊艇內部分成區塊，例如70呎遊艇內部分成八百塊 提供數十種材料，例如五個房間使用五種不同木材來裝潢，塑造不同顏色、風格的裝飾效果 員工素質仍有差距，細緻度仍比不上台灣資料來源：商業週刊1043期，2007/11
