1、项目管理项目管理目 录项目及项目管理简介项目管理的组织要求前期产品质量策划（APQP）项目进度管理总结项目管理成功与失败的因素项目及项目管理简介一.项目定义 项目是一种组织单位，其中包括在固定预算以及固定时间内，为了达到某一明确的最终目标而临时组合在一起的一组资源，每个项目只能进行一次，它具有具体的起始和结束时间以及最后交付的结果。资源资源ResourceTime时间时间范围范围Scope最终交付物最终交付物Final Deliverable项目及项目管理简介二.项目生命周期及各阶段的主要工作内容 v项目生命周期概念阶段设计阶段实施阶段终止阶段1.识别需求2.调查研究3.分析可行性4.确定目标
2、5.拟定战略方案6.组建项目团队7.提出项目建议书项目及项目管理简介二.项目生命周期及各阶段的主要工作内容（续）v项目生命周期概念阶段设计阶段实施阶段终止阶段1.制定项目政策与程序2.分配主要成员的角色与职责3.确定项目范围4.制定项目进度计划5.确定项目资源6.确定质量标准7.评估项目风险8.制定采购计划9.获取对项目计划书的认可项目及项目管理简介二.项目生命周期及各阶段的主要工作内容（续）v项目生命周期概念阶段设计阶段实施阶段终止阶段1.执行项目计划2.进行信息沟通3.建设高效团体4.落实激励政策5.跟踪项目进展6.控制项目变更7.采购产品或服务8.平衡项目冲突9.解决项目问题10.进行阶
3、段性评审项目及项目管理简介二.项目生命周期及各阶段的主要工作内容（续）v项目生命周期概念阶段设计阶段实施阶段终止阶段1.核实质量与范围2.评估项目绩效3.移交产品或服务4.清理资源5.整理项目文档6.总结经验教训7.解散项目组三.项目的五个过程项目及项目管理简介v项目的五个过程1.项目启动2.项目计划3.项目实施4.项目控制5.项目收尾四.项目管理的定义 所谓项目管理，最直观的解释就是对项目进行管理，也就是由一个临时性的专门组织，综合运用各种知识、技能、工具和方法对项目进行有效地计划、组织、协调和控制，以实现项目目标的过程。项目及项目管理简介五.项目管理的目标（即T-时间、C-成本、Q-质量性
4、能、S-工作范围）项目管理的目标就是要在规定的时间内，在批准的预算内，完成事先确定的工作范围内的工作，并且达到预期的质量性能要求。四个变量之间的数学关系式为Cf（T,Q,S），关系图如下 项目及项目管理简介质量性能 Q客户的质量性能要求是什么？时间 T在什么时间完成？需要多少预算？成本 C范围 S项目的任务包括哪些内容六.项目管理的内容项目及项目管理简介v项目管理的内容1.项目范围管理2.项目进度管理3.项目成本管理4.项目质量管理5.项目人力资源管理6.项目风险管理7.项目沟通管理8.项目采购与合同管理其中项目范围管理是项目管理所有内容中其中项目范围管理是项目管理所有内容中最重要的一个方面，
5、只有范围界定清楚了，最重要的一个方面，只有范围界定清楚了，项目所需要的时间、成本、人员及其它资项目所需要的时间、成本、人员及其它资源才能确定下来，否则，一切皆成空中楼源才能确定下来，否则，一切皆成空中楼阁。阁。除非你管理好项目除非你管理好项目否则你将无法管理客户。否则你将无法管理客户。除非你管理好客户除非你管理好客户否则你将无法管理好项目否则你将无法管理好项目。七.如何平衡项目及项目管理简介一.组织机构类型 项目管理的组织要求v组织机构类型职能型组织矩阵型组织项目型组织弱矩阵型组织平衡矩阵型组织强矩阵型组织项目管理的组织要求一.组织机构类型（续）职能型组织 总经理职能部门经理职能部门经理职能部
6、门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调涂色框代表了参加项目活动的员工涂色框代表了参加项目活动的员工项目管理的组织要求一.组织机构类型（续）项目型组织 总经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调涂色框代表了参加项目活动的员工涂色框代表了参加项目活动的员工项目管理的组织要求一.组织机构类型（续）弱矩阵型组织 总经理职能部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调涂色框代表了参加项目活动的员工涂色框代表了参加项目活动的员工职能部门经理职能部门经理项目管理的组织要求一.组织机构类型（续）平衡矩阵型组织 总经理职能部门经理员工员工项目经理员工员工员工员
7、工员工员工项目协调涂色框代表了参加项目活动的员工涂色框代表了参加项目活动的员工职能部门经理职能部门经理项目管理的组织要求一.组织机构类型（续）强矩阵型组织 总经理职能部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调涂色框代表了参加项目活动的员工涂色框代表了参加项目活动的员工职能部门经理职能部门经理项目经理的经理项目经理项目经理项目经理二.组织机构对项目的影响 项目管理的组织要求 组织类型组织类型职能型组织职能型组织矩阵型组织矩阵型组织项目型组织项目型组织弱矩阵型组织弱矩阵型组织平衡矩阵型平衡矩阵型组织组织强矩阵型组织强矩阵型组织项目经理的权项目经理的权威威很少或没有有限小到中等中等到大大到
8、几乎全权执行组织中，执行组织中，全时为项目工全时为项目工作的人员百分作的人员百分比比几乎没有0-2515-6050-9585-100项目经理的角项目经理的角色色部分时间部分时间全时全时全时项目经理角色项目经理角色的常用头衔的常用头衔项目协调员 /项目主管项目协调员 /项目主管项目经理 /项目主任项目经理 /计划经理项目经理 /计划经理项目管理行政项目管理行政人员人员部分时间部分时间部分时间全时全时无论那种组织机构，高层管理者的支持是至关重要的！无论那种组织机构，高层管理者的支持是至关重要的！建议采用矩阵型组织组建项目小组。建议采用矩阵型组织组建项目小组。三.为什么需要项目组 项目管理的组织要求
9、v 多功能的团队力量大于个人力量v 项目成员职责明确v 项目经理易于协调v 消除了信息屏障，利于信息沟通、集中交流，信息传递直接方便v 项目实施效率高四.项目小组的角色 项目管理的组织要求v 帮助建立清晰的目标v 控制项目目标的实际实施v 按会议要求确定小组任务或超越目标五.职能部门经理的角色 项目管理的组织要求v 履行工作v 确定技术、职能标准 如何完成任务 在哪里完成任务v 决定谁能做好该工作 提供充分的资源来完成目标 在约束范围内工作六.项目经理的角色 项目管理的组织要求v 项目经理职责项目经理职责 组织组织(组建项目小组、建立项目管理组织机构图、明确小组成员职责、促进小组内外部有效沟通
10、）组建项目小组、建立项目管理组织机构图、明确小组成员职责、促进小组内外部有效沟通）计划计划（具体需要做哪些事情、什么时间做、誰去做、需要什么样的材料（具体需要做哪些事情、什么时间做、誰去做、需要什么样的材料/设备设备/工具、花多少钱去做、工具、花多少钱去做、做这些事情会有哪些风险等）做这些事情会有哪些风险等）指导指导（把握项目的方向、指引小组成员有效地完成项目目标、进行项目决策等）（把握项目的方向、指引小组成员有效地完成项目目标、进行项目决策等）监督监督（监督项目计划中地各项活动）（监督项目计划中地各项活动）控制控制（控制项目范围变更、控制成本（控制项目范围变更、控制成本/进度进度/质量）质量
11、）交流沟通交流沟通（负责项目内外部门的联系、汇报、沟通和检查）（负责项目内外部门的联系、汇报、沟通和检查）v 使用标准工具使用标准工具 新产品开发系统新产品开发系统（将另设该培训课程）（将另设该培训课程）项目月度审核报告项目月度审核报告（将另设该培训课程）（将另设该培训课程）关控审核关控审核（将另设该培训课程）（将另设该培训课程）v 检验你的文件符合日期规定检验你的文件符合日期规定 时间进度表时间进度表（将另设该培训课程）（将另设该培训课程）问题清单问题清单（将另设该培训课程）（将另设该培训课程）输出文件输出文件七.项目小组成员 项目管理的组织要求 项目小组成员组成但不限于：项目小组成员组成但
12、不限于：v 项目工程师/产品工程师（负责整个项目的工程工作）v 物流/包装工程师（负责产品的包装设计和供应商的包装设计确认、物流方案的制定）v 测试工程师（负责产品测试测量）v（前期）制造工程师（负责过程设计、过程FMEA等）v 模具/检具工程师（负责本公司模具/检具设计与制造，供应商模具/检具的设计与制造确认）v 设计/造型工程师（负责产品的设计/造型、设计FMEA等）v 工厂代表（负责车间现场生产线的布局，产品试制及批产的交接）v 质量/APQP协调员（负责制定与监控产品的质量目标、控制计划以及APQP状态的跟踪）v 成本分析员（分析与监控整个项目的成本、利润、收益等）v 财务经理七.项目
13、小组成员（续）项目管理的组织要求v 采购工程师（负责原材料、外协件、设备、工装等的采购）v 销售/市场代表（负责与客户信息传递、维护客户关系）v 人力资源代表（负责项目小组成员和现场操作人员的培训、调配）v 客户代表（负责客户要求和信息输出给项目小组）v 主要供应商代表（负责关键外协零件的要求、信息输入）八.权力和责任v 项目经理通常负责整个项目的管理，覆盖了多个职能。v 项目小组成员按照项目时间进度表负责实施确定的活动。项目管理的组织要求一.产品开发的几个阶段 概念概念013245报价及定点报价及定点 产品与过程设计产品与过程设计 产品与过程验证产品与过程验证投产准备投产准备批产批产前期产品
14、质量策划（APQP）v产品开发的阶段1.报价及定点阶段2.产品与过程设计阶段3.产品与过程验证阶段4.投产准备阶段5.批产阶段1.报价及定点阶段v 基于客户的要求制定业务计划；v 明确产品定义；v 明确过程定义及关键供应商选择；v 报价准备并提交客户；v 启动项目，成立项目小组。在报价及定点阶段在报价及定点阶段,我们基于目标业务计划进行产品选择及报价我们基于目标业务计划进行产品选择及报价,一旦一旦我们拿到项目我们拿到项目,就启动项目小组就启动项目小组.前期产品质量策划（APQP)2.产品与过程设计阶段v 产品设计（设计潜在失效模式及后果分析DFMEA/设计验证计划DVP将另设培训）v 过程设计
15、（工艺流程/工厂布局/过程潜在失效模式及后果分析PFMEA/控制计划/检具计划/设备工装要求等将另设培训）v 供应商选择。在产品与过程设计阶段在产品与过程设计阶段,我们开发产品及相关生产流程。我们选择其余的供应我们开发产品及相关生产流程。我们选择其余的供应商商,完成设计样件发放。完成设计样件发放。前期产品质量策划（APQP)3.产品与过程设计验证阶段v 产品设计验证v 设计验证试验v 产品生产发放（物料清单BOM/生产用图等）v 过程生产发放（工装图纸/设备夹具要求等）v 供应商OTS交样（OTS:offtooling sample 即工装样件）在产品与过程设计验证阶段在产品与过程设计验证阶段
16、,我们完成设计文件发放我们完成设计文件发放,制造样品并进行制造样品并进行测试。我们将样品运给客户并完成生产文件发布。测试。我们将样品运给客户并完成生产文件发布。前期产品质量策划（APQP)4.投产准备阶段v 批量生产条件准备完成（设备/夹具/检具/效率等）v 进行生产试验确认v 客户批准PPAP前期产品质量策划（APQP)在生产确认阶段在生产确认阶段,我们证明产品及流程已作好生产准备。我们证明产品及流程已作好生产准备。供应商供应商PPAPPPAP交样交样5.批产阶段v 生产车间介入启动经理的加入和支持 v 试生产的准备：人、机、料、法、环等方面准备v 获取客户计划并有效衔接v 爬坡生产v 批量
17、生产前期产品质量策划（APQP)在批产阶段在批产阶段,我们为批量生产进行最后准备我们为批量生产进行最后准备,标志启动成功。标志启动成功。二.APQP系统要求v 多阶段项目开发体系 v 每个项目都将任命项目和启动经理 v 将由各功能部门人员组成一个跨部门的团队 v 团队每个成员对项目分工负责 v 跨部门团队将定期召开会议回顾项目进展情况v 召开月管理层会议以协助该团队克服困难，协调资源v 最高管理层参与各阶段项目审核v 用绿，黄，红色对各项目指标进行等级划分，以点明重点。前期产品质量策划（APQP)一.项目进度策划v 编写项目的时间进度表并得到客户认可（定点前需提供初始的时间进度表，项目定点启动
18、后需提交正式的时间进度表，而且随着项目的开展应及时更新该进度表）v 明确完成时间及责任人v 制定防错、应急计划v 进行风险管理(将另设此培训课程）v 管理客户更改工程变更、成本变更、进度变更项目进度管理项目进度表实例附后附表项目进度表实例12.5.2工程图样（CAD数据）的转换及确认13.5.2.1工程图样（CAD数据）的转换14.5.2.2工程图样（CAD数据）的确认-延锋确认15.5.2.3数据的确认-OEM确认（如需要）16.5.3试验大纲的编制和确认17.5.3.1原材料试验大纲编制18.5.3.2总成试验大纲编制19.5.3.3联系试验单位20.5.3.4确认试验单位-延锋确认21.
19、5.3.5试验大纲确认-延锋确认22.5.3.6试验大纲确认-OEM确认（如需要）23.5.4测量计划的编制和确认及测量工具准备24.5.4.1测量计划的编制25.5.4.2测量计划的确认-延锋确认26.5.4.3测量计划的确认-OEM确认（如需要）27.5.4.4测量托架的设计28.5.4.5测量托架的制作29.5.4.6确定测量工具30.5.4.7确认测量地点31.5.5初始物料清单（BOM)的制定和确认32.5.5.1初始物料清单的编制33.5.5.2初始物料清单的确认-延锋确认34.5.6原材料（分供方）的选定和确认35.5.6.1原材料36.5.6.1.1 选择原材料37.5.6.1
20、.2 与原材料供应商联系38.5.6.1.3 获得原材料样品39.5.6.1.4 获得原材料供应商试验报告及质保书40.5.6.1.5 进行材料试验项目名称项目名称/图号：图号：26.5.4.3测量计划的确认-OEM确认（如需要）27.5.4.4测量托架的设计28.5.4.5测量托架的制作29.5.4.6确定测量工具30.5.4.7确认测量地点31.5.5初始物料清单（BOM)的制定和确认32.5.5.1初始物料清单的编制33.5.5.2初始物料清单的确认-延锋确认34.5.6原材料（分供方）的选定和确认35.5.6.1原材料36.5.6.1.1 选择原材料37.5.6.1.2 与原材料供应商
21、联系38.5.6.1.3 获得原材料样品39.5.6.1.4 获得原材料供应商试验报告及质保书40.5.6.1.5 进行材料试验41.5.6.1.6 供应商整改或另选原料-如需要42.5.6.1.7 提交材料试验报告给延锋43.5.6.1.8 认可材料-延锋认可44.5.6.1.9 认可材料-OEM认可（如需要）45.5.7初始PFMEA的制定46.6 试制准备47.6.1新工装/模具的制造48.6.1.1新工装模具清单的制定及提交49.6.1.2模具150.6.1.2.1 新工装模具的设计 开发项目进度开发项目进度 第 1 页 共 5 页IDWBS项目名称项目名称04/0804/0904/1
22、004/1104/1205/01DuratiDurati 开始日期开始日期05/02结束日期结束日期2004年2005年04/0504/0604/07附表项目进度表实例51.6.1.2.2 设计确认52.6.1.2.3 备料53.6.1.2.4 粗加工54.6.1.2.5 精加工55.6.1.2.6 装配及调整56.6.1.2.7 新工装模具的预验收（试模）新工装模具的预验收（试模）57.6.1.2.8 第二次试模58.6.1.2.9 试模产品的尺寸测量报告的提交59.6.1.2.10 试模产品的性能试验报告的提交60.6.1.2.11 新工装模具的正式验收新工装模具的正式验收61.6.2检具
23、的设计与制造62.6.2.1制定检具清单、提交延锋确认63.6.2.2选择检具供应商64.6.2.3检具165.9.2.3.1 检具设计66.6.2.3.1.1 检具构思草图67.6.2.3.1.2 构思确认-OEM确认（如需要）68.6.2.3.1.3 检具设计图绘制69.6.2.3.1.4 检具设计图确认-OEM（如需要）70.6.2.3.2 检具制造71.6.2.3.2.1 备料72.6.2.3.2.2 粗加工73.6.2.3.2.3 精加工74.6.2.3.2.4 装配及调整75.6.2.3.3 检具验收 开发项目进度开发项目进度 第 1 页 共 5 页IDWBS项目名称项目名称04/
24、0804/0904/1004/1104/1205/01DuratiDurati 开始日期开始日期05/02结束日期结束日期2004年2005年04/0504/0604/07附表项目进度表实例76.6.2.3.3.1 检具测量77.6.2.3.3.2 R&R78.6.2.3.3.3 检具验收79.6.3包装设计及确认80.7 OTS阶段81.7.1试生产控制计划的编制和确认82.7.2签订临时验收协议-与延锋83.7.3制定产品审核指导书84.7.4试制设备准备85.7.5OTS样品试制样品试制86.7.6样品尺寸测量87.7.7样品性能试验88.7.8更新初始PFMEA89.7.9提交提交OT
25、S样品及测试、测量报告样品及测试、测量报告90.7.10OTS认可91.8 过程策划、生产准备阶段92.8.1试生产控制计划的编制93.8.1.1过程流程图的编制及提交94.8.1.2确定关键过程特性KCC的初始清单95.8.1.3试生产控制计划的编制及提交96.8.2场地布置97.8.2.1设施、场地布局及物流的确定98.8.2.2调整布局、设备到位99.8.3工艺文件及目视管理100.8.3.1制定工艺文件 开发项目进度开发项目进度 第 1 页 共 5 页IDWBS项目名称项目名称04/0804/0904/1004/1104/1205/01DuratiDurati 开始日期开始日期05/0
26、2结束日期结束日期2004年2005年04/0504/0604/07附表项目进度表实例101.8.3.2布置场地102.8.4工位器具及包装103.8.4.1工位器具、包装标准规范的制定104.8.4.2包装确认-延锋确认105.8.4.3内部工位器具的购置106.8.4.4厂际工位器具的购置107.8.5测量系统分析及评价108.8.6设备能力研究109.8.7过程能力研究110.8.8人员配置111.8.8.1人力资源及技能研究112.8.8.2人员调配或招聘113.8.8.3人员培训资料准备114.8.8.4人员培训115.8.8.5培训效果评估116.8.9原材料、外协件的购置117.
27、9 试生产和提高阶段118.9.1试生产试生产119.9.2自我评价：如过程能力、产品审核、工艺 文件、人120.9.3改进、提高121.10 PPAP认可程序122.10.1PPAP样品生产123.10.2更新PFMEA124.10.3评审及评价125.10.3.12TP/GP9评审 开发项目进度开发项目进度 第 1 页 共 5 页IDWBS项目名称项目名称04/0804/0904/1004/1104/1205/01DuratiDurati 开始日期开始日期05/02结束日期结束日期2004年2005年04/0504/0604/07附表项目进度表实例126.10.3.2批产前评审127.10
28、.3.3产品审核128.10.4PPAP送样及文件提交送样及文件提交129.10.5PPAP认可130.10.6签订验收协议131.10.7签订供货协议132.11 正式生产133.12 建立物料清单134.13 确认物料清单 开发项目进度开发项目进度 第 1 页 共 5 页IDWBS项目名称项目名称04/0804/0904/1004/1104/1205/01 编制编制:审核：审核：日期：日期：DuratiDurati 开始日期开始日期05/02结束日期结束日期2004年2005年04/0504/0604/07附表项目进度表实例二.项目进度管理的基本方法v项目小组例会（问题清单、风险评估表）v
29、公司管理层月度项目审核会（月度项目审核报告）v项目阶段关控审核会（gate16关控审核清单）vAPQP月度审核（APQP状态清单）项目进度管理所有审核活动贯穿在整个项目过程中。所有审核活动贯穿在整个项目过程中。1.项目小组例会v 项目小组会议目的v 项目小组会议议程项目进度管理v 项目小组会议目的 理解客户需求和明确目标 将小组融入整个进度中 开发小组精神 将实施目的反馈给小组成员 用相关程序培训小组成员 在职能部门中处理问题 增加交流沟通，确保项目信息的充分传递项目进度管理v 项目小组会议目的（续）建立协同工作 汇报来自客户或项目中任何更改 明确各人角色和职责 适当的人在适当的场合讨论适当的
30、事 帮助做出决定项目进度管理v 项目小组会议议程 时间进度表 输出文件提交（注意文件的审核）开口问题清单 专题讨论 上次会议跟踪项目进度管理开口问题清单实例附后附表开口问题清单实例NoR/Y/GAreaIssueDateOpenedActionsResp.StatusReviewedScheduledClosure47YReleasingYFV and CAF do not have releasecapabilities.As such we are notable to release parts into Fordsystem.Ford is insisting that YFVdoes
31、 this.Also impacts uponability to deal with Europeanengineering changes.5-Feb-04Simon Higgins to reviewprocess in Europe toidentify what support YFVis willing to provideSimon Higgins 在欧洲就确定给YFV提供那方面的支持进行确认。SimonHigginsVisteon Europe is willing torelease New parts but not C/Oparts.Exact process to be
32、determined.Zhong WeiLi is thedata coordinator for this at YFV.Discussion held with Ford ofEurope 15-Jun-04 to discuss.Visteon to release all YFVsourced parts by21-Jul-0413-Aug-0461YIPSign-off of new design of IP coversnot agreed by Ford.Until signed offYFV is unable to kick off cuttingsteel of these
33、 partsIP的盖板的新设计没有获得Ford的21-May-04Final sign-off requiredfrom Ford no later than23-Jul-04MartinHuebnerFord have chosen to use designA,Console wings to covers.Ford已经选择用设计A。附表板接在面板上21-Jul-0423-Jul-0462RConsoleConsole design for FAP is still notcomplete in Europe.Until design isfinalised the tools canno
34、t be kickedoff.附表板的FAP的欧洲设计部分还没有完成。在设计完成前，该模具还不能发包。21-May-04Delay kicking off midseries tooling until data isavailable.Kick off Lowseries console mainmoulding延迟附表板(M)发包，直到设计数据确认完成。附表板(L)的主模已经可以发包.。黄云波/FordRevised mid series Consoledesign not available until Aug31st.Low series data availableand revie
35、wed.To be provided tosupplier 21-Jul-04.Support DBbuilds from Thailand.Wings andReinforcement not available untilAug 30th Review of mid seriesdata t21-Jul-0431-Aug-04Design Issues-Held in Process Engineers DESIGN OPEN ISSUES LISTZhao Jun-Console&IPZhu XiangLei-Door trimsHuang YunBo-GrilleProgram Iss
36、ues2.公司管理层月度项目审核会v 由项目经理领导v 使用标准表式v 讨论重点问题以改善管理v 这是重要会议应事先准备v 不要发布不正确的信息v 应在同一会议中包括设计和制造审核项目进度管理项目报告实例附后附表项目报告实例Program:Manager:Date:1.CUSTOMER MILESTONES AND TIMING Green 1、客、客 户户 的的 时时 间间 要要 求求 Key Event Required Date Forecast DateFord is now investigating delaying someprogram timing.Impact to pro
37、gam timingexpected to be 1 month Finalised timing isexpected at PA in April 2004NonePA7-Apr-2004DB20-Sep-200417-Sep-2004HTFB7-Jan-200530-Oct-2004PSW4-Mar-20051PP4-Mar-2005FEU14-Apr-2005CB14-May-2005SOP1-Jul-2005Yellow 2、目、目 前前 时时 间间 进进 度度 -Timing Chart Update ReportDraft Timing ongoing.ReviewswithEn
38、gineering/Purchasing ongoing21-Apr-04Current timing is based on sourcing decisionof Apr 15.Forecast dates assume thatfacilities are in place Jan 11th 2005.Currently 1PP builds cannot be supportedwith PSW level parts.2.CURRENT TIMING STATUS7-Feb-2005 延延 锋锋 伟伟 世世 通通 项项 目目 双双 周周 总总 结结 汇汇 报报目前状况目前状况Stat
39、us解决措施解决措施Action Plan完成日期完成日期Due Date责任人责任人Resp.备注备注RemarksFord C307Guy Holland23-Apr-20043.项目阶段关控审核会v 由质量部经理或项目经理组织v 项目小组所有人员参加v 使用关控审核标准表式v 审核时机：某一阶段结束正要进入下一阶段v 审查上一阶段的输出文件是否齐全及满足要求项目进度管理项目阶段审核报告实例附后附表项目阶段关控审核报告实例项目编号:Serial Number:3序 号Task No.里程碑Milestone任务Task相关文件Related Documents责任部门Responsible
40、Section责任人Responsibility关键日期Deadline状态Status备注Remarks1000SI收到客户询价Receive RFQ FromCustomer 客户信息处理单（询价资料）CustomerInformation Sheet(Information forQuotation)客户业务管理部Customer/BusinessManagement Dept.业务经理AccountManager尤天强You TianqiangG1100SI决定是否开展业务Determine WhetherTo PursueBusiness产品建议书New BusinessPropos
41、al客户业务管理部Customer/BusinessManagement Dept.业务经理AccountManager尤天强You TianqiangG文件未归档1200SI成立报价小组,报价资料准备Establish QuoteTeam,CustomerQuotation Package新产品价格资料分析表New Product CostAnalysis Sheet新业务开发科New BusinessDevelopmentSection报价工程师QuoteEngineer谢玉林Xie YulingGinitial versionhave finished,due to behindquot
42、ation itwill be revised财务分析表Finacial Analysis利润、价格及项目分析科Profit,Price&Program AnalysisSect.财务工程师FinacialEngineer胡蓉Hu RongG保存在规划部谢玉林关控记录页上签字确认1300SC向顾客提交报价Submit QuotationTo Customer报价书Quotation客户业务管理部Customer/BusinessManagement Dept.业务经理AccountManager尤天强You TianqiangG保存在客户部，尤天强关控记录页上签字确认1500SI关控审核Gat
43、e Review关控1记录页Gate#1 ApprovalSheet质量系统科Quality SystemSection质量工程师Qulity Engineer郭亮Guo Liang02-Feb-04G发布日期：Issue Date:15-Apr-2004项目名称:C307 门内板Program Name:CAF C307 Door Panel更新日期：Update:04-Jun-2004阶段阶段 1 业务准备业务准备Phase 1 Business Preparation4.APQP月度审核v 前期质量工程师牵头在设计开发阶段召开v 项目初期确认项目范围和项目要求v 项目初期确定项目小组成员
44、相应的职责v 会议结束后，开展定期的供应商APQP跟踪v 对项目问题进行审核，制定措施并跟踪措施有效性项目进度管理APQP月度核报告实例附后更新日期：更新日期：2004.8.28零件状态APQP项目计划GRY计划GRY计划GRY计划GRY计划GRY1 1 计划和项目的确定计划和项目的确定1.1 定点确认1.2 APQP小组成立1.3 项目开发时间计划1.4 质量目标设定2 2 产品设计和开发产品设计和开发2.1 技术协议签订2.2 开发依据发放图纸数模实样材料标准2.3 产品结构设计设计完成延锋确认2.4 初始物料清单编制完成延锋确认2.5 试验大纲编制完成延锋确认2.6 特殊特性清单2.7
45、DFMEA2.8 样件控制计划2.9 原材料选择和确定2.10 外协供方清单延伟扶手（pvc2N5）扶手（pvc1T3）嵌饰板（织物1T3）嵌饰板（pvc1T3）嵌饰板（pvcZHE）延伟延伟延伟延伟C307 外协零件供应商APQP状态报告C307 外协零件供应商APQP状态报告附表APQP状态报告更新日期：更新日期：2004.8.28零件状态APQP项目计划GRY计划GRY计划GRY计划GRY计划GRY3 3 过程设计和开发过程设计和开发3.1 过程流程图3.2 PFMEA3.3 模具设计设计完成延锋确认3.4 模具制造3.5 第一次试模3.6 第二次试模3.7 检具设计及制造3.8 原材料
46、供应商试验报告及质保书3.9 试生产控制计划3.10 OTS样品试制样件提交测量报告提交延锋批准皮纹样件提交(第二次OTS样件)延伟扶手（pvc2N5）扶手（pvc1T3）嵌饰板（织物1T3）嵌饰板（pvc1T3）嵌饰板（pvcZHE）延伟延伟延伟延伟C307 外协零件供应商APQP状态报告C307 外协零件供应商APQP状态报告附表APQP状态报告更新日期：更新日期：2004.8.28零件状态APQP项目计划GRY计划GRY计划GRY计划GRY计划GRY4 4 生产准备及能力评审生产准备及能力评审4.1 平面布置图4.2 工艺文件编制4.3 包装确认包装设计延锋确认包装协议签订4.4 人员配
47、置及培训4.5 过程能力研究Ppk4.6 生产控制计划编制4.7 设备能力研究Cmk4.8 MSA分析及评价4.9 节拍生产研究2TP4.10 产品审核4.11 批产前评审4.12 PPAP送样及文件提交4.13 PPAP延锋认可4.14 验收协议签订4.15 供货协议签订延伟扶手（pvc2N5）扶手（pvc1T3）嵌饰板（织物1T3）嵌饰板（pvc1T3）嵌饰板（pvcZHE）延伟延伟延伟延伟C307 外协零件供应商APQP状态报告C307 外协零件供应商APQP状态报告附表APQP状态报告一.项目成功的因素v 有一套规范的流程指导项目管理活动v 清楚地界定项目的范围和目标v 获得高层管理者的积极支持v 项目相关方的主动参与v 训练有素的项目经理v 团结战斗的项目团队v 充足的资源v 通畅的沟通v 有效地控制和反馈v 正确的技术总结项目管理成功与失败的因素二.项目管理失败的因素没有真正理解客户的要求项目开始时对目标的定义不当没有提供足够的资源缺乏管理层的支持项目计划不够充分没有建立起一支真正意义上的多功能小组对团队成员的工作能力缺乏了解没有预测问题和风险的能力缺乏有效的信息传递过程角色和职责不明确誰该做什么？何时做？固执、掉以轻心、过于乐观、满足现状、无视客户等不良态度总结项目管理成功与失败的因素谢谢！谢谢！
