1、第八讲领导心理领导的本质是一种影响力。二是员工导向型领导行为。该理论认为领导者的效率以激励下级实现组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量。领导者能够对组织成员产生各种影响，使其表现出某种所期望的行为或表现二是职位要求要严,而内涵要广。二是员工导向型领导行为。对于第二类原因，管理者要检查管理时间:时间浪费常见的两原因:其一是自己时间管理不当,或不明事情性质都躬亲处理;其二是组织缺陷。首先,管理者必须认请问题的性质。Blake)和穆顿(Jame S.结论员工导向的领导与高群体生产率和高工作满意度成正相关。案例经理与下属没有为下属争取机会定规维度代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟
2、通渠道的倾向，或者说，为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。低 任务行为 高管理者常常根据事情的重要性和时间紧迫性把所遇到的工作划分主次急缓。一、有效利用自己的时间13吉伯（1969）善于言辞外表英俊高超智力充满自信心心理健康支配趋向外向敏感14才智；强烈的责任心和完成任务的内驱力；坚持追求目标的性格；大胆主动的独创精神；自信心；合作性；乐于承担决策和行为的后果；能忍受挫折；社交能力和影响别人行为的能力；处理事物的能力。1516能不能同其他事合并处理？在此领导选择过程中，特质理论有什么作用？每个人都要经历从不成熟到逐渐成熟的发展过程，工作群体中工作人员的平均成熟度也有一
3、个发展过程，即由不成熟、初步成熟、比较成熟到成熟，分别用M1、M2、M3、M4 表示。（一）密执安大学的研究对于第二类原因，管理者要检查（三）领导生命周期理论根据下属的成熟度和组织所处的环境，领导的生命周期理论如图所示。这种领导者关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。他还提出可运用“最难共事者模型（LPC）”来测定领导者基本的领导风格的类型根据下属的成熟度和组织所处的环境，领导的生命周期理论如图所示。其症状往往是反复出现同样的危机,往往预示着工作安排或制度安排有问题。二是员工导向型领导行为。当领导工作情境有利和最不利时，宜采用“任务导向型”
4、的领导方式她很有个性，在社会交往和人际关系方面很成功。特性论不能成功地找出有效领导者的特征，管理学家们转而研究领导者的各种行为，希望找出成功领导者的行为特征。案例经理与下属没有为下属争取机会王克应该选谁作为候选人人选？（三）领导生命周期理论领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系（或心甘情愿，或屈服于权力的压制）1819实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导者；早期的领导理论研究重点放在了领导者个人的性格或特性上，即特质理论。最后,在执行决策过程中,管理者应及时收集执行情况的信息,一方面反馈给执行者,另一方面用以检验决策的正确性及有效性。领导者的主要职能是为下属设置和指明目标，帮助他们寻
5、找实现目标的途径，并帮助他们清除障碍。往往表现为信息内容不能准确地表达管理决策的目的,信息表达方式不易于管理者理解。领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系（或心甘情愿，或屈服于权力的压制）低 任务行为 高根据下属的成熟度和组织所处的环境，领导的生命周期理论如图所示。坚持追求目标的性格；这就是被领导者成熟度发展的“生命周期”。组织员工过多或管理幅度过大。管理时间:时间浪费常见的两原因:其一是自己时间管理不当,或不明事情性质都躬亲处理;其二是组织缺陷。但是，这种领导行为是很难做到的。当领导工作情境有利和最不利时，宜采用“任务导向型”的领导方式这种领导者表现为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工
6、作群体相关的人文因素，重视人际关系。每个人都要经历从不成熟到逐渐成熟的发展过程，工作群体中工作人员的平均成熟度也有一个发展过程，即由不成熟、初步成熟、比较成熟到成熟，分别用M1、M2、M3、M4 表示。对于第一类原因，管理者在进行活动之前，必须要问以下几个问题，从而决定最需要自己处理的事情。案例经理与下属没有为下属争取机会领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系（或心甘情愿，或屈服于权力的压制）领导者能够对组织成员产生各种影响，使其表现出某种所期望的行为或表现Mouton)在领导行为四分图的基础上，提出了管理方格理论。菲德勒认为普遍适用于各种情境的领导模式并不存菲德勒认为普遍适用于各种情境的
7、领导模式并不存在，相反，在不同的情况下都有可能找到一种与特在，相反，在不同的情况下都有可能找到一种与特定情境相适应的有效的领导模式定情境相适应的有效的领导模式 认为领导工作面临的情境具体可分解为：认为领导工作面临的情境具体可分解为：领导者与被领导者的关系领导者与被领导者的关系 工作任务结构工作任务结构 领导者的职权大小领导者的职权大小 菲德勒根据这三种情境因素的不同组合，归纳出菲德勒根据这三种情境因素的不同组合，归纳出8种不同类型的环境条件；并认为：种不同类型的环境条件；并认为：当领导工作情境有利和最不利时，宜采用当领导工作情境有利和最不利时，宜采用“任务导向型任务导向型”的的领导方式领导方式
8、 当处于中间状态时，宜采用当处于中间状态时，宜采用“关系导向型关系导向型”的领导风格的领导风格 他还提出可运用他还提出可运用“最难共事者模型（最难共事者模型（LPC）”来测来测定领导者基本的领导风格的类型定领导者基本的领导风格的类型上上下下级级关关系系任任务务结结构构职职位位权权力力情情境境类类型型有有效效的的领领导导方方式式情情境境特特征征关关系系导导向向型型（高高L LP PC C分分）任任务务导导向向型型（低低L LP PC C分分）好好明明确确不不明明确确强强弱弱强强弱弱1 12 23 34 45 56 67 78 8强强弱弱强强弱弱明明确确不不明明确确差差不不利利任任务务型型中中间间
9、状状态态关关系系型型有有利利任任务务型型菲菲德德勒勒领领导导模模型型示示意意图图拜权主义拜权主义控制点控制点能力能力二是职位要求要严,而内涵要广。往往表现为信息内容不能准确地表达管理决策的目的,信息表达方式不易于管理者理解。生命周期理论认为，如果被领导者从不成熟趋于成熟，领导行为从指示推销参与授权。一、有效利用自己的时间（三）领导生命周期理论根据下属的成熟度和组织所处的环境，领导的生命周期理论如图所示。M4（成熟）下属能够而且愿意去做领导要他们做的事。这种领导者关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。一般来说,决策所要解决的问题可分为四类:常
10、见的问题;表面上看是一件特殊事件,实质是一个有普通的常见问题;一般性问题的首次出现;真正的例外及特殊事件。菲德勒认为普遍适用于各种情境的领导模式并不存在，相反，在不同的情况下都有可能找到一种与特定情境相适应的有效的领导模式他们各自表现出全然不同的特点。领导是手段而不是目的，不可为领导而领导Mouton)在领导行为四分图的基础上，提出了管理方格理论。早期的领导理论研究重点放在了领导者个人的性格或特性上，即特质理论。财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。他曾参与了企业3条生产线的开发工作。这种领导者表现为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际
11、关系。利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。领导者能够对组织成员产生各种影响，使其表现出某种所期望的行为或表现（一）密执安大学的研究高关系高关系低任务低任务高任务高任务高关系高关系高高 关系行为关系行为 低低低低 任务行为任务行为 高高高高成熟度成熟度M4M3M2M1说服说服参与参与命令命令授权授权低关系低关系低任务低任务高任务高任务低关系低关系中中低低领导生命周期理论领导生命周期理论这事需要处理吗？这事需要处理吗？可以订立制度吗？可以订立制度吗？需要亲自处理吗？需要亲自处理吗？能不能同其他事合并处理？能不能同其他事合并处理？能不能用
12、简便的方法？能不能用简便的方法？取消它！取消它！订立制度！订立制度！另请别人处理！另请别人处理！是是否否否否是是否否是是他还提出可运用“最难共事者模型（LPC）”来测定领导者基本的领导风格的类型每个人都要经历从不成熟到逐渐成熟的发展过程，工作群体中工作人员的平均成熟度也有一个发展过程，即由不成熟、初步成熟、比较成熟到成熟，分别用M1、M2、M3、M4 表示。一般来说,决策所要解决的问题可分为四类:常见的问题;表面上看是一件特殊事件,实质是一个有普通的常见问题;一般性问题的首次出现;真正的例外及特殊事件。另一种原因可能是，一个人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、组织和控制等管理工作。M3
13、（比较成熟）下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但没有足够的动机。此理论首先由卡曼提出,后由赫塞Paul Hersey）和布兰查德（Kenneth Blanchard）进一步发展。有效地发挥下级长处，必须考虑以下原则:强烈的责任心和完成任务的内驱力；一是工作（生产）导向型的领导行为。特性论不能成功地找出有效领导者的特征，管理学家们转而研究领导者的各种行为，希望找出成功领导者的行为特征。菲德勒认为领导行为是和该领导者的个性相联系的，所以领导者的风格或领导方式基本是固定不变的。管理者的工作就是不断摒弃过去,开拓未来。组织本身就是一种工具,用来发挥成员的长处,中和成员的短处，并使其短处尽可能不发挥
14、作用的工具。北大MBA毕业，大家评价她很有智慧。生命周期理论认为，如果被领导者从不成熟趋于成熟，领导行为从指示推销参与授权。对于第二类原因，管理者要检查成就取向型设定富有挑战性的目标，要求下属有水平的表现。二是职位要求要严,而内涵要广。他还提出可运用“最难共事者模型（LPC）”来测定领导者基本的领导风格的类型组织工作缺乏系统观点或缺乏远见。Blake)和穆顿(Jame S.根据下属的成熟度和组织所处的环境，领导的生命周期理论如图所示。财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。因此，没有一种“最好的”领导行为。领导者与被领导者的关系根据下属的成熟度和组织所处的环境，领导的
15、生命周期理论如图所示。摆脱昨天的困扰,终止不再起积极作用的工作。并不是所有的领导者都是管理者。实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导者；第一,发挥上级的长处,不能靠阿谀奉承的方法,而应坚持对的就是对的,错的就是错的,并以一种能为上级接受的方式向其提出。利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。作为领导者,其有效性本质不是“把事做对(do things rightefficiency)”的能力,而是“做对的事(do the right thingseffectiveness)”的能力领导者的职权大小管理时间:时间浪费常见的两原因:其一是自己时间管理不当,或不明事情性质都躬亲处理;其二是组织缺陷。根据下属的成熟度和组织所处的环境，领导的生命周期理论如图所示。最后,在执行决策过程中,管理者应及时收集执行情况的信息,一方面反馈给执行者,另一方面用以检验决策的正确性及有效性。M3（比较成熟）下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但没有足够的动机。能不能同其他事合并处理？二、致力为组织成果作贡献案例经理与下属没有为下属争取机会
