1、2023-1-81第七章第七章 发展战略发展战略创客（创客（MakerMaker）与创新）与创新2.02.0创新（创新（2.02.0）就创新主体而言，创新就创新主体而言，创新1.01.0是小众的科研人员、知识分子或是小众的科研人员、知识分子或专业人士；创新专业人士；创新2.02.0是大众、万众乃至人人是大众、万众乃至人人。就创新载体而言，创新就创新载体而言，创新1.01.0是装备精良的实验室，创新是装备精良的实验室，创新2.02.0是整个社会实践平台都成了创新载体，时时处处均可创新是整个社会实践平台都成了创新载体，时时处处均可创新。就创新的加工、生产、制造而言，创新就创新的加工、生产、制造而言
2、，创新1.01.0是集中制造，场是集中制造，场所是工厂和车间，工具和装备主要是机床磨具和流水线；所是工厂和车间，工具和装备主要是机床磨具和流水线；创新创新2.02.0是分散生产，个人制造，其主要工具是是分散生产，个人制造，其主要工具是3D3D打印机打印机和激光切割机。和激光切割机。就创新方式而言，创新就创新方式而言，创新1.01.0是独立创新、封闭创新；创新是独立创新、封闭创新；创新2.02.0是共同创新、开放创新，甚至是开源创新。是共同创新、开放创新，甚至是开源创新。2023-1-82第八章第八章 战略分析与选择战略分析与选择 1 1、战略分析方法、战略分析方法 2 2、战略态势、战略态势3
3、 3、战略转型与战略权变、战略转型与战略权变 4 4、大企业战略、大企业战略 5 5、中小企业战略、中小企业战略 6 6、以小搏大应对不对称竞争战略、以小搏大应对不对称竞争战略 7 7、成长路径与成长方式选择、成长路径与成长方式选择 2023-1-83第八章第八章 战略分析与选择战略分析与选择 1 1、战略分析方法、战略分析方法 SWOTSWOT分析分析安索夫，安索夫，19561956年年 优势优势S S（StrengthsStrengths）劣势劣势WW（WeaknessWeakness）机会机会OO（OpportunitiesOpportunities）威胁威胁T T（ThreatsThr
4、eats）优势劣势：着眼于企业自身的实力优势劣势：着眼于企业自身的实力 及其与对手的比较及其与对手的比较(内内)机会威胁：将注意力放在外部环境机会威胁：将注意力放在外部环境 变化及对企业可能影响变化及对企业可能影响(外外)2023-1-84第八章第八章 战略分析与选择战略分析与选择 保持空白优势-S列出优势12劣势-W列出弱点12机会-O列出机会12SO战略发挥优势，利用机会12WO战略利用机会，克服弱点12威胁-T列出威胁12ST战略利用优势，回避威胁12 WT战略减少弱点，回避威胁12 SWOTSWOT分析矩阵分析矩阵2023-1-85第八章第八章 战略分析与选择战略分析与选择BCGBCG
5、矩阵矩阵 市 场 份 额 和 市 场 地 位 分 析 法市 场 份 额 和 市 场 地 位 分 析 法 B C GB C G 矩 阵矩 阵 一种较现实的内部环境静态分析法一种较现实的内部环境静态分析法 市场份额分析市场份额分析 市场份额市场份额 =发生以下变化都会增加市场份额的机会：发生以下变化都会增加市场份额的机会：整体市场迅速增长；整体市场迅速增长；技术、社会价值观和法律环境的变化；技术、社会价值观和法律环境的变化；有利的竞争条件有利的竞争条件该企业的市场销售额该企业的市场销售额全部市场销售额全部市场销售额6波士顿咨询集团波士顿咨询集团(BCG)(BCG)矩阵矩阵促进多部门经营企业的战略制
6、定；促进多部门经营企业的战略制定；自主经营的分公司自主经营的分公司(或利润中心或利润中心)组成业务组成业务组合；组合；企业的各分公司在不同的产业竞争企业的各分公司在不同的产业竞争,需要建需要建立自己单独的战略。立自己单独的战略。2023-1-87波士顿波士顿(BCG)(BCG)矩阵矩阵相对市场占有率相对市场占有率高高低低高高低低野猫野猫 catcat明星明星 starstar金牛金牛 cash cawcash caw瘦狗瘦狗 dogdog需求增长率需求增长率2023-1-884 45 56 68 87 72 21 13 322%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%01041.5
7、210.40.30.10.20.5明星明星瘦狗瘦狗金牛金牛问题问题市市场场成成长长率率相相 对对 市市 场场 份份 额额波士顿公司的成长波士顿公司的成长-份额矩阵份额矩阵2023-1-89名星名星瘦狗瘦狗现金牛现金牛问号问号问号问号名星名星瘦狗瘦狗现金牛现金牛#3#2#1市市场场增增长长率率市市场场增增长长率率（a a）成功的路线）成功的路线（b b）失败的路线）失败的路线高高低低低低高高成长成长-份额矩阵的应用份额矩阵的应用2023-1-810波士顿公司（波士顿公司（BCGBCG）的成长份额矩阵）的成长份额矩阵相对市场地位分析相对市场地位分析在内部业务和外部行业优势中建构起联系在内部业务和外
8、部行业优势中建构起联系可采取的策略可采取的策略 问题业务：问题业务：发展策略发展策略 扩大市场份额，甚至扩大市场份额，甚至 不惜放弃近期收入来达到目标；不惜放弃近期收入来达到目标；金牛业务：金牛业务：维持策略维持策略保持市场份额；保持市场份额；明星业务：明星业务：收获策略收获策略 增加短期现金收入，增加短期现金收入，不考虑长期影响；不考虑长期影响；瘦狗业务：瘦狗业务：放弃策略放弃策略出售和清理某些产品，出售和清理某些产品，以把资源转移到更有潜力的领域。以把资源转移到更有潜力的领域。2023-1-811第八章第八章 战略分析与选择战略分析与选择 QSPMQSPM矩阵矩阵定量战略计划矩阵（定量战略
9、计划矩阵（Quantitative Strategic Quantitative Strategic Planning MatrixPlanning Matrix，QSPMQSPM矩阵），是战略决策阶矩阵），是战略决策阶段的一种重要分析工具。方法是通过专家打分，段的一种重要分析工具。方法是通过专家打分，比较各种战略能否充分利用外部机会和内部优势，比较各种战略能否充分利用外部机会和内部优势，减弱外部威胁消除内部弱点，反映各战略的优越减弱外部威胁消除内部弱点，反映各战略的优越程度。程度。2023-1-812 QSPMQSPM分析矩阵分析矩阵 关键因素关键因素权重权重战略战略A A战略战略B B战略
10、战略CC得分得分总得分总得分得分得分总得分总得分得分得分总得分总得分外部因素外部因素因素因素1 1因素因素2 2因素因素3 3内部因素内部因素因素因素1 1因素因素2 2总计总计2023-1-813第八章第八章 战略分析与选择战略分析与选择 大多数情况下，影响战略计划系统设计的大多数情况下，影响战略计划系统设计的主要因素有：主要因素有：企业规模企业规模外部环境的稳定程度外部环境的稳定程度企业内部企业管理的复杂程度企业内部企业管理的复杂程度企业文化和管理风格企业文化和管理风格 2023-1-814第八章第八章 战略分析与选择战略分析与选择 2 2、战略态势、战略态势战略态势选择的逻辑分析过程由外
11、部分析战略态势选择的逻辑分析过程由外部分析内部分析内部分析战略态势分析三部分构成。战略态势分析三部分构成。战略态势主要由企业内部资源环境决定；战略态势主要由企业内部资源环境决定；充分预计到内部资源环境变化的难度；充分预计到内部资源环境变化的难度；要重点注意宏观经济中的风险因素。要重点注意宏观经济中的风险因素。2023-1-815第八章第八章 战略分析与选择战略分析与选择 稳定型战略态势的特性稳定型战略态势的特性企业战略目标是维持现有的市场地位企业战略目标是维持现有的市场地位 企业将减少对创新产品或服务的投入，重点放在企业将减少对创新产品或服务的投入，重点放在改善现有产品和服务的质量上；改善现有
12、产品和服务的质量上；企业对业绩增长的要求有所降低。企业对业绩增长的要求有所降低。2023-1-816第八章第八章 战略分析与选择战略分析与选择 稳定型战略态势的选择稳定型战略态势的选择战略变革或继续高速发展的风险过大，稳定型战战略变革或继续高速发展的风险过大，稳定型战略风险较小；略风险较小；稳定型战略相对容易推行；稳定型战略相对容易推行；高速发展之后，需要采用稳定型战略进行适度调高速发展之后，需要采用稳定型战略进行适度调整；整；在外部环境出现重大变化时，采用稳定型战略可在外部环境出现重大变化时，采用稳定型战略可进行收缩防御。进行收缩防御。2023-1-817第八章第八章 战略分析与选择战略分析
13、与选择 稳定型战略态势的路径稳定型战略态势的路径谨慎战略谨慎战略 无变化战略无变化战略 暂停战略暂停战略 维持利润战略维持利润战略 2023-1-818第八章第八章 战略分析与选择战略分析与选择 增长型战略态势的特性增长型战略态势的特性追求的市场份额和市场占有率的增长；追求的市场份额和市场占有率的增长；初期利润率不高，但后期则可获得超额利润；初期利润率不高，但后期则可获得超额利润；企业往往是行业新规则和新产品的提供者；企业往往是行业新规则和新产品的提供者；增长型战略更关注如何引导市场，而不是简单地增长型战略更关注如何引导市场，而不是简单地适应市场。适应市场。增长型战略的表现形式增长型战略的表现
14、形式:在单一产品上增加市场占有率；在单一产品上增加市场占有率；通过垂直一体化向产业链的两头延伸；通过垂直一体化向产业链的两头延伸；通过水平一体化或多角化进入新的领域。通过水平一体化或多角化进入新的领域。2023-1-819第八章第八章 战略分析与选择战略分析与选择 增长型战略态势的选择增长型战略态势的选择 体现领导人的价值体现领导人的价值改善企业的经营绩效改善企业的经营绩效 提高投资收益提高投资收益 加速经验积累加速经验积累 2023-1-820第八章第八章 战略分析与选择战略分析与选择 增长型战略态势的路径增长型战略态势的路径同心多元化战略同心多元化战略 纵向一体化纵向一体化 横向一体化横向
15、一体化 复合多元化复合多元化 集中生产单一产品或劳务集中生产单一产品或劳务 2023-1-821第八章第八章 战略分析与选择战略分析与选择 调整型战略的特性调整型战略的特性 短期性和策略性短期性和策略性 注重成本控制注重成本控制 过渡性过渡性调整型战略的路径调整型战略的路径 转向战略转向战略放弃战略放弃战略清算战略清算战略2023-1-822第八章第八章 战略分析与选择战略分析与选择 3 3、战略转型与战略权变、战略转型与战略权变 战略转型是企业为了动态地适应内外部环战略转型是企业为了动态地适应内外部环境的变化，或者为了利用潜在的机会，而境的变化，或者为了利用潜在的机会，而将原战略转变为新战略
16、的行动。将原战略转变为新战略的行动。战略内容转换战略内容转换战略过程转换战略过程转换 2023-1-823第八章第八章 战略分析与选择战略分析与选择 战略转型的动因战略转型的动因 改善绩效水平改善绩效水平适应环境变化适应环境变化 优化资源配置优化资源配置 战略转型的作用与影响因素战略转型的作用与影响因素 化解危机，渡过难关化解危机，渡过难关 抓住机遇，形成优势抓住机遇，形成优势 强制转型，提升能力强制转型，提升能力 2023-1-824战略转型的前瞻性运作战略转型的前瞻性运作 利润利润时间时间第三层面第三层面创造有生命力的创造有生命力的未来业务机会未来业务机会第二层面第二层面发展新兴业务发展新
17、兴业务第一层面第一层面拓展并确保核心业务的运作拓展并确保核心业务的运作2023-1-825第八章第八章 战略分析与选择战略分析与选择 转型困境转型困境 被动转型与主动转型被动转型与主动转型渐进式、重大性和断裂性转型渐进式、重大性和断裂性转型不论是哪种转型，挑战都非常巨大。不论是哪种转型，挑战都非常巨大。不转型等死，转型找（早）死。不转型等死，转型找（早）死。2023-1-826第八章第八章 战略分析与选择战略分析与选择 战略权变计划战略权变计划战略权变就是因势利导，随机应变；战略实施的战略权变就是因势利导，随机应变；战略实施的过程，也可以说是权变调整过程。过程，也可以说是权变调整过程。权变计划
18、的作用有两个：权变计划的作用有两个：将潜在威胁降至最低；将潜在威胁降至最低；抓住出乎意料的机会。抓住出乎意料的机会。利纳曼利纳曼(Linneman)(Linneman)和钱德兰和钱德兰(Chandran)(Chandran)权变计划的优势权变计划的优势权变计划的制定步骤权变计划的制定步骤2023-1-8战略管理（第三版）27考虑主要影响因素下的战略权变考虑主要影响因素下的战略权变 权变因素权变因素权变战略权变战略企业规模大企业中企业小企业大企业战略中企业战略小企业战略产品-市场适应度产品开发期、引进期产品成长期产品成熟期产品衰退期低成本战略市场渗透战略、市场开发战略产品开发战略、差异化战略产品
19、退出与转型战略企业职能市场营销研发部门市场职能战略研发职能战略行业发展前景朝阳产业成熟产业夕阳产业进攻战略守持战略退却战略产品市场领域区域市场全国市场全球市场聚焦战略加强型战略全球性战略2023-1-828第八章第八章 战略分析与选择战略分析与选择 4 4、大企业战略、大企业战略 大企业的特征大企业的特征规模大规模大 与政府联系紧密，要承担更多的社会责任与政府联系紧密，要承担更多的社会责任 外部联系广，拥有很强的市场话语权外部联系广，拥有很强的市场话语权 资源充足，抗风险能力强资源充足，抗风险能力强 前后向关联度大、反应慢前后向关联度大、反应慢 2023-1-829第八章第八章 战略分析与选择
20、战略分析与选择 大企业的大企业的“大大”是指财物资源足、人力资是指财物资源足、人力资源多、市场规模众，从而有大的能力和影源多、市场规模众，从而有大的能力和影响力。响力。大企业的战略选择原则大企业的战略选择原则 稳健原则稳健原则 业务组合的资源平衡原则业务组合的资源平衡原则 社会责任原则社会责任原则 2023-1-830第八章第八章 战略分析与选择战略分析与选择 大企业的战略观大企业的战略观 稳定性稳定性目标明确性目标明确性风险分散性风险分散性主动性主动性综合性综合性2023-1-831第八章第八章 战略分析与选择战略分析与选择 大企业的竞争战略大企业的竞争战略 大企业的进攻战略大企业的进攻战略
21、如何发挥企业现有的优势。如何发挥企业现有的优势。如何拓展现有的产业链。如何拓展现有的产业链。大企业的防御战略大企业的防御战略 防御战略的第一目标，是在把握现有市场份额；防御战略的第一目标，是在把握现有市场份额；其次才是逐步扩张，从竞争对手那里夺取市场份额其次才是逐步扩张，从竞争对手那里夺取市场份额 大企业的并购战略大企业的并购战略有明确的战略目标；有明确的战略目标；有较强的资金实力；有较强的资金实力；有足够的人力资源，以应对并购后的整合有足够的人力资源，以应对并购后的整合 2023-1-832第八章第八章 战略分析与选择战略分析与选择 大企业的国际化战略大企业的国际化战略 经营范围经营范围 经
22、营的优势经营的优势 国际化的战略进程国际化的战略进程 期望目标期望目标 大企业的应对竞争对手战略大企业的应对竞争对手战略 降价反击降价反击 联合分销商阻止对手进入联合分销商阻止对手进入 大量采购，提高产量大量采购，提高产量2023-1-833第八章第八章 战略分析与选择战略分析与选择 5 5、中小企业战略、中小企业战略 中小企业的特征中小企业的特征 规模小、资源有限规模小、资源有限 经营风险大经营风险大 竞争力弱，市场份额小竞争力弱，市场份额小 组织结构简单，决策机制灵活组织结构简单，决策机制灵活 常缺少明确的发展思路常缺少明确的发展思路 融资困难融资困难 2023-1-834第八章第八章 战
23、略分析与选择战略分析与选择 中小企业战略选择原则中小企业战略选择原则 立足自己的比较优势立足自己的比较优势确定适度的市场范围确定适度的市场范围 构建有特色的商业模式构建有特色的商业模式 2023-1-835第八章第八章 战略分析与选择战略分析与选择 中小企业的主要战略中小企业的主要战略中小企业的基本竞争战略中小企业的基本竞争战略 中小企业的低成本战略中小企业的低成本战略 中小企业的差异化战略中小企业的差异化战略 中小企业的聚焦战略中小企业的聚焦战略 2023-1-836第八章第八章 战略分析与选择战略分析与选择 中小企业的市场补缺战略中小企业的市场补缺战略 进入现有企业所忽视的小市场、市场缝隙
24、，并进入现有企业所忽视的小市场、市场缝隙，并且集中资源满足这些更窄的目标群体的需求或且集中资源满足这些更窄的目标群体的需求或潜在需求，定位于新顾客、新的细分市场，将潜在需求，定位于新顾客、新的细分市场，将专注于目标客户作为取胜的关键。专注于目标客户作为取胜的关键。中小企业的市场追随战略中小企业的市场追随战略 搭便车战略搭便车战略 依附型战略依附型战略 2023-1-837第八章第八章 战略分析与选择战略分析与选择 中小企业的联盟战略中小企业的联盟战略 通过联合结盟增强中小企业的竞争能力，提高通过联合结盟增强中小企业的竞争能力，提高大企业的竞争成本。大企业的竞争成本。中小企业的高新技术战略中小企
25、业的高新技术战略 在风险投资机制的支撑下，依靠高新技术立命在风险投资机制的支撑下，依靠高新技术立命安身，实现发展，应成为中小企业成长的主流安身，实现发展，应成为中小企业成长的主流模式。模式。2023-1-838第八章第八章 战略分析与选择战略分析与选择 中小企业的模仿战略中小企业的模仿战略 中小企业进入大企业正在服务的市场，提供与中小企业进入大企业正在服务的市场，提供与大企业有差异的、可相互替代的而非全然不同大企业有差异的、可相互替代的而非全然不同的产品。的产品。中小企业的搅局战略中小企业的搅局战略 发现搅局的切入点发现搅局的切入点 通过创新突破规则通过创新突破规则 2023-1-839第八章
26、第八章 战略分析与选择战略分析与选择 6 6、以小搏大应对不对称竞争战略、以小搏大应对不对称竞争战略 世界已进入世界已进入“非非”时代时代:力量非对称、竞争非均衡力量非对称、竞争非均衡对策非典型、发展非线性对策非典型、发展非线性局势非常态、信息非完备局势非常态、信息非完备合约非完全、环境非确定合约非完全、环境非确定未来非可测未来非可测2023-1-840进攻的六种战略进攻的六种战略 占很大比重：正面进攻战略正面进攻战略选择进入细分市场的数量一个二个或以上是否为行业领导者所从事的细分市场进入细分市场的数量与提供产品或服务的数量是该细分市场是否占行业领导者总销售的重大比例占很小比重：侧翼进攻战略侧
27、翼进攻战略进入该细分市场，预计在发展之后，能否获得行业领导地位是：迂回进攻战略迂回进攻战略否：游击战略游击战略提供的产品或服务不覆盖所有细分市场 无差异进攻战略无差异进攻战略提供产品覆盖所有的细分市场 差异化进攻战略差异化进攻战略2023-1-841第八章第八章 战略分析与选择战略分析与选择 侧翼进攻战略侧翼进攻战略通过寻找大企业较为薄弱的细分市场，集中优势通过寻找大企业较为薄弱的细分市场，集中优势力量攻击其弱点，以此作为竞争的突破口，进而力量攻击其弱点，以此作为竞争的突破口，进而打击对手获取竞争优势。打击对手获取竞争优势。侧翼进攻要把握以下三个原则：侧翼进攻要把握以下三个原则：选好突破口选好
28、突破口进攻速度要快进攻速度要快切忌削弱自身的核心能力切忌削弱自身的核心能力 2023-1-842第八章第八章 战略分析与选择战略分析与选择 游击战略游击战略 中小企业因为规模小，能灵活多变，适应环境的中小企业因为规模小，能灵活多变，适应环境的能力强，很适合采取这种频繁变换经营领域的游能力强，很适合采取这种频繁变换经营领域的游击进攻战略。击进攻战略。中小企业实施游击战略的要旨：中小企业实施游击战略的要旨：要选准进攻位置要选准进攻位置要建立一个快速反应的机制要建立一个快速反应的机制要随时准备撤退要随时准备撤退 2023-1-843游击战略与侧翼进攻战略的异同游击战略与侧翼进攻战略的异同 项目项目侧
29、翼进攻侧翼进攻游击战游击战不同点不同点目的目的最终向在位者主流市场发起进攻获取利润巩固自身永久立足点方法方法持续进攻在位者薄弱的细分市场对在位者各个细分市场进行突击持续时间持续时间直至攻、防中一方彻底放弃持续时间长一旦遇到在位者反击，立即撤退，持续时间短相同点相同点细分市场细分市场选择在位者较为薄弱的细分市场2023-1-844第八章第八章 战略分析与选择战略分析与选择 迂回进攻战略迂回进攻战略 迂回进攻战略开始并不进攻，而是设法避免同大迂回进攻战略开始并不进攻，而是设法避免同大企业发生正面冲突，等到自己的实力逐步壮大，企业发生正面冲突，等到自己的实力逐步壮大，足以向大企业发起进攻的时候才发起
30、进攻。足以向大企业发起进攻的时候才发起进攻。迂回进攻的方式迂回进攻的方式在产品或服务对象上进行迂回在产品或服务对象上进行迂回 采用多元化的迂回策略采用多元化的迂回策略 2023-1-845迂回进攻与侧翼进攻战略的异同迂回进攻与侧翼进攻战略的异同项目项目侧翼进攻侧翼进攻迂回进攻迂回进攻不同点不同点方法方法持续进攻在位者薄弱的细分市场在细分市场站稳后，向主流市场进攻进攻策略进攻策略直至攻、防中一方彻底放弃在细分市场中积蓄一定实力后，然后逐步进攻主流市场相同点相同点目的目的最终向在位者的主流市场发起进攻细分市场细分市场选择在位者较为薄弱的细分市场持续时间持续时间持续时间长2023-1-846第八章第
31、八章 战略分析与选择战略分析与选择 柔道战略柔道战略利用强势竞争对手的资源，将竞争者的力量化为中小企业利用强势竞争对手的资源，将竞争者的力量化为中小企业自身优势，让竞争者的成功因素转化为制约其采取行动的自身优势，让竞争者的成功因素转化为制约其采取行动的不利因素。不利因素。柔道是借力打力击败对手，有三条原则：移动、平衡、杠柔道是借力打力击败对手，有三条原则：移动、平衡、杠杆借力。这三条原则运用到商战中有不同的战略内涵：杆借力。这三条原则运用到商战中有不同的战略内涵：移动：使对手失去平衡并压制他们的最初优势；移动：使对手失去平衡并压制他们的最初优势；平衡：帮你与对手交战并躲开攻击；平衡：帮你与对手
32、交战并躲开攻击；杠杆借力：能帮你将对手打倒。杠杆借力：能帮你将对手打倒。当三条原则一起发挥效用时，它们会帮你击败任何规模当三条原则一起发挥效用时，它们会帮你击败任何规模 的对手。的对手。2023-1-847第八章第八章 战略分析与选择战略分析与选择 7 7、成长路径与成长方式选择、成长路径与成长方式选择 企业成长涉及自身能力、规模、业务范围这三个企业成长涉及自身能力、规模、业务范围这三个方面，分别对应成长经济、规模经济和范围经济，方面，分别对应成长经济、规模经济和范围经济，三种经济的复合状态三种经济的复合状态“复合经济复合经济”构成企业构成企业成长理论的核心。成长理论的核心。企业成长模式企业成
33、长模式成长过程：专业化成长过程：专业化多元化多元化归核化归核化 成长方式：克隆成长方式：克隆虚拟虚拟多元化多元化 成长逻辑：价值创新成长逻辑：价值创新成长的极限成长的极限 2023-1-848第八章第八章 战略分析与选择战略分析与选择 企业成长的常见方式：企业成长的常见方式：扩大规模扩大规模 多元化经营多元化经营 企业成长的行业选择的影响因素：企业成长的行业选择的影响因素：多元化的协同性多元化的协同性 企业能力企业能力 市场结构市场结构 行业前景行业前景 业务关联性业务关联性 2023-1-849第八章第八章 战略分析与选择战略分析与选择 企业成长的区位选择企业成长的区位选择产业集群产业集群
34、大量企业的聚集可以产生溢出效应。大量企业的聚集可以产生溢出效应。区位成本区位成本决定区位的因素有三点：运输成本、劳动力成本决定区位的因素有三点：运输成本、劳动力成本和聚集状态。和聚集状态。市场获取市场获取 一是市场当前的容量；二是市场相关产品的开发一是市场当前的容量；二是市场相关产品的开发潜力；三是市场开发时间的长短潜力；三是市场开发时间的长短 。2023-1-850企业成长路径与方式的选择企业成长路径与方式的选择 核心能力企业成长核心能力企业内扩张核心能力企业外扩张加强型战略一体化战略多元化战略防御型战略市场渗透市场开发产品开发前向一体化后向一体化横向一体化相关多元化混合多元化收缩剥离清算出售核心产品虚拟运作战略联盟
