1、2022-11-301第四章第四章 战略定位分析战略定位分析 学习目标学习目标 通过本章学习，你应该能够做到：通过本章学习，你应该能够做到：了解企业战略管理理论的发展过程；了解企业战略管理理论的发展过程；理解战略定位分析的概念和内容；理解战略定位分析的概念和内容；掌握战略定位分析的方法、竞争战略的类掌握战略定位分析的方法、竞争战略的类型及选择。型及选择。2022-11-302第四章第四章 战略定位分析战略定位分析 第一节第一节 企业战略管理理论的产生与发展企业战略管理理论的产生与发展 第二节第二节 战略定位分析的概念和内容战略定位分析的概念和内容 第三节第三节 战略定位分析的方法战略定位分析的
2、方法 第四节第四节 竞争战略的类型及选择竞争战略的类型及选择 第五节第五节 不同竞争战略对成本信息的需求不同竞争战略对成本信息的需求2022-11-303第一节第一节 战略管理理论的产生与发展战略管理理论的产生与发展 一、战略管理理论的产生一、战略管理理论的产生（一）企业战略概念的提出（一）企业战略概念的提出 美国企业经营史学家钱德勒认为企业战略美国企业经营史学家钱德勒认为企业战略经营是：经营是：“决定企业长期基本目标，选择决定企业长期基本目标，选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行现这些目标与途径而对企业重要资源进行的
3、管理。的管理。”2022-11-304 安索夫（安索夫（Ansoff）在）在企业战略企业战略一书中提出一书中提出“企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线，决定着企业目前所从间的一条共同经营主线，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。”安德鲁斯是美国哈佛大学商学院的教授，他认安德鲁斯是美国哈佛大学商学院的教授，他认为：为：“战略是一种决策模式，这种模式决定和战略是一种决策模式，这种模式决定和揭示企业的目的和目标，以及达到这些目的的揭示企业的目的和目标，以及达到这些目的的重大方针和
4、计划，从而决定着企业正在的或者重大方针和计划，从而决定着企业正在的或者应该从事的经营业务，决定着企业所属的或者应该从事的经营业务，决定着企业所属的或者该属于的经营类型。该属于的经营类型。”2022-11-305（二）战略管理概念的提出（二）战略管理概念的提出“战略管理战略管理”最早是由安索夫在他最早是由安索夫在他1976年年出版的出版的从战略计划走向战略管理从战略计划走向战略管理一书一书中提出的。中提出的。美国学者斯提纳在美国学者斯提纳在1982年出版了年出版了企业政企业政策与战略策与战略，他认为：，他认为：“战略管理是确立战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营企业使命，根据企业外
5、部环境和内部经营要素设定企业目标，保证企业目标的正确要素设定企业目标，保证企业目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。态过程。”2022-11-306 不同的观点不同的观点：（1）战略管理是企业在处理自身与环境关）战略管理是企业在处理自身与环境关系的过程中实现其宗旨的过程；系的过程中实现其宗旨的过程；（2）战略管理是企业制定长期战略和贯彻）战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动，以实现企业的宗旨和目标；这种战略的活动，以实现企业的宗旨和目标；（3）战略管理是决定企业长期表现的一系）战略管理是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动，包
6、括战略的制定、列重大管理决策和行动，包括战略的制定、实施、控制和评价。实施、控制和评价。2022-11-307二、企业战略管理理论的发展二、企业战略管理理论的发展 在在20世纪世纪60年代，诸多学者认为战略应该年代，诸多学者认为战略应该适应环境的变化，战略计划应是面向未来适应环境的变化，战略计划应是面向未来和全局的，它的重点不在于规定企业发展和全局的，它的重点不在于规定企业发展的各种指标，而是要指明对企业生存与发的各种指标，而是要指明对企业生存与发展最有利的途径。战略管理的重点在于对展最有利的途径。战略管理的重点在于对环境进行预测、制订长期计划和资源的静环境进行预测、制订长期计划和资源的静态配
7、置。态配置。2022-11-308 20世纪世纪70年代安索夫在他的年代安索夫在他的战略管理战略管理一书中系统地提出了战略行为模式，他一书中系统地提出了战略行为模式，他认为战略行为是一个组织对环境的交感认为战略行为是一个组织对环境的交感过程，以及由此而引起的组织内部结构过程，以及由此而引起的组织内部结构变化的过程。变化的过程。20世纪世纪80年代以美国为代表的西方管理年代以美国为代表的西方管理理论迅速发展，一些学者将理论迅速发展，一些学者将“战略战略”、“制度制度”、“组织组织”等作为企业管理中等作为企业管理中的的“硬性硬性”因素，而把其他因素作为因素，而把其他因素作为“软性软性”因素。因素。
8、2022-11-309 1985年，行业结构理论的代表人物迈克尔年，行业结构理论的代表人物迈克尔波波特在特在竞争优势竞争优势一书中指出：一书中指出：“决定一个企决定一个企业盈利能力的首要和根本的因素是行业的吸引业盈利能力的首要和根本的因素是行业的吸引力。力。”1990年，核心能力理论的代表人物普拉哈拉德年，核心能力理论的代表人物普拉哈拉德（CKPrahalad）与哈梅尔（）与哈梅尔（GHamel）发表了发表了企业核心能力企业核心能力，他们认为竞争优势，他们认为竞争优势的真正源泉在于的真正源泉在于“管理层将企业范围内的技术管理层将企业范围内的技术和生产技能合并为能使各业务可以迅速适应变和生产技能
9、合并为能使各业务可以迅速适应变化的机会的能力化的机会的能力”。2022-11-3010 近年来一些管理学者提出了新的战略近年来一些管理学者提出了新的战略管理理论，即管理理论，即“动态能力论动态能力论”和和“竞竞争动力学方法争动力学方法”。2022-11-3011（一）动态能力论（一）动态能力论 第一，第一，“动态动态”这一概念强调的是企业重这一概念强调的是企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力，当市场的时间效应和速度成为致的能力，当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时
10、，就需要企业有特市场的实质难以确定时，就需要企业有特定的对创新的反应。第二，定的对创新的反应。第二，“能力能力”这一这一概念则强调的是战略管理在适当地使用、概念则强调的是战略管理在适当地使用、整合和再造企业内、外部资源的能力，以整合和再造企业内、外部资源的能力，以满足环境变化需要。满足环境变化需要。2022-11-3012（二）竞争动力学方法（二）竞争动力学方法 首先，它研究处于竞争状态的企业之间的首先，它研究处于竞争状态的企业之间的竞争作用，这种竞争作用产生的原因，以竞争作用，这种竞争作用产生的原因，以及竞争作用发生的可能性；第二，它研究及竞争作用发生的可能性；第二，它研究和分析影响企业竞争
11、或对竞争进行反应的和分析影响企业竞争或对竞争进行反应的能力要素；第三，它还对不同条件下的竞能力要素；第三，它还对不同条件下的竞争结果进行了分析和对比。争结果进行了分析和对比。2022-11-3013（三）动态竞争的主要特点（三）动态竞争的主要特点（1）动态竞争是高强度和高速度的竞争，每个竞争对手）动态竞争是高强度和高速度的竞争，每个竞争对手都在不断地建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势，都在不断地建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势，竞争对手之间的战略互动（竞争对手之间的战略互动（Strategic Interactions）明显）明显加快；加快；（2）任何一个抢先战略都有可能被竞争对手的
12、反击行动）任何一个抢先战略都有可能被竞争对手的反击行动所击败；所击败；（3）任何竞争优势都是暂时的，而不是可以长期保持的；）任何竞争优势都是暂时的，而不是可以长期保持的；（4）竞争战略的有效性不仅取决于时间领先，更主要的）竞争战略的有效性不仅取决于时间领先，更主要的是及时地建立新优势；是及时地建立新优势；（5）在静态竞争条件下竞争战略的主要目的是建立、保）在静态竞争条件下竞争战略的主要目的是建立、保持和发挥竞争优势，主要对成本与质量、时间和专有技术、持和发挥竞争优势，主要对成本与质量、时间和专有技术、建立进入障碍、规模优势等四个领域的竞争有直接贡献，建立进入障碍、规模优势等四个领域的竞争有直接
13、贡献，但在动态竞争条件下，上述四个领域所建立起来的优势都但在动态竞争条件下，上述四个领域所建立起来的优势都是可以被打破的。是可以被打破的。2022-11-3014第二节第二节 战略定位分析的概念及内容战略定位分析的概念及内容 一、战略定位分析的概念一、战略定位分析的概念 战略定位分析就是运用多种方法对企战略定位分析就是运用多种方法对企业的内、外部环境进行分析，业的内、外部环境进行分析，帮助企帮助企业选择适合于自己所处行业的特征及业选择适合于自己所处行业的特征及自身特点的竞争战略。自身特点的竞争战略。2022-11-3015二、战略定位分析的内容二、战略定位分析的内容 （一）行业战略定位分析（一
14、）行业战略定位分析 潜在竞争者潜在竞争者 购买者购买者 行业竞争对手行业竞争对手 供应商供应商 替代品生产商替代品生产商2022-11-3016（二）市场战略定位分析（二）市场战略定位分析2022-11-3017（三）产品战略定位分析（三）产品战略定位分析 在对市场进行战略定位分析之后，企业需在对市场进行战略定位分析之后，企业需要针对自己产品的特点制定相应的产品战要针对自己产品的特点制定相应的产品战略，一般是通过成本领先战略、产品差异略，一般是通过成本领先战略、产品差异化战略、集中化战略三种方式来获取持久化战略、集中化战略三种方式来获取持久的竞争优势。的竞争优势。2022-11-3018第三节
15、第三节 战略定位分析的方法战略定位分析的方法 一、波特五力分析模型一、波特五力分析模型 （一）五力分析模型内容（一）五力分析模型内容 1.供应商的议价能力供应商的议价能力 2.购买者的议价能力购买者的议价能力 3.新进入者的威胁新进入者的威胁 4.替代品的威胁替代品的威胁 5.行业内现有竞争者的竞争行业内现有竞争者的竞争 2022-11-3019（二）五力分析模型的价值与不足（二）五力分析模型的价值与不足 该模型的理论是建立在以下三个假设的基该模型的理论是建立在以下三个假设的基础之上的：础之上的：1.制定战略者可以了解整个行业的信息，制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的。显
16、然现实中是难于做到的。2.同行业之间只有竞争关系，没有合作关同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。不一定是你死我活的竞争关系。3.行业的规模是固定的。行业的规模是固定的。2022-11-3020 要将波特竞争力模型有效地应用于实践，要将波特竞争力模型有效地应用于实践，以上在现实中并不存在的三项假设就会使以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。操作者要么束手无策，要么头绪万千。波特竞争力模型的意义在于，五种竞争力波特竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类
17、成功的战略思想，量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：成本领先战略、差异那就是大家熟知的：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。化战略、集中化战略。2022-11-3021二、二、SWOT分析法分析法 （一）（一）SWOT分析的主要内容分析的主要内容 1.分析环境因素分析环境因素 2.构造构造SWOT矩阵矩阵 3.制订行动计划制订行动计划2022-11-3022（二）（二）SWOT分析的步骤分析的步骤（1）确认当前的战略是什么；）确认当前的战略是什么；（2）确认企业外部环境的变化（波特五力）确认企业外部环境的变化（波特五力或者或者PEST）；）；（3）根据企业的资源组合情况，确
18、认企业）根据企业的资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制的关键能力和关键限制；（4）按照通用矩阵或类似的方式打分评价；）按照通用矩阵或类似的方式打分评价；2022-11-3023（5）将结果在）将结果在SWOT分析图上定位，或分析图上定位，或者用者用SWOT分析图，将刚才的优势和劣势分析图，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入图中相应位置；按机会和威胁分别填入图中相应位置；2022-11-3024（6）战略分析）战略分析 制订计划的基本思路是：发挥优势因素，制订计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前
19、，着眼未来。因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来并加以考虑的各种环境因素相互匹配起来并加以组合，得出一系列企业未来发展的可选择组合，得出一系列企业未来发展的可选择对策。对策。2022-11-3025（三）（三）SWOT分析的作用分析的作用 首先，有助于企业了解自身面临的外在环首先，有助于企业了解自身面临的外在环境因素。境因素。第二，帮助企业了解本身的内在环境因素。第二，帮助企业了解本身的内在环境因素。第三，能够指出企业未来的发展方向。第三，能够指出企业未来的发展方向。最后，指出企业能够向何处发
20、展。最后，指出企业能够向何处发展。2022-11-3026三、三、PEST分析法分析法 （一）（一）PEST分析法内容分析法内容 1.政治要素政治要素 2.经济要素经济要素 3.社会要素社会要素 4.技术要素技术要素2022-11-3027第四节第四节 竞争战略的类型及选择竞争战略的类型及选择 一、竞争战略的类型一、竞争战略的类型（一）成本领先战略（一）成本领先战略 1.成本领先战略的内涵成本领先战略的内涵 成本领先战略是指企业通过加强对内部成成本领先战略是指企业通过加强对内部成本的控制，在研究开发、生产、服务和营本的控制，在研究开发、生产、服务和营销等各个领域把成本降至最低，从而成为销等各个
21、领域把成本降至最低，从而成为行业中成本领先者的竞争战略。行业中成本领先者的竞争战略。2022-11-3028 2.采用成本领先战略的利弊采用成本领先战略的利弊 企业采用成本领先战略，主要优势在于：企业采用成本领先战略，主要优势在于：（1）形成进入壁垒）形成进入壁垒（2）增强议价能力）增强议价能力（3）降低替代品的威胁）降低替代品的威胁（4）保持领先的竞争地位）保持领先的竞争地位 2022-11-3029 成本领先战略也具有以下缺陷：成本领先战略也具有以下缺陷：（1）技术的变化可能使过去用于降低成本的）技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验变得毫无价值。投资与积累的经验变得毫无价值。
22、（2）行业中的竞争对手或新进入者可能通过）行业中的竞争对手或新进入者可能通过模仿、吸取前人经验或者购买更先进的设备，模仿、吸取前人经验或者购买更先进的设备，使自己的成本降至更低水平，后来居上。使自己的成本降至更低水平，后来居上。（3）随着经济的发展和人们收入水平的提高，）随着经济的发展和人们收入水平的提高，消费者从注重产品的价格开始转向更加注重消费者从注重产品的价格开始转向更加注重产品的差异性，这就使得企业原有的优势变产品的差异性，这就使得企业原有的优势变为劣势。为劣势。2022-11-3030（二）差异化战略（二）差异化战略 1.差异化战略的内涵差异化战略的内涵 差异化战略是指通过产品研究开
23、发，力差异化战略是指通过产品研究开发，力求针对客户广泛重视的方面在企业内独求针对客户广泛重视的方面在企业内独树一帜、别具一格，或在成本差距难以树一帜、别具一格，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更多、质量更优、服务更好的产品，功能更多、质量更优、服务更好的产品，以获得竞争优势的竞争战略。以获得竞争优势的竞争战略。2022-11-3031 2.采用差异化战略的利弊采用差异化战略的利弊 差异化战略的优势：差异化战略的优势：（1）形成进入壁垒）形成进入壁垒（2）降低顾客敏感程度）降低顾客敏感程度（3）提高议价能力）提高议价能力（4）防止替代品的威
24、胁）防止替代品的威胁 2022-11-3032 差异化战略的不足：差异化战略的不足：（1）企业形成产品差异化的成本过高）企业形成产品差异化的成本过高（2）市场需求发生变化）市场需求发生变化 （3）竞争对手的模仿和进攻使已建立）竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向的差异缩小甚至转向2022-11-3033（三）集中化战略（三）集中化战略1.集中化战略的内涵集中化战略的内涵集中化战略是指企业选择特定的细分集中化战略是指企业选择特定的细分市场，实施低成本战略或差异化战略，市场，实施低成本战略或差异化战略，即向特定的地区或特定的购买者群体即向特定的地区或特定的购买者群体提供产品或服务，从而获
25、取成本或差提供产品或服务，从而获取成本或差异化竞争优势的竞争战略。异化竞争优势的竞争战略。2022-11-3034 2.采用集中化战略的利弊采用集中化战略的利弊 采用集中化战略的优势在于：采用集中化战略的优势在于：由于采用集中化战略是企业在一个特由于采用集中化战略是企业在一个特定目标市场上实施成本领先战略或差定目标市场上实施成本领先战略或差异化战略，所以，二者抵御五种竞争异化战略，所以，二者抵御五种竞争力的优势也都能在集中化战略中体现力的优势也都能在集中化战略中体现出来。此外，由于集中化战略避开了出来。此外，由于集中化战略避开了在大范围内与竞争对手直接竞争在大范围内与竞争对手直接竞争 2022
26、-11-3035企业在实施集中化战略时，可能会有企业在实施集中化战略时，可能会有以下不足：以下不足：（1）狭小的目标市场会带来风险）狭小的目标市场会带来风险（2）购买者群体之间需求差异变小）购买者群体之间需求差异变小（3）竞争对手的进入与竞争）竞争对手的进入与竞争2022-11-3036二、竞争战略的选择 （一）成本领先战略的选择（一）成本领先战略的选择 1.企业外部环境条件企业外部环境条件（1）企业所处行业中的各卖方之间的价格竞争非常激烈，谁能成为成本）企业所处行业中的各卖方之间的价格竞争非常激烈，谁能成为成本领先者，谁就会获得高收益或者扩大市场份额。领先者，谁就会获得高收益或者扩大市场份额
27、。（2）当企业所处行业的产品基本上都是标准化或者同质化时，由于产品）当企业所处行业的产品基本上都是标准化或者同质化时，由于产品在性能、功能方面几乎没有差别，消费者决策的主要影响因素就是价格。在性能、功能方面几乎没有差别，消费者决策的主要影响因素就是价格。（3）企业所处行业实现产品差异化的途径很少，也就是说不同品牌之间）企业所处行业实现产品差异化的途径很少，也就是说不同品牌之间的差异化对消费者来说并不重要，从而使消费者对价格的差异非常敏感。的差异化对消费者来说并不重要，从而使消费者对价格的差异非常敏感。（4）消费者的转换成本很低，当消费者从一家企业转向另一家企业所要）消费者的转换成本很低，当消费
28、者从一家企业转向另一家企业所要承担的成本较低时，就具有较大的灵活性，从而更容易转向低价格、同质承担的成本较低时，就具有较大的灵活性，从而更容易转向低价格、同质量的企业。量的企业。（5）市场上存在着的大量讨价还价的消费者，而且这些消费者具有较强）市场上存在着的大量讨价还价的消费者，而且这些消费者具有较强的降价谈判能力。的降价谈判能力。2022-11-3037 2.企业内部环境条件企业内部环境条件（1）在规模经济显著的行业中，通过增加生产设备来实）在规模经济显著的行业中，通过增加生产设备来实现规模经济。现规模经济。（2）降低各种要素成本。企业成本的直接来源包括与各）降低各种要素成本。企业成本的直接
29、来源包括与各种投入相关的资金、劳动力、原材料和零部件等生产要种投入相关的资金、劳动力、原材料和零部件等生产要素。要力求获得各种要素最优惠的供给价格。素。要力求获得各种要素最优惠的供给价格。（3）提高生产率。生产率即单位要素的产出，它与单位）提高生产率。生产率即单位要素的产出，它与单位产出的成本互为倒数。产出的成本互为倒数。（4）改进产品工艺设计。企业价值工程研究的一个重要）改进产品工艺设计。企业价值工程研究的一个重要内容是寻找物美价廉的替代品。内容是寻找物美价廉的替代品。（5）提高生产能力利用程度。）提高生产能力利用程度。（6）选择适宜的交易组织形式。）选择适宜的交易组织形式。（7）重点集聚。
30、）重点集聚。2022-11-3038（二）差异化战略的选择（二）差异化战略的选择 1.企业外部环境条件企业外部环境条件 （1）企业能够通过多种途径创造出与竞争对）企业能够通过多种途径创造出与竞争对手有差异的产品，而且对消费者来说这些差异是手有差异的产品，而且对消费者来说这些差异是很有价值的，能被消费者认可。很有价值的，能被消费者认可。（2）企业所处行业中采用类似差异化途径的）企业所处行业中采用类似差异化途径的竞争对手很少，即能够保证企业采用的是真正的竞争对手很少，即能够保证企业采用的是真正的差异化。差异化。（3）消费者对产品的需求和使用要求是多种）消费者对产品的需求和使用要求是多种多样的，即消
31、费者的需求是有差异的。多样的，即消费者的需求是有差异的。（4）企业所处行业的产品生产技术创新能力）企业所处行业的产品生产技术创新能力强，市场上的竞争主要集中在不断推出新的特色强，市场上的竞争主要集中在不断推出新的特色产品。产品。2022-11-3039 2.企业内部环境条件企业内部环境条件（1）企业内部具有很强的研究开发能力和产品设）企业内部具有很强的研究开发能力和产品设计能力，研究人员的眼光具有创造性。计能力，研究人员的眼光具有创造性。（2）企业在行业内以其优质的产品或领先的技术）企业在行业内以其优质的产品或领先的技术而具有声望。而具有声望。（3）企业的市场营销能力很强，各种销售渠道的）企业
32、的市场营销能力很强，各种销售渠道的合作是强有力的，并且其产品研究开发与市场营销合作是强有力的，并且其产品研究开发与市场营销等职能部门有很好的协调性。等职能部门有很好的协调性。（4）企业具有很好的物质设施，能够吸引高级研）企业具有很好的物质设施，能够吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员，有能够激励员究人员、创造性人才和高技能职员，有能够激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化。化。2022-11-3040（三）集中化战略的选择（三）集中化战略的选择 1.企业所处行业中各细分市场部门在规模、成长率、获利企业所处行业中各细分市场部门在规模、
33、成长率、获利能力等方面存在很大差异，致使某些细分市场部门具有很能力等方面存在很大差异，致使某些细分市场部门具有很大吸引力，从而使企业能够发挥自己的优势，在此细分市大吸引力，从而使企业能够发挥自己的优势，在此细分市场上经营得更好。场上经营得更好。2.在相同的目标细分市场中，主要竞争对手取得成功的关在相同的目标细分市场中，主要竞争对手取得成功的关键因素不是企业所选定的特殊顾客群或地区市场。因此，键因素不是企业所选定的特殊顾客群或地区市场。因此，在此细分市场中没有其他竞争对手采取类似战略。在此细分市场中没有其他竞争对手采取类似战略。3.市场上具有不同的消费者群体，而且各消费者群体间在市场上具有不同的
34、消费者群体，而且各消费者群体间在需求上存在显著差异，或习惯于以不同的方式使用产品。需求上存在显著差异，或习惯于以不同的方式使用产品。4.企业的资源不允许其追求更广泛的市场，即企业具有相企业的资源不允许其追求更广泛的市场，即企业具有相应的资源和能力，能够比竞争对手更好地满足目标市场。应的资源和能力，能够比竞争对手更好地满足目标市场。2022-11-3041第五节第五节 不同竞争战略对成本信息的需求不同竞争战略对成本信息的需求 一、战略定位对成本信息需求的考虑因素一、战略定位对成本信息需求的考虑因素 1.成本信息的准确性成本信息的准确性 2.成本信息的及时性成本信息的及时性 3.成本信息的提供形式
35、成本信息的提供形式2022-11-304211/30/20224242信息类型信息类型业绩评估的成本业绩评估的成本成本领先战略成本领先战略高高成本控制在维成本控制在维持毛利中最为重要持毛利中最为重要差别化战略差别化战略低低侧重创新，而侧重创新，而非成本控制。非成本控制。2022-11-304311/30/20224343信息类型信息类型完成预算的重要性完成预算的重要性成本领先战略成本领先战略高或很高高或很高预算是监控成预算是监控成本的主要手段。本的主要手段。差别化战略差别化战略中等或低中等或低为允许为允许产品改良，预算设产品改良，预算设定的不太紧。定的不太紧。2022-11-304411/30
36、/20224444信息类型信息类型作为定价决策依据的作为定价决策依据的产品或服务成本产品或服务成本成本领先战略成本领先战略高高定价决策对客户的购定价决策对客户的购买决定至关重要。买决定至关重要。差别化战略差别化战略低低客户购买的客户购买的是最高质量，而是最高质量，而不是最低价格。不是最低价格。2022-11-304511/30/20224545信息类型信息类型营销成本分析营销成本分析成本领先战略成本领先战略低低营销开支在产品差别营销开支在产品差别很小的情况下不是很关键很小的情况下不是很关键差别化战略差别化战略高高适当侧重营销适当侧重营销是关键。是关键。2022-11-304611/30/202
37、24646信息类型信息类型竞争对手成本分析竞争对手成本分析成本领先战略成本领先战略高高为了达到或击败竞争对为了达到或击败竞争对手的价格并保持可接受的利手的价格并保持可接受的利润，了解竞争对手的成本很润，了解竞争对手的成本很重要。重要。差别化战略差别化战略低低竞争不是基于成本竞争不是基于成本；重要的是竞争者的产；重要的是竞争者的产品和服务的改进而非其品和服务的改进而非其产品。产品。2022-11-3047案例讨论案例讨论 分组讨论以下案例，课下制作出分组讨论以下案例，课下制作出PPT。下。下次上课时，分小组选派代表汇报：次上课时，分小组选派代表汇报：案例五案例五 美国西南航空公司战略定位分析美国
38、西南航空公司战略定位分析 P.1562022-11-3048本章主要阅读文献本章主要阅读文献 David Emsley.Longman Modular Texts in business and economicsJ.Management Accounting Research，2001.迈克尔波特.竞争战略M.陈小悦，译.北京：华夏出版社，1997.王斌，高晨.论管理会计工具整合系统J.会计研究，2004(4).李春瑜，刘玉琳.战略绩效管理工具及其整合J.会计之友，2005(7).陈汉文.管理会计M.北京：中央广播电视大学出版社，2010.蔡希贤.现代企业战略管理M.武汉：华中理工大学出版社
39、，1998.蔡树堂.企业战略管理M.北京：石油工业出版社，2001.谭忠富，候建朝，王成文，等.企业战略管理理论与案例M.北京：经济管理出版社，2008.2022-11-3049本章主要阅读文献本章主要阅读文献 中国注册会计师协会.公司战略与风险管理M.北京：经济科学出版社，2013.英格拉姆，奥尔布赖特，希尔.管理会计：预算管理与内部控制M.北京：中信出版社，2005.葛家澍，余绪缨.管理会计M.沈阳：辽宁人民出版社，2006.田虹，杨絮飞.战略管理M.北京：机械工业出版社，2011.胡元木.成本与管理会计研究M.北京：经济科学出版社，2010.李春梅.战略定位分析与竞争战略的选择J.会计之友，2007(2).陈全成.企业战略定位分析的方法探究J.会计师，2009(9).
