1、第八章 国际生产与供应链管理 国际生产是指企业利用全球资源，实现研究开发、生产制造、采购销售优化配置的国际价值增值活动的区位安排。如篇首案例提到的海尔国际化战略，国际生产不再局限于一国的地理范围，而是综合考虑价值链中不同环节的分布，以全球市场为操作平台，从各国生产要素（如劳动力、自然资源、资本）的成本和质量差异中获得好处，以改变成本构成，降低总成本，提高产品质量和功能，从而增强其竞争力。第八章 国际生产与供应链管理 国际生产呈现出以下特点：1.全球化合理配置资源 2.关注核心业务生产，其他业务实现“外包”3.通过合同制造商开展国际生产业务 总体上看，有三大因素直接促成了企业开展国际生产。一是全
2、球范围内贸易、投资、金融管理的自由化趋势的不断延展。二是信息技术革命的不断发展，改变着企业竞争的方式。三是企业间竞争的加剧，迫使企业朝着灵活、高效、反应迅速的方向不断变革。第一节 国际生产管理一、国际生产战略 随着经济全球化的进程，世界自由贸易的推进，电子信息技术的飞速发展，国际企业逐步建立国际化的生产战略，把产品生产过程的不同环节在全球进行部署，以得益于不同国家和地区在生产要素成本、资源、物流和市场方面的差别。这种全球化部署主要覆盖研发、采购、生产、销售、服务五个方面。国际企业根据不同东道国的自身条件与比较优势，在全球范围内有组织地安排研发和采购活动，国际分工也进入到更深的层次，围绕着一类产
3、品将它的零部件进行专业化分工，按照各环节所需要的要素优势找寻其最优区位，并在各区位进行投资，或外包某些环节给最优区位的其他企业。第一节 国际生产管理二、国际生产选址与布局（一）国际生产的选址（1）国家间在要素成本、政治经济及文化上的差异（2）国家间贸易壁垒（3）产业集群的地区偏好（4）汇率的稳定程度（5）产品是否具备柔性生产条件（6）产品本身和地区条件造成物流成本差异（7）各地区产品需求差异第一节 国际生产管理二、国际生产选址与布局（二）国际生产的布局1.国家要素（1）不同国家政治经济、文化和相关因素成本的差异（2）产业集群的区位选择（3）正式和非正式的贸易壁垒及外商直接投资的规章条例（4）货
4、币兑换率可预期的未来变动第一节 国际生产管理二、国际生产选址与布局（二）国际生产的布局2.技术要素（1）生产工厂的固定成本（2）最小的效率规模产量（3）产品是否具备柔性生产与大规模定制的条件3.产品要素（1）产品本身和地区条件造成物流成本差异（2）各地区产品需求差异第一节 国际生产管理三、国际生产系统的运营与控制1.创新目标2.质量目标3.柔性目标4.成本目标5.继承性目标6.交货期目标7.环境保护目标8.自我完善目标第二节 国际供应链管理 国际供应链管理强调在满足各国客户一定的服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起，在世
5、界范围内进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。简单地说就是要将核心企业所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。第二节 国际供应链管理一、自制与外购决策（一）成本因素（二）质量因素（三）稳定因素（四）专利因素（五）技术因素（六）变化因素第二节 国际供应链管理二、全球供应链网络（一）全球供应链企业成员 供应链企业成员包括基本成员和支持成员（二）全球供应链网
6、络的组织结构1.核心企业作为产品或服务的提供者的结构2.核心企业作为产品或服务的接受者的组织结构3.核心企业同时作为产品或服务的提供和接受者的组织结构4.核心企业作为连接组织（三）供应链供需连接的方式第二节 国际供应链管理三、供应链管理与全球采购（一）供应链管理 供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。第二节 国际供应链管理三、供
7、应链管理与全球采购（一）供应链管理在实施供应链管理中需要注意的关键问题主要有如下一些：1配送网络的重构2配送战略问题3供应链集成与战略伙伴4库存控制问题5产品设计6信息技术和决策支持系统7顾客价值的衡量第二节 国际供应链管理三、供应链管理与全球采购（二）全球采购1.全球范围内采购2.风险性增大增强3.采购价格相对较低4.选择客户的条件严格5.渠道比较稳定第三节 国际物流管理 国际物流管理是指在世界范围内，不同国家（地区）之间的物流活动为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制的过程。对于物流企业来说，它的最直接的运营目标就必然是以物流效率为中心，通过跨
8、企业管理，努力降低物流成本，积极缩短物流周期，编制相应计划，控制整个供应链，使物流过程最合理。第三节 国际物流管理一、物流与环境 物流与社会经济的发展是相辅相成的，同时与环境也是相辅相成的。在经济的高度成长期，经济的发展会产生对物流总量增长的要求，物流将成为社会经济发展的支柱。随着社会经济的发展，物流与环境之间日益形成了一种相辅相成的推动和制约关系，即物流的发展必须建立在与环境共生的基础之上。因此，今后的物流就必须充分考虑其对环境所产生的影响，即绿色物流。第三节 国际物流管理二、集权化物流管理 在国际物流管理中以管理权力集中度划分大体分为集权化物流管理和分权化物流管理。集权化管理是指物流管理企
9、业母公司集中控制和管理集团内部的物流活动，做出决策，而所有子公司必须严格执行集团公司的决议，各子公司仅仅进行短期物流管理的一种物流管理模式。集权化物流管理意味着决策权在很大程度上向处于较高物流管理层次的职位集中，它是以领导为中心的领导方式。1.企业的历史2.领导的个性3.政策的统一与行政的效率第三节 国际物流管理三、分权化物流管理分权化物流管理是指国际物流企业的决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上，是以下属为中心的领导方式。其实，衡量一个国际物流企业的集权化或分权化的程度，主要有下列几项标准：1决策的数量2决策的范围3决策的重要性4对决策控制的程度第三节 国际物流管理四、国际物流管
10、理的权变策略 其实作为一对相对的概念，在国际物流管理中不存在绝对的集权化和分权化，关键在于其管理者对集权和分权的权衡。在国际物流企业管理中，集权化与分权化的钟摆定律也在坚强地发挥着作用。国际物流企业理应采取权变策略，宜集权化则集权化，宜分权化则分权化。具体来说，物流企业管理者应综合下述因素相机行事，采取恰当的行动：第三节 国际物流管理四、国际物流管理的权变策略1国际物流企业发展阶段 创业期的国际物流企业一般应选择集权模式。当国际物流企业发展到较大规模，造成决策者的精力和知识难以应对时，企业应进入分权阶段：通过实行事业部制，总部掌握主要决策，其他权力则下方到各事业部，调动事业部的积极性，促进企业
11、的跨越式大发展。国际物流企业在分权阶段获得又一次飞跃发展后，其规模变得更加巨大，组织结构异常复杂，产品更加多元，营业额巨大。此时国际物流企业总部会感到无法控制其数量众多、规模庞大的下属机构，此时又需要迈入再集权阶段。如此循环往复，组织在螺旋式运动中发展壮大。第三节 国际物流管理四、国际物流管理的权变策略2国际物流企业环境的确定性程度 国际物流企业结构、人员比率、市场环境、竞争对手、主要客户等，都是影响物流企业采取集权或分权组织结构的因素。一般而言，分权化管理因为信息传递成本较低，并且能够很好地发挥下层的主动性和创造性，所以更适合不确定性较高的环境，如竞争激烈的买方市场环境。反之，环境不确定性较
12、低的企业，其对市场适应力的要求不高，可以通过集权化管理来增加管理的效率。第三节 国际物流管理四、国际物流管理的权变策略3下属成熟度 所谓下属成熟度就是指个体完成某一具体任务的能力和意愿程度。在员工的职业生涯早期，员工的工作能力和工作意愿较低，领导者应该尽可能给予员工指导和帮助，即采用指导型的领导方式。随着员工职业能力的成长，任务与关怀的领导方式则更适合于员工的发展，应采用推销型领导方式。当员工步入职业生涯鼎盛时期，领导者的主要角色是提供便利和沟通，应采用参与型领导方式。在员工职业生涯晚期，各方面都能自律自主，领导者应该给予员工一定的决策权力，那时，应采用授权型的领导方式。第三节 国际物流管理四、国际物流管理的权变策略4工作性质 如果一项工作的技术化程度、专业化程度较高，超出了领导者个人素质所能承受的限度，那么领导者就应该采取分权化管理。而那些经常处于“危机”和“紧急状态”的组织一般应该集权管理。当一项工作的物流企业利益相关性远远大于个人利益相关性时，采取分权的领导方式往往会加剧决策的混乱。反之，当一项工作的个人利益相关性远远大于物流企业利益相关性时，领导者在决策时让下属分享并使用权力是极为必要的。
