1、ZionZion Consulting 北京锡恩企业管理顾问公司北京锡恩企业管理顾问公司为什么执行难？为什么执行难？总经理常犯的七大执行错误总经理常犯的七大执行错误ZionZion Consulting Zion Consulting Confidential什么是执行？什么是执行？执行就是在认执行就是在认清现实状况下的求胜行动。清现实状况下的求胜行动。大多數公司欠缺执行力的基本原因，在于不能以正确的大多數公司欠缺执行力的基本原因，在于不能以正确的思维方式面对现实。思维方式面对现实。如果总如果总经理是执行问题的一部分，那经理是执行问题的一部分，那就要从解决总经理的执行错误开始就要从解决总经理的
2、执行错误开始ZionZion Consulting Zion Consulting Confidential总经理执行第一大错：追求完美总经理执行第一大错：追求完美 “我曾经为得不到而放弃，结我曾经为得不到而放弃，结果却是。若干成功经验和挫折告诉果却是。若干成功经验和挫折告诉我：我：！”案例：发明了复印机的施乐公司如何由于过分追求功能而输案例：发明了复印机的施乐公司如何由于过分追求功能而输给了日本佳能公司。给了日本佳能公司。ZionZion Consulting Zion Consulting Confidential为什么执行难：总经理常犯的九大执行错误为什么执行难：总经理常犯的九大执行错误
3、施乐的逻辑施乐的逻辑消费者喜欢功能强大的复印机，消费者喜欢功能强大的复印机，并为功能多付钱并为功能多付钱 案例：发明了复印机的施乐公司如何由于过分追求功能而输给了日案例：发明了复印机的施乐公司如何由于过分追求功能而输给了日本佳能公司。本佳能公司。佳能的逻辑佳能的逻辑消费者不喜欢功能强大的复印机，消费者不喜欢功能强大的复印机，也不会为功能多付钱也不会为功能多付钱ZionZion Consulting Zion Consulting Confidential微软的逻辑微软的逻辑消费者喜欢功能强大的操作系消费者喜欢功能强大的操作系统，并为功能多付钱统，并为功能多付钱微软的逻辑微软的逻辑消费者不喜欢功
4、能强大的操作系统，消费者不喜欢功能强大的操作系统，届不会为功能多付钱届不会为功能多付钱傍大款傍大款IBMIBM，以很低的价格让，以很低的价格让IBMIBM计算机使用系统计算机使用系统通过通过IBMIBM获得大量客户，使客户习惯使用获得大量客户，使客户习惯使用DOSDOS系统（系统（DOSDOS系统并不可靠系统并不可靠,但给但给IBMIBM的的价很低，愿用）价很低，愿用）将将DOSDOS系统升级到系统升级到WindowsWindows系统（系统（WindowsWindows系统也不可靠，但系统也不可靠，但IBMIBM不得不用）不得不用）将将OfficeOffice系统引入系统引入windowsw
5、indows系统，并免费捆绑系统，并免费捆绑IEIE浏览器将网景逼死浏览器将网景逼死逼使客户一步一步使用的微软操作办公系统，而大量性价比更好的系统因为消逼使客户一步一步使用的微软操作办公系统，而大量性价比更好的系统因为消费者的习惯难以改变而无法成气候，消费者终于是在为自己的习惯和集体转移成费者的习惯难以改变而无法成气候，消费者终于是在为自己的习惯和集体转移成本多付钱给微软，多付的那部分钱与功能无关本多付钱给微软，多付的那部分钱与功能无关同样是追求功能，微软为什么强大？同样是追求功能，微软为什么强大？ZionZion Consulting Zion Consulting Confidential
6、可口可乐的逻辑可口可乐的逻辑消费者喜欢品牌强大的消费品，消费者喜欢品牌强大的消费品，并为品牌多付钱并为品牌多付钱可口可乐的逻辑可口可乐的逻辑消费者不喜欢品牌强大的消费品，消费者不喜欢品牌强大的消费品，也不会为品牌多付钱也不会为品牌多付钱可口可乐让美国大兵在二战期间习惯可口可乐，将灌装厂建立在美国兵到达的可口可乐让美国大兵在二战期间习惯可口可乐，将灌装厂建立在美国兵到达的每个地方每个地方可口可乐控制可口可乐控制灌装厂，使生产非可乐的对手规模不经济灌装厂，使生产非可乐的对手规模不经济可口可乐通过赞助体育运动增加客户的情感价值可口可乐通过赞助体育运动增加客户的情感价值可口可乐通过大瓶增加消费者价值可
7、口可乐通过大瓶增加消费者价值可口可乐通过茶饮料可口可乐通过茶饮料,通过自动售货机提供便利购买通过自动售货机提供便利购买可口可乐通过培养消费习惯可口可乐通过培养消费习惯,增加情感价值增加情感价值同样不追求功能，可口可乐为什么强大？ZionZion Consulting Zion Consulting Confidential可口可乐总裁罗伯特伍德鲁夫应艾森豪维尔将军的要求做出了一个决定：“要让每个穿军装的人都能以5美分的价格得到一瓶可乐，无论在什么地方，也无论成本如何。”战争期间,可口可乐公司一共建立了64个灌装厂。“我不得不写信告诉你，今天是我们的特别节日，因为每个人都领到了可口可乐。在海外呆
8、了20个月的战士，双手捧着可口可乐的瓶子贴在脸颊，像瞻仰圣灵一样望着这暗褐色的可爱的精灵，没有人开始畅饮，因为喝完了就看不到了。”-1944年,士兵大卫爱德华从意大利写给弟弟的家书如果消费者不在意可口可乐的品牌如果消费者不在意可口可乐的品牌,可口可乐怎么办？可口可乐怎么办？ZionZion Consulting Zion Consulting Confidential总经理执行第一法则总经理执行第一法则:不追求完美不追求完美病人比健康人懂得什么是健病人比健康人懂得什么是健康康,承认世间一切的不完美承认世间一切的不完美,才才能懂得什么是正常的运转能懂得什么是正常的运转世界没有什么是完美的世界没有
9、什么是完美的,人生充满遗憾人生充满遗憾ZionZion Consulting Zion Consulting Confidential总经理执行第二大错：考核张三总经理执行第二大错：考核张三,奖励李四奖励李四 “我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人励了那些专会做表面文章、投机取巧的人”案例：案例：IBMIBM为什么在年代初连续亏损三年？为什么在年代初连续亏损三年？ZionZion Consulting Zion Consulting Confidential案例：案例：IBMIBM为什么在年代初连续亏损三年？为什么在年代初
10、连续亏损三年？IBM在在1 9 9 1 1 9 9 3年连续年连续3年亏损，其中年的亏年亏损，其中年的亏损达到损达到4 9.7亿美元。人们不相信这个巨人还能站起，并不亿美元。人们不相信这个巨人还能站起，并不是由于它的巨额亏损，而是人们相信是由于它的巨额亏损，而是人们相信IBM的那套逻辑已经的那套逻辑已经过时了。过时了。ZionZion Consulting Zion Consulting Confidential案例：案例：IBMIBM为什么在年代初连续亏损三年？为什么在年代初连续亏损三年？“IBMIBM之道之道”的逻辑的逻辑 尊重个人尊重个人公司最重要的资产是员工。公司最重要的资产是员工。I
11、BMIBM实施终生雇佣制实施终生雇佣制%高品质的客户服务高品质的客户服务每一位每一位IBMIBM的经理要接受的经理要接受4040个小时的训练课程，而后回到公司内教导个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工，有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。员工，有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。精益求精精益求精IBMIBM设立了一系列满足工作要求的指数，定期抽样检查市场看是否满设立了一系列满足工作要求的指数，定期抽样检查市场看是否满足对品质的要求，使员工有一种对产品精益求精的使命感。足对品质的要求，使员工有一种对产品精益求精的使命感。ZionZion Consulting Zion Consulting Co
12、nfidential案例：案例：IBMIBM为什么在年代初连续亏损三年？为什么在年代初连续亏损三年？“对人的尊重对人的尊重”：再往前一步就是封闭与保守：再往前一步就是封闭与保守“对人过分的尊重会让人忘记自己的立场，即使某个人做的很差，人们出于尊对人过分的尊重会让人忘记自己的立场，即使某个人做的很差，人们出于尊重仍然会说，重仍然会说，非常感谢，我们知道你尽力了。非常感谢，我们知道你尽力了。”长此以往，对人的尊长此以往，对人的尊重就演化成了盲目地追求意见一致，重就演化成了盲目地追求意见一致，对人尊重在对人尊重在IBM还意味着另一个更致命的死结：不解雇政策，这是沃森家族在还意味着另一个更致命的死结：
13、不解雇政策，这是沃森家族在过去几十年对员工的承诺之一。比如过去几十年对员工的承诺之一。比如IBM当年为制造当年为制造3 6 0系统电脑，建了系统电脑，建了5家工厂，但这个任务当时对家工厂，但这个任务当时对IBM来说太复杂了，结果就只好通过增加大量来说太复杂了，结果就只好通过增加大量雇员来解决混乱。从雇员来解决混乱。从60年代初到年代初到1 9 8 6的的2 0年间，员工人数缓慢而稳步地年间，员工人数缓慢而稳步地从不到万人上升到从不到万人上升到4 0.7万人。万人。ZionZion Consulting Zion Consulting Confidential案例：案例：IBMIBM为什么在年代
14、初连续亏损三年？为什么在年代初连续亏损三年？高品质的服务：再跨一步就是对现实利益的满足高品质的服务：再跨一步就是对现实利益的满足当具有行业绝对权威领导权的时候，公司与顾客之间的互动关系就成了当具有行业绝对权威领导权的时候，公司与顾客之间的互动关系就成了单边关系，整个商业游戏变成了单边关系，整个商业游戏变成了IBM的独角戏。当时流传的话是，的独角戏。当时流传的话是，要使要使IBM的员工有所行动，就像在沼泽地跋涉一样艰难。的员工有所行动，就像在沼泽地跋涉一样艰难。曾经在某个时期，曾经在某个时期，IBM开发出了开发出了C M O S(互补金属氧化物半导体互补金属氧化物半导体complementary
15、 metal-oxide semiconductors)，这种低成本的微型芯片，这种低成本的微型芯片可以取代传统的大型机处理器。但是可以取代传统的大型机处理器。但是IBM的管理层否定了的管理层否定了C M O S技术，他技术，他们充满自信，以为竞争对手不会采纳这一技术。们充满自信，以为竞争对手不会采纳这一技术。在另一个阶段，在另一个阶段，IBM发明了发明了R I S C(精简指令集计算精简指令集计算reduced instruction-set computing)微处理器，微处理器，IBM比任何公司都清楚，新技术将意味着简化和更比任何公司都清楚，新技术将意味着简化和更快速的计算，会更适应于新
16、出现的微型机。但考虑到大型机目前的主导地快速的计算，会更适应于新出现的微型机。但考虑到大型机目前的主导地位，结果位，结果R I S C技术在技术在IBM公司内缺乏支持者。公司内缺乏支持者。ZionZion Consulting Zion Consulting Confidential案例：案例：IBMIBM为什么在年代初连续亏损三年？为什么在年代初连续亏损三年？“精益求精精益求精”：再往前一步就成自我为中心：再往前一步就成自我为中心既然我过去的成功都是在这种思维下取得的，你有什么理由要我不这么做？既然我过去的成功都是在这种思维下取得的，你有什么理由要我不这么做？1981年，的经理们设定了一个目
17、标，要到年，的经理们设定了一个目标，要到1 9 9 0年把收入从年把收入从4 0 0亿亿美元扩大到美元扩大到1 000 亿美元。亿美元。2002这一目标到今天也没有实现，但二十多年前的这一目标到今天也没有实现，但二十多年前的IBM却沉浸在大型机成功的却沉浸在大型机成功的梦幻中。曾担任过梦幻中。曾担任过IBM负责战略和发展的资深副总裁的吉姆负责战略和发展的资深副总裁的吉姆卡纳维诺，在卡纳维诺，在离开离开IBM后有过一番感叹：后有过一番感叹：“谁能否认谁能否认3 6 0机型的成功？可一旦被这种成机型的成功？可一旦被这种成功所麻痹，你就会越来越没有竞争力，因为功所麻痹，你就会越来越没有竞争力，因为I
18、BM那时已觉得自己战无不胜那时已觉得自己战无不胜了。了。”ZionZion Consulting Zion Consulting Confidential为什么考核张三为什么考核张三,却会奖励李四：却会奖励李四：“我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人了那些专会做表面文章、投机取巧的人”我们宣布讲究实绩、注重实效我们宣布讲究实绩、注重实效尊重个人公司最重要的资产尊重个人公司最重要的资产高品质的服务客户满意高品质的服务客户满意精益求精行业领先精益求精行业领先奖励了那些专会做表面文章、投机取奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的
19、人巧的人“对人的尊重对人的尊重”封闭与保守封闭与保守“高品质的服务高品质的服务”对现实利益的满对现实利益的满足足“精益求精精益求精”自我为中心自我为中心郭士纳“我认为最根本的问题在于实施。战略就意味着实施”。ZionZion Consulting Zion Consulting Confidential郭士纳所谓的郭士纳所谓的“实施实施”是什么？是什么？1 9 9 3年夏季，郭士纳上任不到半年，他给IBM实行了七十年之久的不解雇政策画上了句号，他一共解雇了3.5万人。“关注客户而不是关注公司内部程序和争吵，尤其是要更快地让我们的产品上市。”“我决定将公司的危机极端化和中心化！（谁说大象不能跳舞
20、中信出版社，p227）”“也许郭士纳带来的最大财富之一，就是他意识到了IBM多年的经验在提供解决方案中的重要性。”华尔街的金融分析家劳拉康尼里亚罗，“他是个精明的人，甚至是个天才。他精力充沛，善于宏观调控公司文化。”1993年年4月月1 9日日财富财富 ZionZion Consulting Zion Consulting Confidential IBM优秀员工应当从三个方面衡量：第一是WIN，力争致胜。胜利是第一位的，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。第二是Executive，执行力。不要追求完美，快速而有效的做事是所有的成功的前提。第三是Team，团队精神。在IBM，必须学会以一个完整的
21、IBM而不是一个人或一个部门在行动，必须在全公司范围内合作。郭士纳的新之道郭士纳的新之道PBC考核系统（“Personal Business Committees”）ZionZion Consulting Zion Consulting Confidential郭士纳：又一个美国企业家的神话郭士纳：又一个美国企业家的神话考核张三，奖励李四考核张三，奖励李四2002年年11月月20日，日，IBM宣布宣布今后三年的研发计划，总投今后三年的研发计划，总投资规模为资规模为170亿美元。亿美元。考核张三，奖励张三考核张三，奖励张三1 9 9 8年年,IBM的收入就首次超过的收入就首次超过8亿美元，公司利
22、润达到历史性的亿美元，公司利润达到历史性的6 3亿美亿美元。元。ZionZion Consulting Zion Consulting Confidential总经理执行第二法则总经理执行第二法则:不相信承不相信承诺诺承认世上没有世上没有不散的宴席，承认世上没有世上没有不散的宴席，才能懂得组织靠什么凝聚才能懂得组织靠什么凝聚世上没有不散的宴席世上没有不散的宴席ZionZion Consulting Zion Consulting Confidential “如果你眼里只有明星员工的话，你反而会使明星处于如果你眼里只有明星员工的话，你反而会使明星处于敌对环境，以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长
23、敌对环境，以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长”案例：惠普原李汉生空降方正后为什么失败？案例：惠普原李汉生空降方正后为什么失败？总经理执行第三大错：眼晴里只有明星员工总经理执行第三大错：眼晴里只有明星员工ZionZion Consulting Zion Consulting Confidential真的是薪水问题吗？真的是薪水问题吗？记者：没有王选的支持，你能在方正取得成功吗？王选全力支持你，会不会有个人目的？你如何评价王选？李汉生：王选的支持，对我在方正的成功起的作用非常大，甚至是起了绝对的作用。有一个记者让我给到国企的外企经理人一个劝告，我说：要有高层管理者的全力支持。记：在方正工作期间，
24、有什么事令你感到遗憾？李：有啊，初入方正时我进行的调整规模很大，许多老员工都感到难以接受，可是公司的发展不能仅靠情感来维系。事实上，方正的领导们正是看到了那些盘根错节的关系无法凭借内部人来清理，才下了决心进行业务削减，重建架构的举措。那时我的工作作风难免被人们误认为集权、独裁，从这个角度来说，我觉得有一点点遗憾。2001年10月17日 英才杂志 李汉生在裁人降职的时候，自己拿着几百万的年薪，别的副总裁拿的只是他的零头，变革的阻力由此酝酿2002-08-22 关鉴关鉴/(财经财经)ZionZion Consulting Zion Consulting Confidential2002-08-22
25、 2002-08-22 新闻：方正数码高层震荡新闻：方正数码高层震荡:李汉生出局李汉生出局 记者昨天证实，“方正数码”高层变动。总裁、“惠普空降兵”李汉生离职，取而代之的是曾任方正电脑总经理的时西忠。李汉生的离去似乎太过突然。因为不久前他刚刚参加过电视台的访谈节目。当时，“老板”张旋龙与他一道出席，并一直对李汉生很赞赏，很认同。那么，深究此番他离职的原因，业内有分析认为，李汉生来到方正后进行大刀阔斧的改革，在压缩成本方面，对公司副总等其他人的收入影响很多，但自己的薪水还是很高，引出了别人的不满，且公司一直亏损。ZionZion Consulting Zion Consulting Confid
26、ential当在惠普当在惠普年股价大跌时并没年股价大跌时并没有让她下课。同样，有让她下课。同样，在与康柏合并案中，在与康柏合并案中，当董事会中的家族当董事会中的家族股东反对并购时，股东反对并购时，卡莉卡莉菲奥莉纳也能菲奥莉纳也能够通过说服其它股够通过说服其它股东获得支持。东获得支持。业绩下滑的时候为什么没让业绩下滑的时候为什么没让CEOCEO卡莉卡莉菲奥莉下菲奥莉下课课以前我们要作到九十五分才推出，现在应该是，作到以前我们要作到九十五分才推出，现在应该是，作到八十分就该推出，再求慢慢改进。你要滑水冲浪，要八十分就该推出，再求慢慢改进。你要滑水冲浪，要保持一个速度才站得起来，过程中你也无法精确抓
27、住保持一个速度才站得起来，过程中你也无法精确抓住行经的路线。不能为了要抓住路线而将速度放慢，网行经的路线。不能为了要抓住路线而将速度放慢，网络的时代，要抓住速度，才能进入竞争的门槛络的时代，要抓住速度，才能进入竞争的门槛卡莉卡莉菲奥莉纳菲奥莉纳“新一代的领导倡导一种新的领导方式，这就是订立新一代的领导倡导一种新的领导方式，这就是订立一个框架让员工自由发挥（一个框架让员工自由发挥（set the frame,set the people free）。）。惠普中国惠普中国CEO孙振耀孙振耀 ZionZion Consulting Zion Consulting Confidential总经理执行第
28、三法则总经理执行第三法则:不依靠明星不依靠明星承认世界上没有免费的午餐承认世界上没有免费的午餐，才能懂得你撤换一位绩效卓，才能懂得你撤换一位绩效卓越的主管，只为了换上能带领越的主管，只为了换上能带领企业再上层楼的人才。企业再上层楼的人才。世界上没有免费的午餐世界上没有免费的午餐ZionZion Consulting Zion Consulting Confidential总经理执行第四大错：到处是重点总经理执行第四大错：到处是重点案例：朗案例：朗訊訊的的CEOCEO如何挽救自己的公司如何挽救自己的公司?一个领导人说：“我列了十项重点。”表示他根本不进入状况-连他自己都分不清楚重点何在 Zion
29、Zion Consulting Zion Consulting Confidential朗訊的朗訊的CEOCEO如何挽救自己的公司如何挽救自己的公司?朗訊是电信泡沫最大的受害者，因债台高筑，被调降债信评等，贷款到期时也出现几乎无力偿还的窘况。朗讯CEO在逆境中提出的下一年度工作重点是：二00二年的主要目标：力求生存，直到订单回流为止。首要任务：就是保留现金，也就是努力将应收帐款与存货降至最低、出售不必要的资产、将生产外包、并降低成本。次要任务：全力维系客户，使收入能保持一定水准。ZionZion Consulting Zion Consulting Confidential总经理执行第四法则总
30、经理执行第四法则:不四面出击不四面出击承认有所得，必有所失，才能承认有所得，必有所失，才能懂得什么叫做成功懂得什么叫做成功如果你什么都想要，那就什么也得不到如果你什么都想要，那就什么也得不到ZionZion Consulting Zion Consulting Confidential总经理执行第五大错总经理执行第五大错,乐观速效乐观速效那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。那些对困难留有足够余地的选手。案例：越战中美国海军上将如何活出来？案例：越
31、战中美国海军上将如何活出来？ZionZion Consulting Zion Consulting Confidential案例：越战中美国海军上将如何活出来？案例：越战中美国海军上将如何活出来？洋基队(Yankees)的经理托瑞(Joe Torre)在职场生涯中被解雇过三次，如今却成为美国职业棒球界偶像级的人物。甘地：因为放弃暴力反抗成为世界不抵抗运动的创始人，世界和平运动的伟大领袖。越战中美国海军上将如何活出来？因为我做好了必死的打算，所以活出来了，那些活不出来的人，大多是因为对前途太乐观了，希望破灭之后，承受力随之崩溃ZionZion Consulting Zion Consulting
32、 Confidential总经理执行第五法则总经理执行第五法则:不相信必然不相信必然承认必然性只是若干偶然性中的承认必然性只是若干偶然性中的一种，才能懂得所有成功都包含一种，才能懂得所有成功都包含着许多侥幸着许多侥幸业绩愈好的时候，往往就是失败的种子攻得最快的时候业绩愈好的时候，往往就是失败的种子攻得最快的时候ZionZion Consulting Zion Consulting Confidential总经理执行第六大错总经理执行第六大错,不放弃任何机会：不放弃任何机会：“如果有一个项目，首先要考虑有没有如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃了，这是人来做。如果没有人
33、做，就要放弃了，这是一个必要条件一个必要条件柳传志柳传志”案例：可口可乐为什么在做多元化大败而归后，立下禁令：决案例：可口可乐为什么在做多元化大败而归后，立下禁令：决不做与饮料无关的产业。不做与饮料无关的产业。案例：海尔可以做电脑吗？案例：海尔可以做电脑吗？ZionZion Consulting Zion Consulting Confidential可口可乐可以拍电影，造酒和养虾养鱼吗？可口可乐可以拍电影，造酒和养虾养鱼吗？1982可口可乐以3.33亿美元现金和6.92亿美元股票价格收购哥伦比亚电影公司。曾买了哥伦比亚电影公司自己拍电影，结果以亏本结束，最后在1989将这个电影公司卖给索尼，
34、在此之前可口可乐还收购过葡萄酒厂，还有一个面积庞大的种植园，同样也是亏损；养虾养鱼的养殖场可口可乐也办过，还是亏得一塌糊涂。有鉴与此，可口可乐干脆在十几年前严格规定：除了饮料业以外，别的不能做，也不许做。案例：可口可乐为什么在做多元化大败而归后，立下禁令：决不做与饮案例：可口可乐为什么在做多元化大败而归后，立下禁令：决不做与饮料无关的产业。料无关的产业。ZionZion Consulting Zion Consulting Confidential你会买海尔的计算机吗？你会买海尔的计算机吗？案例：海尔可以做电脑吗？案例：海尔可以做电脑吗？ZionZion Consulting Zion Con
35、sulting Confidential总经理执行第六法则总经理执行第六法则:不轻易花心不轻易花心承认多妻制是能力问题，才能承认多妻制是能力问题，才能懂得太太是自己的好，承认多懂得太太是自己的好，承认多元化是能力问题，才能懂得上元化是能力问题，才能懂得上帝很公道。帝很公道。小孩是自己的好，太太也是自己的好小孩是自己的好，太太也是自己的好ZionZion Consulting Zion Consulting Confidential总经理执行第七大错：迷信创新总经理执行第七大错：迷信创新“创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候任何条件下都有资格去赌候任
36、何条件下都有资格去赌摩托罗拉摩托罗拉高尔文高尔文”案例：摩托罗拉与诺基亚的未来之战案例：摩托罗拉与诺基亚的未来之战 ZionZion Consulting Zion Consulting Confidential技术创新与商业是一回事吗？技术创新与商业是一回事吗？计算机的发明者并不是。安徽的万燕是的发明者与市场普及者，但万燕已经消失了。质量管理是美国人发明的，但真正受益的是日本企业 Wintel v/s MacintoshZionZion Consulting Zion Consulting Confidential那一个更强大？那一个更强大？方正是有技术而无管理联想是有管理而无技术华为是既无
37、技术又无管理任正非ZionZion Consulting Zion Consulting Confidential诺基亚和摩托罗拉不想为微软打工诺基亚和摩托罗拉不想为微软打工 2002年10月，欧洲移动运营商Orange推出了一款炫目的智能手机Orange SPV，这是第一款采用Windows操作系统的智能手机。案例：摩托罗拉与诺基亚的未来之战案例：摩托罗拉与诺基亚的未来之战 当手机的技术壁垒被打破之后，手机就只是一些固化技术的芯片组合，这就是为什么诺基亚、摩托罗拉、爱立信和高通纷纷把他们的手机芯片授权给中国厂商，加速整个行业“消费”化的原因。诺基亚和摩托罗拉清楚，一旦移动终端的操作平台像计算
38、机一样被微软垄断，整个移动终端行业就会像PC行业全都在为微软打工。所以，要回答未来的诺基亚和摩托罗拉之战是什么样子，前提是先回答微软在移动终端有多大作为。ZionZion Consulting Zion Consulting Confidential总经理执行第七法则总经理执行第七法则:不盲目创新不盲目创新承认标新立异属于年青人的事，承认标新立异属于年青人的事，才能懂得什么是成熟。才能懂得什么是成熟。标新立异是年青人的事，年青就是开花，成熟就是结果标新立异是年青人的事，年青就是开花，成熟就是结果ZionZion Consulting Zion Consulting Confidential从七大错到锡恩执行七大原则从七大错到锡恩执行七大原则不追求完美不追求完美不相信承诺不相信承诺不依靠明星不依靠明星不四处出击不四处出击不迷信必然不迷信必然不轻易花心不轻易花心不盲目创新不盲目创新ZionZion Consulting 北京锡恩企业管理顾问公司北京锡恩企业管理顾问公司因为专注，所以专业因为专注，所以专业
