1、 n什么是组织文化什么是组织文化n组织文化的构成要素组织文化的构成要素n组织文化的功能组织文化的功能n组织文化的塑造组织文化的塑造 （1 1）组织文化组织文化 是指组是指组织在长期的实践活动中所形成的并且织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。为规范和思维模式的总和。文化内涵文化具有文化具有独特性、难交易性、难模仿性独特性、难交易性、难模仿性的特质，的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展
2、的基本驱动力。业可持续发展的基本驱动力。文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。业最高层次的竞争是文化的竞争。任何企业都是有文化的，没有没有文化的组织，任何企业都是有文化的，没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。只有不同文化的组织。组织文化，对一个企业而言就是企业文化。组织文化，对一个企业而言就是企业文化。“企业文化企业文化”作为一个概念，是作为一个概念，是2020世纪世纪8080年代初由年代初由美国学者美国学者特雷斯特雷斯E E迪尔迪尔和和阿伦阿伦A A肯尼迪肯尼迪首先提出的。因首先提出的。因二战后日本经济迅速恢复和发展
3、，日本员工对工作十分二战后日本经济迅速恢复和发展，日本员工对工作十分称心，以高度的热情和精力投入工作，创造了良好的经称心，以高度的热情和精力投入工作，创造了良好的经济效益，引世人瞩目。美国管理学者从文化的角度研究济效益，引世人瞩目。美国管理学者从文化的角度研究了美、日两国企业管理的差异，反省了美国长期以来重了美、日两国企业管理的差异，反省了美国长期以来重视数字，重视管理制度和组织机构，而忽视人的主体性视数字，重视管理制度和组织机构，而忽视人的主体性的管理思想，提出了建立企业文化的理论，其内容包括的管理思想，提出了建立企业文化的理论，其内容包括经营哲学、企业精神、企业道德、企业目标、企业制度、经
4、营哲学、企业精神、企业道德、企业目标、企业制度、企业价值观等，它是企业员工实际生活过程的反映，是企业价值观等，它是企业员工实际生活过程的反映，是企业员工多种意识要素的综合，引起了各国管理界的重企业员工多种意识要素的综合，引起了各国管理界的重视，并成为当代管理科学发展的新方向。视，并成为当代管理科学发展的新方向。（2）组织文化的基本特征：组织文化的基本特征：组织文化的核心组织文化的核心 是是组织价值观组织价值观 组织文化的中心组织文化的中心 是是以人为主的以人为主的 人本文化人本文化 组织文化的管理方式是以组织文化的管理方式是以柔性管理为主柔性管理为主 组织文化的重要任务是组织文化的重要任务是增
5、强群体凝聚力增强群体凝聚力国内外著名企业的核心价值观：国内外著名企业的核心价值观：海尔：海尔：真诚到永远。真诚到永远。万科：万科：创造健康丰盛的人生。创造健康丰盛的人生。沃尔玛：沃尔玛：顾客是上帝，尊重每一位员工，每天追求卓越。顾客是上帝，尊重每一位员工，每天追求卓越。福特：福特：人员是我们力量的源泉。人员是我们力量的源泉。诺基亚：诺基亚：科技以人为本。科技以人为本。惠普：惠普：我们相信并尊重个人。我们相信并尊重个人。英特尔：英特尔：服务客户，精准求实，诚信共享，创业创新。服务客户，精准求实，诚信共享，创业创新。日立：日立：和诚、开拓。和诚、开拓。卡西欧：卡西欧：创造与奉献。创造与奉献。【小资
6、料【小资料】海尔集团的发展情况海尔集团的发展情况企业文化的核心是价值观企业文化的核心是价值观价值观的核心是价值观的核心是创新创新国际化发展战略阶段国际化发展战略阶段1998.121998.122005.122005.12多元化发展战略阶段多元化发展战略阶段1991.12-1998.121991.12-1998.12名牌战略阶段名牌战略阶段1984.12-1991.121984.12-1991.12全球化品牌战略阶段全球化品牌战略阶段2005.122005.12 19841984年创业以来，海尔经历了名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略年创业以来，海尔经历了名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际
7、化战略阶段，阶段，20052005年，海尔进入全球化品牌战略阶段。年，海尔进入全球化品牌战略阶段。全球化的海尔不仅仅是全球化的海尔不仅仅是“出口创牌出口创牌”，而是要，而是要“出国创牌出国创牌”，通过，通过“走出去、走出去、走进去、走上去走进去、走上去”，创本土化海尔名牌。，创本土化海尔名牌。海尔发展的四个战略阶段海尔发展的四个战略阶段创 新 贯 穿 于 海 尔 的 方 方 面 面文化创新文化创新 管理创新管理创新 组织创新组织创新 技术创新技术创新 质量创新质量创新 人力资源创新人力资源创新 服务创新服务创新 营销创新营销创新海尔员工画与话海尔员工画与话文化创新紧盯市场创美誉紧盯市场创美誉海
8、尔精神：创造资源，美誉全球海尔精神：创造资源，美誉全球海尔作风：人单合一，速决速胜海尔作风：人单合一，速决速胜管理创新海尔的管理观海尔的管理观：管理无小事管理无小事“图难于其易，为大于其细。图难于其易，为大于其细。”没有精彩的细部，就没有波澜壮阔的全局没有精彩的细部，就没有波澜壮阔的全局源于海尔生存观：源于海尔生存观：永远战战兢兢永远战战兢兢 永远如履薄冰永远如履薄冰 市场的难题就是我们创新的课题市场的难题就是我们创新的课题技术创新007007冰箱冰箱-7-7 C C海尔的质量观：海尔的质量观：高 标 准 精 细 化 零 缺 陷高 标 准 精 细 化 零 缺 陷 有缺陷的产品就是废品有缺陷的产
9、品就是废品质量可以分等级吗？质 量 创 新一杆子插到底，有问题可迅速解决一杆子插到底，有问题可迅速解决抓质量就是抓质量合格率吗抓质量就是抓质量合格率吗？质 量 创 新抓抓 质质 量量 先先 抓抓 人人抓抓 人人 先先 抓抓 观观 念念优 秀 的 产 品 是 优 秀优 秀 的 产 品 是 优 秀的人干出来的的人干出来的海尔用人观：人人是人才人人是人才 赛马不相马赛马不相马你能够翻多大跟头，就给你搭多大舞台你能够翻多大跟头，就给你搭多大舞台有的企业用人观有的企业用人观：高学历的人是人才高学历的人是人才 引进的人才是人才引进的人才是人才“外来外来的和尚好念经的和尚好念经”“空降兵空降兵”海尔认为海尔
10、认为：中国缺的不是人才而是出人才的机制中国缺的不是人才而是出人才的机制人 力 资 源 创 新2006 安全测电、家电健身安全测电、家电健身112007 成套服务、一次就好成套服务、一次就好12用户用户需求需求空调空调TAXITAXI青岛晚报：青岛晚报：“寻找黑心出租车司机寻找黑心出租车司机”海尔服务创新海尔服务创新海尔服务的发展历程海尔服务的发展历程精神层精神层制度层制度层物质层物质层 组织文化的构成要素表层文化表层文化中介文化中介文化深层文化深层文化组织文化组织文化物化文化：物化文化：工作场所工作场所办公设备办公设备建筑设计建筑设计造型布局造型布局社区环境社区环境生活环境生活环境1.1.制度
11、文化制度文化 规章文化规章文化 组织机构组织机构2.2.管理文化管理文化 管理机制管理机制 管理水平管理水平3.3.生活文化生活文化 教育文化教育文化 娱乐文化娱乐文化 观念文化：观念文化：组织目标组织目标组织宗旨组织宗旨组织精神组织精神价值标准价值标准组织道德组织道德团体意识团体意识组组织织精精神神组组织织理理念念组织价值观组织价值观组织道德组织道德组织素质组织素质组织行为组织行为 组织制度组织制度组织形象组织形象表表现现形形态态构构成成要要素素三、组织文化的功能三、组织文化的功能导向导向作用作用规范规范作用作用辐射作用辐射作用激励作用激励作用凝聚凝聚作用作用创新创新作用作用四、组织文化的塑
12、造四、组织文化的塑造问题二、问题二、企业文化建设的方向与核心要素？企业文化建设的方向与核心要素？问题三、问题三、如何进行企业文化建设？如何进行企业文化建设？（企业文化建（企业文化建设的模型）设的模型）问题四、问题四、塑造组织文化的主要途径塑造组织文化的主要途径中国企业成长和发展的十个为什么？中国企业成长和发展的十个为什么？n企业缺乏持续存在的理念依据企业缺乏持续存在的理念依据n企业对未来没有完成系统思考（战略、核心竞争力）企业对未来没有完成系统思考（战略、核心竞争力）通过文化建设：通过文化建设：企业完成系统思考，实现战略落地企业完成系统思考，实现战略落地n 三流企业卖力气三流企业卖力气n 二流
13、企业卖产品二流企业卖产品n 一流企业卖技术一流企业卖技术n 超一流企业卖标准超一流企业卖标准n 卓越企业卖文化卓越企业卖文化1.1.为什么中国许多为什么中国许多“明星明星”企业企业很快成为很快成为“流星流星”企业。企业。战略战略组织结构组织结构核心流程核心流程业绩管理业绩管理企业文化企业文化与行为与行为n企业家与中基层没有文化传递系统企业家与中基层没有文化传递系统n“鸟语鸟语”与与“猪语猪语”之间没有共同语言之间没有共同语言n执行力不足的困惑执行力不足的困惑通过文化建设：通过文化建设：建立共同语言系统，减少沟通障碍建立共同语言系统，减少沟通障碍2.为什么企业高层与中基层为什么企业高层与中基层之
14、间难以达成共识并存在沟通障碍之间难以达成共识并存在沟通障碍n组织变革与流程再造的本质是文化变革组织变革与流程再造的本质是文化变革n组织变革与流程再造缺乏文化支持组织变革与流程再造缺乏文化支持通过文化建设：通过文化建设：驱动组织变革，并减少变革成本驱动组织变革，并减少变革成本3.3.为什么企业在组织变革为什么企业在组织变革与流程再造过程中与流程再造过程中,员工感到迷惘、员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。n文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱导致文化虚脱nKPIKPI指标是员工行为导向，
15、但企业没有建立反映文指标是员工行为导向，但企业没有建立反映文化诉求的化诉求的KPIKPI指标体系指标体系n心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企业行为与员工行为没有自律机制（从他律到自律业行为与员工行为没有自律机制（从他律到自律-劳动契约与心理契约）劳动契约与心理契约）通过文化建设：通过文化建设：将文化理念融入将文化理念融入KPIKPI指标之中，形成心理契约指标之中，形成心理契约4.4.为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱）为什么中国企业的制度成本高（心里契约的天然缺陷）为什么中国企业的制度成本高（
16、心里契约的天然缺陷）n 高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦n缺乏共享文化及共同的事业平台，高层的“打工心态”通过文化建设：从利益共同体到事业共同体，上升到命运共同体5,5,为什么企业高层分割为不同的为什么企业高层分割为不同的政治利益群体，难以形成组织的核心力量。政治利益群体，难以形成组织的核心力量。6.6.为什么企业待遇很好，为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。但仍然留不住优秀人才。n在物质待遇的基础上，关键是感情留人、事业留人，待遇不是惟一的n企业内部人际关系复杂、板结，文化心态失常n在企业里单一的利益驱动、片面的业绩导向通过文化建设：提高员工满意度、忠诚度7.7.为什么说企业能
17、做多大，取决于企业家的抱为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）。负与追求（企业家的文化角色是什么？）。v企业文化源于企业家精神与追求企业文化源于企业家精神与追求v企业家的投机心态与企业家心态企业家的投机心态与企业家心态v企业家的境界与抱负封顶企业家的境界与抱负封顶v企业家自身的转型是一个痛苦过程企业家自身的转型是一个痛苦过程通过文化建设：通过文化建设：企业家完成自身角色转换与行为转型，确立企业以企业家完成自身角色转换与行为转型，确立企业以事实为基础的管理和以价值观为基础的领导事实为基础的管理和以价值观为基础的领导 8.8.为什么对企业而言，计划经济体制时代所
18、形成的文为什么对企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。v中国企业的计划经济烙印影响深远（假、大、空，重议论不中国企业的计划经济烙印影响深远（假、大、空，重议论不重行动重行动）v“官本位官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响（重权力、职位、不重责任影响（重权力、职位、不重责任）v中国传统文化对企业的约束中国传统文化对企业的约束传统文化精华：大丈夫、天人合一、君轻民贵；传统文化精华：大丈夫、天人合一、君轻民贵；传统文化糟粕：人治、中庸之道、实利传统文化糟粕：人治、
19、中庸之道、实利通过文化建设：强化中国优秀传统文化对企业的积极影响，弱化计划经济体制对人的观念和行为方式的影响9.9.为什么对于成功的企业而言，最大的敌人为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新。是自己？企业如何进行文化继承与创新。v成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束v文化继承与创新的矛盾文化继承与创新的矛盾通过文化建设：对企业积淀的优秀文化进行提炼、继承和创新，走出成功陷阱。成功不等于成长成功不等于成长10.10.为什么企业家普遍感到员工执行力不足，为什么企业家普遍感到员工执行力不足，精细化管理落实不到细节。精细化管理
20、落实不到细节。n 执行力需要执行型文化执行力需要执行型文化n 细节管理需要需要良好的习惯，注意细节是一种细节管理需要需要良好的习惯，注意细节是一种功夫，是一种习惯功夫，是一种习惯 通过文化建设：创建执行型文化，培养员工重视细节、将小事做细、做到位的良好习惯。n美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：，这些一流公司的企业文化同普通公司的，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：n一是团
21、队协作精神；一是团队协作精神；n二是以客户为中心；二是以客户为中心；n三是平等对待员工；三是平等对待员工；n四是激励与创新四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。司保持百年不衰。二、企业文化建设的方向与核心要素二、企业文化建设的方向与核心要素（一）文化建设的方向（一）文化建设的方向如何适应未来竞争的要求，确立市场导向的企业文化；如何发现现有文化中与公司战略相悖的成分，加以剔除；如何挖掘、发扬光大现有企业文化资源优势，建设具有企业特色的新文化;是三位一体的基本方向企业文化提升方向企业文化提升方向现有优秀文化现有优
22、秀文化元素的提炼元素的提炼与公司战略相悖与公司战略相悖文化元素的剔除文化元素的剔除适应市场竞争适应市场竞争导入先进文化导入先进文化元素元素本着对企业文化的本来面貌的尊重，系统总结、挖掘、提炼与发扬光大现有企业文化资源优势；不图一劳永逸、完美无缺，但求真实客观、平实有用，建设具有企业特色与特征的新文化，这是企业文化提升的第一个基本方向。企业的文化提升，具有某种文化要素和形态上的转变，文化建设是对原有文化进行“扬弃与创新”的过程。首先我们要审视现有文化，弄清楚哪些不符合公司未来发展的需要，哪些与公司未来的发展一致，弘扬优秀的，剔除不良的。本着适应未来竞争的要求，满足企业实现“关键性转变战略落地”的
23、需要，为企业引入新的文化特征量或新的文化元素，建设适合市场竞争、战略转变的新文化，这是企业文化提升的又一个基本方向。（二）企业文化核心要素模式（二）企业文化核心要素模式n核心价值理念体系（价值观念）n文化品性（精神境界）n思维方式n道德伦理n社会形象要讨论的是企业的使命、愿景、核心价值观，以及企业系统的做事原则和重大关系原则；并且，按照社会化原则，公开对企业内外作出承诺，约束自己的决策行为，赢得普遍的信任。1.1.核心价值理念体系核心价值理念体系核心理念体系核心理念体系使命与愿景使命与愿景核心价值观核心价值观系统做事原则系统做事原则重大关系准则重大关系准则企业使命如何落地，按照集团的发展战略，
24、要做成企业使命如何落地，按照集团的发展战略，要做成什么样的企业？未来的图景是什么？共同愿景是什什么样的企业？未来的图景是什么？共同愿景是什么？如何顺应产业社会的发展趋势，使企业富有前么？如何顺应产业社会的发展趋势，使企业富有前途？激发全体员工的使命感与创业热情愿景是什么途？激发全体员工的使命感与创业热情愿景是什么？企业要实现自身使命愿景所必须遵循的最基本的价企业要实现自身使命愿景所必须遵循的最基本的价值标准和价值信仰。价值立场与价值主张是什么？值标准和价值信仰。价值立场与价值主张是什么？提倡什么？反对什么？弘扬什么？抑制什么？基本提倡什么？反对什么？弘扬什么？抑制什么？基本商业伦理和企业精神是
25、什么？商业伦理和企业精神是什么？将企业使命及核心价值观具体化为决策、市场营销、将企业使命及核心价值观具体化为决策、市场营销、研发、创新、生产率、利润等关键领域的研发、创新、生产率、利润等关键领域的“做事原做事原则则”，并有效协调使之成为系统，确保企业各部门、，并有效协调使之成为系统，确保企业各部门、各环节在分散状态下的经营管理活动具有内在的统各环节在分散状态下的经营管理活动具有内在的统一性。一性。建立相应的建立相应的“处世处世”原则，以指导企业处理与客户、原则，以指导企业处理与客户、员工、竞争对手、合作伙伴、国家、社会和自然环员工、竞争对手、合作伙伴、国家、社会和自然环境等因素的关系。从而为企
26、业营造良好的社会生态，境等因素的关系。从而为企业营造良好的社会生态，确保企业在长期经营过程中能够抗拒外部环境的不确保企业在长期经营过程中能够抗拒外部环境的不确定性，抵御未来不测事件的意外打击。确定性，抵御未来不测事件的意外打击。2 2 企业的文化品性（企业的文化品性（：充分体现企业家个性和独具特色的文化底蕴充分体现企业家个性和独具特色的文化底蕴v企业家与员工的主观精神状态及独特的企业个性行为特征v员工主观能动性的激发v组织的精神氛围举例：北京同仁堂的“济世养生”，“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”及“德、诚、信”的企业精神。n实现（价值实现（价值 精神精神 伦理）的：伦理）的：惯常
27、逻辑惯常逻辑 一般途径一般途径 共享经验共享经验 战略思想战略思想例如：例如：n微软微软“变变”的思维的思维n沃尔玛的沃尔玛的“低价销售、保证满意低价销售、保证满意”的经营宗旨的经营宗旨n领导方式与管理风格（包括决策方式与程序）领导方式与管理风格（包括决策方式与程序）例如：例如：n家长专制式文化、官僚主义文化与协作参与型文化家长专制式文化、官僚主义文化与协作参与型文化n英特尔管理风格：公司内部人人平等，高层管理人员和普通英特尔管理风格：公司内部人人平等，高层管理人员和普通员工一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇。强调高层领员工一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇。强调高层领导走动式管理模式，公
28、司总裁每年巡视英特尔国内外的所有导走动式管理模式，公司总裁每年巡视英特尔国内外的所有工厂，人称工厂，人称“环球飞行管理者环球飞行管理者”。n爱岗敬业 职业经理人：受人之托成人之事 雇员打工：等价的利益交换 社会主义新人：为了全人类解放n忠诚企业 企业是谁的：实达是大家的 松下是社会的 n团队合作 日：重集体轻个人“世人期望”的他律 穷国 易成势头 美：重个人轻集体“个人主义”的自律 富国 激发创造n遵纪守法 在尊重个人的基础上 理解后认同 在企业利益的前提下 执行中理解 主动主动学学习习 热爱工作热爱工作 自身层面自身层面 感谢生活感谢生活 和谐和谐合作合作 乐于助人乐于助人 团队层面团队层面
29、 认同搭档认同搭档 爱护企业资源爱护企业资源 敢敢想敢说敢为想敢说敢为 企业层面企业层面 参加集体活动参加集体活动 参与社会公益参与社会公益 遵守社会公德遵守社会公德 社会层面社会层面 维护企业形象维护企业形象4 4 企业伦理（续）企业伦理（续）：企业法人道德企业法人道德n社会道德：企业社会道德：企业-国家国家 平等的利益主体平等的利益主体 各尽其职各尽其职 各得其利各得其利 纳税享受服纳税享受服务务 个人服从企业个人服从企业 企业服从国家企业服从国家 共同的革命目标共同的革命目标n市场道德：企业市场道德：企业-企业企业 公平竞争公平竞争 信守规则信守规则 从我开始从我开始 爱护信誉爱护信誉
30、建设无形资建设无形资产产n生态道德：企业生态道德：企业-自然自然 对社区（交通）对社区（交通）对自然（污染）对自然（污染）对员工（人道）对员工（人道）n人际道德：企业人际道德：企业-员工员工 关注员工心理关注员工心理 关注员工健康关注员工健康 关注员工发展关注员工发展5.5.社会（企业）形象社会（企业）形象 三维标准三维标准n知名度：枝干-企业形象的中介 广告力度 第一层次：宣传力 亮相 传播 树立形象n美誉度：花果-企业形象的目标 顾客认可度 第二层次：事实力 产品影响 口碑 信誉n文明度：根系-企业形象的基础 基础坚度 第三层次：基因力 文化 管理 组织文化建设全流程人力资源培训制度建设传
31、播制度审查人力资源体系培训体系传播体系责任体系先进案例组织激励启动认知认可企业文化建设规划企业家管理者普通员工理念整合企业文化体系愿景层计划层实施层三、企业文化建设模型四、塑造组织文化的主要途径：四、塑造组织文化的主要途径：选择价值标准选择价值标准 正确、明晰、科学，具有鲜明特点正确、明晰、科学，具有鲜明特点 体现组织的宗旨、管理战略和发展方向体现组织的宗旨、管理战略和发展方向 与本组织员工的基本素质相和谐与本组织员工的基本素质相和谐 既符合本组织特点又反映员工心态既符合本组织特点又反映员工心态 强化员工认同强化员工认同 努力加强宣传工作努力加强宣传工作 树立榜样人物树立榜样人物 培训教育培训教育 提炼定格提炼定格 精心分析精心分析 全面归纳全面归纳 精练定格精练定格 巩固落实巩固落实 建立必要的制度建立必要的制度 领导率先垂范领导率先垂范 丰富发展丰富发展 当组织的内外条件发生变化时，要不失时机地调整、当组织的内外条件发生变化时，要不失时机地调整、更新、丰富和发展组织文化的内容及形式更新、丰富和发展组织文化的内容及形式培养组织文化的方法培养组织文化的方法最高管理最高管理层的重视层的重视培训培训员工员工系统阐述系统阐述价值观价值观奖励奖励行为行为运用传说运用传说和故事和故事公开表公开表彰英雄彰英雄标语标语口号口号可能的效果可能的效果非常好非常好很小很小
