1、PA-PX-LDYS-99-01 0PA-PX-LDYS-99-01 1 树立以人为本的经营理念认识人力资源管理的概念与价值认识团队的重大作用，理解团队合作的目的了解和掌握团队建设的基本方法学会团队解决问题的基本方法认识和掌握沟通的意义与价值学会沟通的常用方法认识和了解自己的领导风格与改进方向学习并掌握常用的激励理论与方法掌握主管最需掌握的管理方法明确今后团队发展方向双向交流，互相学习“政 治 路 线 确 定 之 后 干 部 就 是 决 定 的 因 素”。授授 课课 方方 法法 ：授授 课课 目目 的的 ：PA-PX-LDYS-99-01 2团队及其建设有效沟通我 们 将 分 七 个 方 面
2、向 大 家 介 绍。以人为本培 养 下 属 与 影 响 他 人实用管理技巧总结激励技巧PA-PX-LDYS-99-01 3人 类 的 发 展 和 生 存 离 不 开 资 源。人 力 资 源 是 所 有 其 它资 源 赋 有 价 值 的 基 石 与 根 本。人人 力力 资资 源源 概概 念念从 狭 义 而 言人 力 资 源 是 指 能 够 推 动 整个 经 济 和 社 会 发 展 的 具 有智 力 劳 动 和 体 力 劳 动 的 人 口 的 总 和，它 应 包 括 数 量和 质 量 两 个 指 标 作 为 企 业我 们 所 说 的 人 力 资 源 即 指公 司 内 外 具 有 劳 动 能 力 人
3、 的 统 称技技 术术 资资 源源资资 本本 资资 源源自自 然然 资资 源源人人 力力 资资 源源PA-PX-LDYS-99-01 4人 类 对 于 人 力 资 源 的 正 确 认 识 经 历 了 一 个 渐 进 和 漫 长 的 过 程，但 慧 眼 者 自 古 不 乏 其 人。人人 们们 对对 人人 力力 资资 源源 的的 早早 期期 认认 识识在 西 方一 个 国 家 全 体 居 民 所 有 后天 获 得 的 有 用 能 力 是 资 本的 重 要 组 成 部 分 亚当.斯密的国富论所 有 资 本 中 最 有 价 值 的 是对 人 本 身 的 投 资 马歇尔在 东 方“为 政 之 要，惟 在
4、 得 人。”唐太宗贞观政要“构 大 厦 者，必 资 于 众 工；治 天 下 者，必 赖 于 群 才。”明太祖朱元璋“政 治 之 道，首 重 人 才。”康熙清史稿PA-PX-LDYS-99-01 5在 今 天，人 们 对 人 力 资 源 的 认 识 早 已 上 升 到 一 个 崭 新 的高 度。今今 天天 的的 认认 识识 与与 事事 实实“在 工 业 社 会，战 略 资 源 是 资 本。在 新 的 信 息 社 会 中，关 键 的 战 略 资 源 已 转 变 为 信 息、知 识 和 创 造 性。公 司 可 以 开 发 的 有 价 值 的 新 的 资 源 的 唯唯 一一 对对 象象 是是 它它 的
5、的 雇雇 员员。这 意 味 着 整 个 新 的 重 点 在 于 人人 力力 资资 源源。”未来学家 约翰.奈斯比特泰勒时代50年代 90 年 代2010 年：其它劳动者/体力劳动者知 识 经 济 曲 线？PA-PX-LDYS-99-01 6“一 个 国 家 生 产 总 值 的 3/4 是 靠 人 力 资 源 ”在在 现现 代代 社社 会会 中中 人人 力力 资资 源源 的的 作作 用用理 论 柯 布 道 格 拉 斯 生 产 函 数（Cobb_Dogglas production function)Q=KL*C 式中：Q 产量；L 人力资源投入量；C 资本投入量 K 常数；a 小于1的正数事 实
6、 一 a=3/4 1-a=4/1 即 多 投 入 一 份 人 力 资 源 所 引 起 的 经 济 增 长 相 当于 投 入 一 份 实 物 的 三 倍。事 实 二 二 次 世 界 大 战 以 后 土 地 和 资 源 收 益 率 持 续 下 降，人 力 资 源 收 益 率 不 断 上 升。a1-aPA-PX-LDYS-99-01 7人人 们们 的的 共共 识识 与与 做做 法法温 斯 顿.邱 吉 尔 的 预 言：“未 来 的 帝 国 是 智 力 的 帝 国。”正 在 被 验 证。“当 今，大 学 越 来 越 更 象 是 企 业，而 公 司 也 越 来 越 象 是 大 学。”约 翰.奈 斯 比 特
7、 如 是 说。人 力 资 源 质 量 和 数 量 的 拥 有 量 是 衡 量 国 家 实 力 最 重 要 的 指 标“人 力 资 源 的 开 发 是 一 种 投 资 ，而 不 是 消 费”“各 个 组 织 和 国 家 应 投 资 于 人 力 资 源 并 使 之 优 先 发 展。”在 美 国 许 多 公 司 都 有 权 授 予 硕 士 学 位,兰 德 公 司 有 权 授 予 博 士 学 位IBM-“教 育 巨 人”每 年 投 入 雇 员 的 教 育 经 费 达 7 亿 美 圆施 乐、IBM 等 公 司 拥 有 400 所 大 学 校 园在 中 国,华 为 公 司 强 调 人 才 为 第 一 生
8、产 力 的 经 营 理 念,并 已 采 用 人 力 资 本 增 值 优 先 于 财 务 资 本 增 值 的 经 营 策 略-员 工 构 成 中,学 士 以 上 学 位 者 超 过 85%-与 知 名 大 学 联 合 培 养 硕 士、博 士,并 拥 有 自 己 的 博 士 后 流 动 站-每 年 投 入 科 研 的 费 用 高 达 年 产 值 的 10%共共 识识 做做 法法PA-PX-LDYS-99-01 8人人 才才 的的 作作 用用 在 今 天，回 报 率 最 丰 厚 的 投 资 在 于 对 人 才 的 投 资。举 例 美国容器公司前懂事长威廉.伍德希德为求人才投资1.4亿 美圆收购“联合
9、麦迪逊”财务 控股公司，以达到“收买”人才蔡志勇的目的。“点石成金的魔术师”没有 辜负威廉的厚望，通过一系 列的收购与兼并，仅在4年时 间内就为公司增值10亿资产 当威廉退休时，全力推荐 蔡志勇成为公司总裁。如今，容器公司已成长为拥有33个分 厂的巨大企业，在全美500家 大型企业中排名第130位。HUMAN RESOURCES 企 业 上 升 的 根 本 动 力 在 于 人 才 ！PA-PX-LDYS-99-01 9团队及其建设有效沟通团 队 的 作 用 越 来 越 被 现 代 企 业 所 认 同 和 重 视。以人为本培 养 下 属 与 影 响 他 人实用管理技巧总结激励技巧PA-PX-LD
10、YS-99-01 10你 猜 猜棒球队还是篮球队棒球队还是篮球队美国一些研究人员通过对每个队 员能力的评估，来预测在每季结 束后 棒球队和篮球队的成绩每位队员均以1-10的积分来表示 他的全面能力，然后将得分总和，用于预测该队在整个 球季的最后 成绩其中一项运动，准确度达到90%，另一项运动，准确度只有35%团 队 的 魅 力 在 于 其 巨 大 的 潜 力。PA-PX-LDYS-99-01 11团队的概念及高素质团队特征：团队的概念及高素质团队特征：团 队 既 是 一 群 人 以 任 务 为 中 心，互 相 合 作，每 个 人 都 把 个 人 的 智 慧、能 力 和 力 量 贡 献 给 自
11、己 从 事 的 工 作 的 组 织。清晰目标，整体运作清晰目标，整体运作持续学习，不断创新持续学习，不断创新充分授权，自我管理充分授权，自我管理完全沟通，开放气氛完全沟通，开放气氛各有所长，技能互补各有所长，技能互补全心投入，卓越追求全心投入，卓越追求特征：特征：PA-PX-LDYS-99-01 12团 队 的 产 生 与 流 行 是 时 代 进 步 的 产 物。他 与 群 体 有 着 明 显 的 区 别。团团 队队 起起 源源 及及 其其 与与 群群 体体 的的 差差 异异工作群体工作团队信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的集体绩效积极个体或共同的相互补充的目标目标协同配合协同配合责
12、任责任技能技能PA-PX-LDYS-99-01 13时 代 的 不 断 进 步 要 求 组 织 结 构 也 不 断 优 化 以 顺 应 形 势 发 展。传统的金字塔式结构在向扁平式等简单化模式过渡传统的金字塔式结构在向扁平式等简单化模式过渡 提倡严密监控严格的组织纪律官僚倾向员工对严密监控 的反作用与X理论更符合功能专业化程度高沟通路径长较 少 的 沟 通 困 难容 易 协 作鼓 励 授 权注 重 现 代 监 控 理 念与 Y 理 论 更 符 合功 能 专 业 化 程 度 低金字塔式组织结构金字塔式组织结构扁平式组织结构扁平式组织结构分散的权力权力多层次控制范围窄权力集中化权力层次少控制范围宽
13、低授权PA-PX-LDYS-99-01 14团 队 有 多 种 分 类 方 法。根 据 团 队 的 存 在 目 的，团 队 可 分 为 三 类。团团 队队 分分 类（一）类（一）？多功能型多功能型问题解决型问题解决型自我管理型自我管理型 PA-PX-LDYS-99-01 15根 据 团 队 的 表 现 分。团团 队队 分分 类（二）类（二）团队行为曲线团队行为曲线（团队表现的评估）工作表现团队的效能工作群体伪团队潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队：一群人被别或自 称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感。潜在团队：是介于工作群体和真正团队之间的的群体真正的团队；
14、由很少的一些人组成的，他们为同一目的工作，有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责表现出众的团队：是把团队的潜力发挥到及至的团队PA-PX-LDYS-99-01 16建 立 团 队 的 六 个 步 骤 皆 是 构 成 高 效 能 团 队 的 六 大 要 素。团团 队队 建建 设设 的的 几几 个个 步步 骤骤建立远景建立远景/目标目标制定策略制定策略建立企业建立企业文化文化达成共识达成共识建立激励建立激励机制机制团队终身团队终身学习学习PA-PX-LDYS-99-01 17成功团队的几个范例成功团队的几个范例PA-PX-LDYS-99-01
15、18通 过 团 队 评 价 我 们 可 以 自 我 意 识 到 自 身 团 队 的 健 康 情 况，同 时 为 改 进 工 作 提 供 了 方 向。团团 队队 能能 力力 的的 KPI KPI 指指 标标 团团 队队 评评 分分 测测 试试目目 的的授授 能能沟沟 通通弹弹 性性 生产力生产力认认 可可士士 气气 阁下感受如何？PA-PX-LDYS-99-01 19团团 队队 游游 戏戏平安制盒有限公司开张通 过 游 戏 我 们 会 有 体 会。PA-PX-LDYS-99-01 20欢迎加入平安制盒有限公司！祝贺你！你已被从很多出色的候选人中挑选出来，成为平安制盒有限公司的一员。我们有三个分厂
16、，生产同样高质量的开口盒子。公司的目标公司的目标高效率、高效益地运作向客户提供15cm x10cm x5cm的向上开口的盒子我们是一个制作高质量的开口盒子的大型企业。公司在国内已有十年历史。PA-PX-LDYS-99-01 21游 戏 说 明每个分厂由10人组成。设：厂长 1 名，统管全厂的生产，采购经理1名，负责采购，人事经理1名，负责考核，QC 1名，负责检察质量，裁剪车间3名，负责裁剪工作，粘贴车间3名，负责粘贴工作。另设 买家3人，负责收购盒子（不合格的盒子退回）观察员2人，负责观察，并作游戏总结。人员组成人员组成盒子的规格：底长15cm，底宽10cm，高度5cm。上面开口。1张A4纸
17、25元，一个盒子的销售价：50元/盒游戏的规则：时间：20分钟采购：游戏开始时的采购当即可得，第二次采购5分钟后才能得到。游戏开始时的5分钟，由厂长将人员和生产安排好，才开始作业。厂长要巡视，其他人员一律听从指挥。人事经理要记录下个人的表现，包括态度、纪律和业绩，并作最后的考评。裁剪和粘贴分开，其它各部分也如此，互不通气。最后要作评比，输的小组要受罚，还要评比最需改进员工1名。赢的小组受奖励，还要评比劳动模范。游戏结束后，请大家总结小组的表现。并进行评比。买家要负责计算各分厂的利润。然后大组讨论体会。PA-PX-LDYS-99-01 22第二次游戏开始前，要求各组用10分钟时间讨论企业的改组，
18、除厂长、人事经理及采购外，其余人员的安排自定。不进行内部的评比，只进行分厂之间的比赛。第二次游戏结束后，再总结一次，这次总结要结合平时工作的体会。第第 二二 次次 游游 戏戏PA-PX-LDYS-99-01 23练习可能带来的感受一个以工作流程为导向的企业的感受当员工队伍被授权参与改进时发生什么情况。怎样运用质量观念来改善企业。为什么员工的参与对完成企业改革是至关重要的。PA-PX-LDYS-99-01 24参加者的体会岗位设计不合理，分工太细。人员配备不合理。技能不够。流程不合理成本控制失策。重任务、轻管理。重速度、轻质量。相互埋怨。第一次游戏的体会第一次游戏的体会岗位设计趋于合理。分工合理
19、化。技能较第一次有提高。流程清晰。计划于实际更接近。团结合作。质量观念加强。人人参与改革。第二次游戏的体会第二次游戏的体会PA-PX-LDYS-99-01 25学习的重点职能型企业的特征 部门之间缺乏信息交流。在工作流程中有更多的瓶颈盒和踢皮球现象。人的技能和公司的资源得不到充分利用。计划是孤立地、封闭地制定的，主要根据过去的业绩。质量 提供的任何产品和服务的质量标准应由作为最终用户的顾客来决定。团队合作 当公司的某些部分与另外一些部分隔离后，更难建立起信任、信用和团队精神。企业改革让人们参与到改革的计划中来可以增加人们的接受程度和投入程度。PA-PX-LDYS-99-01 26团队解决问题的
20、方法（七步法）之一团队解决问题的方法（七步法）之一第一步第一步 定义当前形势与背景定义当前形势与背景任何时候进行变革，可以从分析当前的形势开始。分析形势时要注意到与当前形势有关的背景材料。应该将有关的事实描述出来以帮助识别和认清问题。回顾以前已经考虑到并采取的行动。将精力集中在定义所期望得到的结果上。光 有 参 与 决 策 的 欲 望 或 参 与 决 策 还 不 足 于 保 证 取 得 成 功。以 下 的 步 骤 是 Metropolitan Life 公 司 使 用 的 提 高 团 队 解 决 问 题 能 力 的 方 法。共 有 7 个 步 骤。团队解决问题的方法（七步法）之二团队解决问题的
21、方法（七步法）之二第二步第二步 明确问题明确问题在前一步的基础上，明确当前面临的是什么问题。在描述问题时，可以用“如何”作为开始。然后要用包含行为动词语句描述要做什么、预期的结果是什么和在什么时候得到。确定在你的描述中包含了多少和多快。PA-PX-LDYS-99-01 27团队解决问题的方法（七步法）之三、四、五团队解决问题的方法（七步法）之三、四、五第三步第三步 头脑风暴（或脑力激荡）头脑风暴（或脑力激荡）通过寻求如何合理地处理你工作中遇到的问题想法、希望、意见和建议等来开始解决问题的过程。第四步第四步 选择主意选择主意在头脑风暴中选择一个或几个合理的主意，并按照可能对问题的改善作用大小排列
22、。第五步第五步 分析可能的利分析可能的利/弊弊对最有希望的主意进行利弊分析。先试着开发出三个好处，然后再罗列所有的担忧。而担忧应该用“如何”语句来描述。这种先利后弊的顺序是为了防止一些好的主意过早地被扼杀。PA-PX-LDYS-99-01 28第六步第六步 克服可能的弊端克服可能的弊端通过将担心的弊端当作潜在的问题来使这种担忧变小。担忧要用“如何”或“我希望”等方式来表述。因为这样的描述可以把担忧当作新的问题以上述流程来循环解决。第七步第七步 建立行动方案建立行动方案行动方案应包括以下内容以保证所选择的主意能变成解决问题的答案。你要确定以下事项：谁将做什么？到何时为止？你怎样知道你已经达到了目
23、标？（注：当团队自己产生评估的数字时团队工作得最好，因为不管评估的是什么，他们有了一些自主的感觉。如果需要，何时大家再聚到一起来？团队解决问题的方法（七步法）之六、七团队解决问题的方法（七步法）之六、七PA-PX-LDYS-99-01 29团队及其建设有效沟通良 好 的 沟 通 能 力 是 构 成 事 业 基 础 的 一 个 要 项。能 简 明、有 效 的 交 代 自 己 的 意 思，又 能 清 楚 地 了 解 别 人 的 用 意，就 拥 有 最 好 的 机 会。美国保德信人寿保险公司总裁 Robert Beck 以人为本培 养 下 属 与 影 响 他 人实用管理技巧总结激励技巧PA-PX-L
24、DYS-99-01 30 游 戏 告 诉 我 们 什 么？沟 通 画 图游游 戏戏PA-PX-LDYS-99-01 31 故 事 说 明 了 什 么？90 年 1 月 25 日 在美 纽 约 肯 尼 迪 由 于 飞 行 员 与 交 通 管 理 员 之 间 的 沟通 障 碍 导 致 一 场 空 难，机 上 73 人 全 部 遇 难。PA-PX-LDYS-99-01 32沟 通 的 定 义 沟 通 是 一 种 信 息 的 双 向 甚 至 多 向 的 交 流；是 一 参 与 者 们 无 一 不 尽 己 所 能 期 望 自 己 的 信 息 被 正 确 的 理解 同 时 对 方 的 信 息 被 准 确
25、的 把 握 的 过 程。沟通的概念及其重要性沟通的概念及其重要性据 成 功 学 家 们 的 研 究 表 明，一 个 正 常 人 每 天 花 60-80%的时 间 在“说、听、读、写”等 沟 通 活 动 上。故 此，一 位 智 者 总 结 到：“人 生的 幸 福 就 是 人 情 的 幸 福，人 生 的 幸 福 就 是 人 缘 的 幸 福，人 生 的 成 功就 是 人 际 沟 通 的 成 功。”PA-PX-LDYS-99-01 33人人 际际 沟沟 通通 的的 过过 程程编码过程解码过程信息与通道打算发送的信息感受到的信息编码过程反馈解码过程=噪音发送者接受者沟 通 的 要 素：主 体、信 息、渠
26、道。PA-PX-LDYS-99-01 34周哈利（周哈利（Johari WindowJohari Window）窗沟通分析游戏）窗沟通分析游戏隐藏区（Facade)未知区(Unknon)盲点区(Blind Spot)己方自己知道自己不知道别人知道别人不知道对方反馈暴露沟 通 是 双 向 的，您 的 窗 户 打 开 了 吗？开放区(Arena)揭揭 示示反反 馈馈PA-PX-LDYS-99-01 35对 于 常 见 沟 通 障 碍 的 分 析 能 帮 助 我 们 提 高 沟 通 质 量。常常 见见 沟沟 通通 障障 碍碍 分分 析析 与与 对对 策策没有正确阐述信息 将沟通思想转化为信息-整理思
27、想-清晰发送使用图片：一图抵万言给人以错误印象 在重内在同时注重外表合适的场合合适的地点没有选择合适的渠道优化渠道 接受信息的障碍：判断、偏见、情绪学会聆听空杯心态：三人行必有吾师！克服晕轮等主观现象控制自己的情绪PA-PX-LDYS-99-01 36选 择 恰 当 的 沟 通 渠 道 会 对 结 果 产 生 很 大 影 响。沟沟 通通 渠渠 道道 丰丰 富富 性性 分分 析析渠道丰富性信息类型面面 对对 面面 的的 交交 谈谈电电 话话电电 子子 邮邮 件件备备 忘忘 录录 、信信 件件广告、公告、一般信件广告、公告、一般信件信息媒介丰丰 富富 性性清清 晰晰 性性非非 常常 规规 性性PA
28、-PX-LDYS-99-01 37描述性 支持性的沟通是描述性的和详细的，而不是评价式的和大概的。当人们被告知他们的主意和行为是好还是坏时，这种评价过程会引起心理防卫并造成争执。错：“你说得不对”、“你真蠢”。对：“你多次打断了客户话所以客户会生气”。描述性沟通包括三个元素：1。尽可能客观地描述事件。2。描述你对事件或事件结果的感受。3。建议对你来说更能接受的其它方式或方法。支支 持持 性性 沟沟 通（通（1）支 持 性 沟 通 是 一 种 积 极 的 沟 通 方 式。PA-PX-LDYS-99-01 38针对问题支持性的沟通将精力集中在具体问题上而不是人格或地位。错：“当顾客投诉时你太急噪了
29、。”“你不可靠，所以我们不放心让你去做此项工作。”对：“你的周报表交得太晚了，并且里面还有不少错误，所以我们不能用它。”针对问题可以避免让听者感到卑微。防卫性心理的出现与用各种方式来树立以下的印象有关：“我懂而你不懂。”“我对你错。”“我有权所以按我的方法做。”不能以“赢/输”的方式来处理沟通。支支 持持 性性 沟沟 通（通（2）PA-PX-LDYS-99-01 39灵活性支持性的沟通是很灵活的，而不是固执的。如果人们采用什么都懂或独断的方式来进行沟通，沟通的对方就会变得防御性很强，有效的沟通就不能顺利进行。错：“那个销售预测曲线肯定错了，我知道它还可以上升得 更高。”“你的保费计划太低了，必
30、须把它提高。”对：“你的保费计划好象低了，能不能将它提高些。”固执的沟通方法是实际上是要赢得争论而不注重解决问题，成为一个胜利者比建立关系更重要。灵活的沟通意味着沟通者愿意接受其它的信息并承认还存在其它的方法。灵活的沟通的结果之一是确认其他人的潜在贡献。沟通的对方被鼓励去分享他们的态度和意见，因为他们感到他们能为对话作出贡献。支支 持持 性性 沟沟 通（通（3）PA-PX-LDYS-99-01 40承担责任支持性的沟通意味着对所说的话负责任。不负责的说话是以第三方或复数方式来表达的。错：“我们认为.”“他们说.”“我们已经听到了。”对：“在看了你的简历后，我的结论是你还不能满足我们的要求。”将
31、沟通的信息来源指向未知方或外部，沟通方在避免承担信息的责任并因此而避免卷入沟通中。不承担责任的沟通的结果是听者不知道信息的观点是代表谁的并经常因不能深入追踪问题而感到非常为难。不承担责任的沟通还隐含着这种信息，即要维持一定的心理距离而不是亲近的人际关系。支支 持持 性性 沟沟 通（通（4）PA-PX-LDYS-99-01 41 去除干扰讯息接收的障碍；采取正确态度；“我会喜欢听他讲，我会从中学到有用的东西。”用信号表明你有兴趣；保持视线接触；不时表示赞同；别让理性因情绪失控；保持意志集中；让人把话说完，避免打断别人；S从说话者的立场看事情：“穿别人的靴子走一里路，才能看穿他的心事。”谚语“靴子
32、怎样，只有脚知道。”刘晓庆倾倾 听听 的的 技技 巧（巧（1）学 会 聆 听 是 追 求 有 效 沟 通 的 前 提。PA-PX-LDYS-99-01 42 积极倾听：找到有意义的地方，得到益处，提高理解深度。反复思考听到的讯息；从琐碎的事情中，挑出有用的；语言背后的感受；把握话题背后的重点；自己作判断：这是事实吗？这是好建议吗？听信这些话会有什么后果？勇于发问，检查理解力；增强记忆：做笔记；倾倾 听听 的的 技技 巧（巧（2）PA-PX-LDYS-99-01 43不同的场景需要不同的听法。十个聆听的原则。听的技巧移情换位有效的听者是主动的听者或能能移情换位地听懂别人的信息。有效聆听的一个重要
33、部分是通过适当的方式来回应对方。七种不同的回应方式。作适当回应倾倾 听听 的的 技技 巧（巧（3）PA-PX-LDYS-99-01 44移情换位指的是加入到别人的情感和意见中去的听的能力。它意味着站在别人的立场去思考和理解人们所说的话。听者在想象中将自己投影到对方的框架中去理解对方信息的完整意义。移情换位不仅要求准确地理解对方的信息内容，而且还要理解对方信息中的感情成分和在信息中没有直接表达的含义。移移 情情 换换 位位移情换位不光能对沟通的对方说：“我理解。”还包括两个层面上反映或重述出对方的信息。表层的移情换位听者简单地解析、重述或总结沟通的内容。深层的移换位听者不仅有表层的参与，也能理解
34、对方隐含的或没有说出来的内容。甲：“我用了整整周时间来复习这门功课，但考试成绩还是比我的同学低分。”乙：“你感到很难受，因为你已经非常努力地学习，但仍然不如你的同学。”丙：“你下了那么大工夫但仍然没有你的同学考得好，你感到有些气馁。当你非常努力但还达不到预期目的，你一定非常难受。发生这种情形时，人们很容易陷入失望并觉得对不起自己。”倾倾 听听 的的 技技 巧（巧（5）PA-PX-LDYS-99-01 45原则好的听者 差的听者。寻找感兴趣的领域 寻找对个人有启迪的内容和信息；关掉干枯的主题；照顾到可能感兴趣的新主题。兴趣领域很窄。2。忽略传递错误关注内容和含义；传递质量差就不认真听了；忽略传递
35、问题，只对其中的信息敏感。由于沟通对方的个人特征而不接受信息。3。延迟作判断避免快速的判断；快速地评价并作判断；等待，直至完成核心信息的理解。不对反面的信息显示灵活性。4。听主意、观点听主意和观点，注意要点。听过程和细节。5。记笔记用多种记笔记和记录的方法来做记录。不记录或记录不完整。6。主动回应 经常以点头和“哦”、“噢”等来回应。被动的行为；显示主动的身体姿态。无回应、很少能量输出。7。抵制干扰 抵制各种干扰，长时间集中精力；很容易被干扰；集中精力时间短；对较重的字眼能看得比较开。集中在重型和感情色彩较重的字眼。8。挑战你的思想用较困难的材料来刺激思想；避免困难的材料；寻求扩展自己的理解。
36、不想扩大知识面。9。利用思维的速度利用听的时间对信息进行总结和预计；遇慢速说话者时做白日梦；象关注显性的信息一样关注隐含的信息。被其它思想占领了思维。10。帮助和鼓励说话者澄清一些信息或要求举例；打断，并问一些小小的问题；用一些回应式的词语，或帮助重述观点。做一些使人分心的评述。听听 的的 原原 则则倾倾 听听 的的 技技 巧（巧（5）PA-PX-LDYS-99-01 46定义：通过判断，表示同意或不同意，或提供忠告。用途：当一个主题已讨论得很深时，回应者可以表述自己的意见。定义：挑战对手，来澄清信息并找对方的矛盾点和不连贯点。用途：帮助人们澄清他们的想法和感情，或帮他们把问题想得开些。定义：
37、将沟通对方的问题焦点转移到自己选择的问题上来。用途：当需要比较时可以转移主题，让对方知道其他人有相似的经历。定义：要求对方澄清所说的内容或提供进一步的信息或例子。用途：当需要详细的信息来帮助理解对方所说的内容，或当对方要进入新的主题时，可以问清情况。定义：尝试重述对方所说内容，以便测试话中的含义、原由，或解释。用途：帮助澄清双方的意思，并鼓励对方进入该主题的的更深领域。定义：降低与言语有关的感情强度，并帮助对方安静下来。用途：当对方怀疑沟通能否进行下去时，或感情的浓度已达到了妨碍很好地沟通时，要用平静式。定义：用不同的字眼将听到的内容反射回对方。用途：反射式帮助对方明白双方都听到和理解了。反射
38、式回应不是简单的模仿或重述。它们应该对对话的理解和接受作贡献。7。反射式1。评价式2。碰撞式3。转移式4。探测式5。重述式6。平静式七七 种种 不不 同同 的的 回回 应应 方方 式式倾倾 听听 的的 技技 巧（巧（6）PA-PX-LDYS-99-01 47分分 组组 讨讨 论论 练练 习习当一个生气的顾客说；“我上月订了那个东西，而且你说这星期会到货的。我看你是想占我的便宜。”你作为店员，你怎样以七种不同的方式来回复这个顾客？PA-PX-LDYS-99-01 48练练 习习 答答 案案1。“我们并不想占你的便宜。”2。“我们没能准时交货并不意味着我们想占你的便宜，从来没有人是这样认为的。”3
39、。“你说的使我想起去年夏天出现过的问题。我记得当时”4。“是的，我们的交货是晚了，但是你能不能仔细地告诉我为什么你认为我们在想占你的便宜？”5。“很明显，你在生气，因为你认为我们向你保证了一个不准确的日期。”6。“其实不要认为我们要占你的便宜，这次延迟不是我们能控制的。”7。“你是说我们故意延迟交货，对你不公平。”PA-PX-LDYS-99-01 49前前 人人 的的 经经 验验 之之 谈谈沟通：是一门生存的技巧，学会它、掌握它、运用它 拿破伦.希尔沟通：成功人生的通行证。即或是上帝，也有求于关系的时候。马克.吐温营造一张和谐舒适的人际关系网络，是您打开成功之门的钥匙。李嘉诚一身亮丽的着装，一
40、个灿烂的笑容、一种得体的关怀，便可让您博得异性的青昧。莎士比亚PA-PX-LDYS-99-01 50团队及其建设有效沟通无论是培养下属还是影响他人其出发点在于对自身的认识。以人为本培 养 下 属 与 影 响 他 人实用管理技巧总结激励技巧PA-PX-LDYS-99-01 51什什 么么 是是 领领 导导 能能 力力是指 的能力。的能力。PA-PX-LDYS-99-01 52领领 导导 与与 管管 理理 之之 间间 关关 系系 领 导 与 管 理 既 有 区 别 又 有 联 系，关 系 微 妙 。领导与管理的差异就仿佛思想与行为，管理是有效地把事情做好，领导则是确定所做的事是否正确；管理是在成功
41、的阶梯努力向上爬，领导则指出所爬的阶梯是否靠在正确的墙上。领导处理的是大方向、前瞻性、目的、原则、团队合作、建立企业文化以及培养部属等，管理则着重于控制、后勤作业及效率；领导强调上层结构，管理则强调下层组织。管理是在体制内运作并完成工作，领导则需要在组织规则、条例、程序和政策所定的路线之外工作PA-PX-LDYS-99-01 53时 代 在 飞 速 发 展 管 理 方 式 也 不 例 外。管管 理理 模模 式式 的的 发发 展展协作管理应变管理民主管理制度管理半独裁管理独裁管理80年代后期70年代60年代1940-60年代1940年前1933年前PA-PX-LDYS-99-01 54无 论 是
42、 培 养 下 属 还 是 影 响 他 人 其 出 发 点 在 于 对 自 身 的 认 识。认认 识识 自自 我我 游游 戏戏 一一 性性 格格 测测 试试随和型愉快型思考型果断型ODIG保守、行政保守、行政 谨慎、毅力谨慎、毅力 自我、快速自我、快速果断型果断型：优：长于管理，主动缺：缺乏耐心，感觉迟钝反感：优柔追求：工作效率，支配地位担心：被驱使，强迫动机：获胜、成功愉快型：愉快型：善于劝导看重别人缺乏条理，粗心大意反感：循规蹈矩追求：广受欢迎与喝彩担心：失去声望动机：别人的认同思考型：思考型：完善：做事讲求条理，善于分析弱点：完美主义、过于苛刻反感：盲目行事追求：精确，一丝不苟担心：批语和
43、非议动机：进步随和型：随和型：属尽职守，善于倾听过于敏感，缺乏主观感觉迟钝被人接受，生活稳定突然的变革团结，归属感PA-PX-LDYS-99-01 55愉快的 _:_:_:_:_:_:_:_ 不愉快的 8 7 6 5 4 3 2 1友好的 _:_:_:_:_:_:_:_ 不友好的 8 7 6 5 4 3 2 1拒绝的 _:_:_:_:_:_:_:_ 接受的 1 2 3 4 5 6 7 8助人的 _:_:_:_:_:_:_:_ 敌意的 8 7 6 5 4 3 2 1不热情的 _:_:_:_:_:_:_:_ 热情的 1 2 3 4 5 6 7 8紧张的 _:_:_:_:_:_:_:_ 轻松的 1
44、2 3 4 5 6 7 8疏远的 _:_:_:_:_:_:_:_ 亲近的 1 2 3 4 5 6 7 8冷淡的 _:_:_:_:_:_:_:_ 热心的 1 2 3 4 5 6 7 8合作的 _:_:_:_:_:_:_:_ 不合作的 8 7 6 5 4 3 2 1支持的 _:_:_:_:_:_:_:_ 敌对的 8 7 6 5 4 3 2 1 烦人的 _:_:_:_:_:_:_:_ 有趣的 1 2 3 4 5 6 7 8好争的 _:_:_:_:_:_:_:_ 和睦的 1 2 3 4 5 6 7 8自信的 _:_:_:_:_:_:_:_ 犹豫的 8 7 6 5 4 3 2 1高效的 _:_:_:_:
45、_:_:_:_ 拖拉的 8 7 6 5 4 3 2 1忧抑的 _:_:_:_:_:_:_:_ 快活的 1 2 3 4 5 6 7 8开放的 _:_:_:_:_:_:_:_ 保守的 8 7 6 5 4 3 2 1LPC问卷(Fred Fiedler)无 论 是 培 养 下 属 还 是 影 响 他 人 其 出 发 点 在 于 对 自 身 的 认 识。认认 识识 自自 我我 游游 戏戏 二二PA-PX-LDYS-99-01 56LPC问卷解答低低（16分）中中（72分）高高（128分）更指令化的更结构化的任务导向更关心效率更体贴的更多参与式的人员导向对别人的感受更敏感50-84PA-PX-LDYS-
46、99-01 57领导的情景因素领导的情景因素Fiedler称：高LPC领导还是低LPC领导更高效取决于情景的有利程度。领导者与成员的关系任务的结构化程度职务权力的 大小领导者-成员关系是决定情景有利程度的最重要因素。领导者-成员关系用“团队气氛问卷”调查得出。目标清晰度 实现目标途径的多样性决策正确与否查验的容易程度决策的多样性 奖励和提升的权力 分配任务和考核的权力有别于他人的头衔 PA-PX-LDYS-99-01 58 好 好 好 好 差 差 差 差 高 高 低 低 高 高 低 低 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 I II III IV V VI VII VIII 工作绩效好工作绩效差非常
47、有利非常不利有利中等不利领导者-成员关系任务结构职位权力任务导向关系导向领导者领导者-情景因素匹配的解释（情景因素匹配的解释（1 1）PA-PX-LDYS-99-01 59领导者领导者-情景因素匹配的解释（情景因素匹配的解释（2 2）关系导向的领导者（高LPC）任务导向的领导者（低LPC）易产生高效的情景中等有利程度非常有利程度 对团队成员的关心是激励成员做好工作的前提。人们要求领导着关心他们。非常不利程度 团队成员的个人需要已在很大程度上得到满足。只需要想着如何将工作做好。满足个人的需要已不太可能，此时关注工作比花时间关心人的效率高得多。领导者类型PA-PX-LDYS-99-01 60Fie
48、dlerFiedler权变理论引起的思考权变理论引起的思考在选择领导者时应评估候选人的基本领导取向应将该候选人放到与其领导取向相一致的工作中在将某人分配到领导的岗位上之前应进行情景的有利程度分析处于苦苦挣扎中的领导者也许需要换到不同的情景中，或者他们当前的情景需要被改变。领导者不成功时应考虑改变自己的领导风格。领导者要时常反思自己的领导风格。PA-PX-LDYS-99-01 61员工导向工 作 导 向项目经理型(赢/赢)独裁型(赢/输)乡村俱乐部型(输/赢)9.9 9.9 领领 导导 方方 格格 图图1 2 3 4 5 6 7 8 9 1.91.19.19.95.5中间型不求上进型(输/输)管
49、 理 方 格 论 由 布 莱 克 和 莫 顿（Black and Mouton)提 出。主 要 从 关 心 人 和 关 心 生 产 两 个 角 度 来 考 察 问 题。PA-PX-LDYS-99-01 629.9 9.9 方方 格格 图图 分分 析析身在其位，不谋其政。放任自流，无精打采。好强、有力量，强烈的控制和统治欲。好监督他人。强加于人。喜充硬汉子。不近人情。重视下属的情感，无私的关怀。喜被拥戴。语言中充满谦虚、赞扬，不表示不同意见。重视多数意见。通情达理。非常健谈。善用控制信息来处理危机。常妥协。乐于听取劝告。对组织目标和方法有深刻认识。自主性强。乐于学习，善于掌握新东西。自我实现层次
50、较高。童年双亲管教过严或家庭关系冷漠，产生畏惧心理。成年后被困难或失败压跨。童年时接受太多成就教育，或家长制、或童年贫困。童年接受太多父母的宠爱，长大后渴望得到赞扬。或父母给的爱不足，特别希望得到被认可。双亲下功夫将孩子培养成适应力强和能以社会为中心的人，他能从归属中得到满足家长教育孩子有明确的目标和模式。一是自主性，强调行为标准。二是合作，双亲通过自身行为表明世间需要爱。把工作都推给下属。在人员选择上不挑剔。不介入冲突。办事拖延。独断专行。使用各种手段使下属或对手服从自己。喜欢使用能力强者，只要他们不挑战自己。常常发怒。把责任推到他人身上。对下级过多表扬，对上级唯唯诺诺。容忍下级的各种行为。
