1、1第十章责任会计第十章责任会计第一节 责任会计概述第二节 责 任 中 心第三节 责任中心业绩报告与考核、评价第四节 内部转移价格2责任会计导入情景案例责任会计导入情景案例 Ted Ted MunsenMunsen非常着急。他于非常着急。他于2020世纪世纪9090年代初创办了年代初创办了TechnocoTechnoco公司公司，该公司生产一种，该公司生产一种清洗装置清洗装置，这种装置可以，这种装置可以将工业烟囱造成的空气污染物除去。当时，该公司就由将工业烟囱造成的空气污染物除去。当时，该公司就由TedTed和其他一些年经的工程师组成，他们对装置的潜力非和其他一些年经的工程师组成，他们对装置的潜
2、力非常兴奋。他们每周工作七天，每天常兴奋。他们每周工作七天，每天1616小时，要幻想转化现小时，要幻想转化现实。他们的辛勤工作有了回报，清洗装置很有用，并且效实。他们的辛勤工作有了回报，清洗装置很有用，并且效率很高。率很高。TechnocoTechnoco公司的利润急剧攀升。多年来，公司的利润急剧攀升。多年来，TedTed和和他的同事逐步收购了一些其他零散的从事污染清理工作公他的同事逐步收购了一些其他零散的从事污染清理工作公司司,并在短短几年内他的联合企业开始引人注目。如今，并在短短几年内他的联合企业开始引人注目。如今，作为一家成熟公司的作为一家成熟公司的CEOCEO。TedTed面临着一些问
3、题。他约见了面临着一些问题。他约见了USUS咨询公司项目经理咨询公司项目经理Steve ScullySteve Scully来讨论这些问题。他们来讨论这些问题。他们的谈话如下：的谈话如下：3 TedTed：“SteveSteve，看看这些预期的财务报表。我们的净收，看看这些预期的财务报表。我们的净收入几乎没怎么增长。我们的投资回报率实际上从去年起就下入几乎没怎么增长。我们的投资回报率实际上从去年起就下降了。区域经理应该合作的时候却为降了。区域经理应该合作的时候却为转移价格转移价格争吵不休，究争吵不休，究竟发生了什么事竟发生了什么事?我记得那时我们共有一个理想，我们不仅我记得那时我们共有一个理想
4、，我们不仅仅是为了自己工作，更是为了创造一个更好的世界。这听上仅是为了自己工作，更是为了创造一个更好的世界。这听上去可能陈腐了些，但那种理想确实让我走过了一些相当黑暗去可能陈腐了些，但那种理想确实让我走过了一些相当黑暗的日子。的日子。”咨询公司咨询公司Steve4 Steve(Steve(吃吃地笑吃吃地笑)：“不要忘了黑暗的夜晚不要忘了黑暗的夜晚!看，看，TedTed，现在我们已经不再是新公司了，规模也变大了。对于一个现在我们已经不再是新公司了，规模也变大了。对于一个拥拥有众多的分部的公司有众多的分部的公司来说，要保持这种企业文化越来越难了。来说，要保持这种企业文化越来越难了。我几乎不认识我们
5、一些新来的经理，更不能确信我们有同样我几乎不认识我们一些新来的经理，更不能确信我们有同样的价值观。你能做什么呢的价值观。你能做什么呢?我们只好接受不可避免的事实：削我们只好接受不可避免的事实：削减成本或什么的。我不知道，如果是通用电气或美国国际商减成本或什么的。我不知道，如果是通用电气或美国国际商用机器公司会怎么做呢用机器公司会怎么做呢?”?”5 Ted Ted，“我并不关心那些公司会怎么做我并不关心那些公司会怎么做它们自己的问它们自己的问题够多了。我现在也不想认输。当然，我们可以制定一套奖题够多了。我现在也不想认输。当然，我们可以制定一套奖励方案，让经理们的劲往一处使，让他们觉得这样做有劲头
6、。励方案，让经理们的劲往一处使，让他们觉得这样做有劲头。我希望你能研究以下管理激励计划。看看别的公司怎么做的，我希望你能研究以下管理激励计划。看看别的公司怎么做的，可能也有其他公司面临这个问题而且已经解决了。两星期后可能也有其他公司面临这个问题而且已经解决了。两星期后我们再碰头讨论一下。我们再碰头讨论一下。”6 两星期后两星期后 Steve Steve：“TedTed，我可能找到了一个解决问题的方法。我跟我一，我可能找到了一个解决问题的方法。我跟我一个在个在Thermo ElectroThermo Electro公司公司工作的朋友谈了这事。这个公司是做高技术工作的朋友谈了这事。这个公司是做高技
7、术设备的，比如说炸弹探测器和毒品检测仪，以及清洁被汽油污染的土设备的，比如说炸弹探测器和毒品检测仪，以及清洁被汽油污染的土壤的设备。它和我们公司很像，先是一个小公司，后来规模急速地扩壤的设备。它和我们公司很像，先是一个小公司，后来规模急速地扩大。它也曾面临怎样使企业精神充满活力的问题，所以它把公司的大。它也曾面临怎样使企业精神充满活力的问题，所以它把公司的股股票期权票期权下放到经理们手里以激励他们，但是这似乎不管用。研发开支下放到经理们手里以激励他们，但是这似乎不管用。研发开支对公司长期的成功至关重要，但是却拖了盈利的后腿。不管怎么说，对公司长期的成功至关重要，但是却拖了盈利的后腿。不管怎么说
8、，这家公司尝试着这家公司尝试着把整个公司进行拆分把整个公司进行拆分。首先，它出售了其中一个分部。首先，它出售了其中一个分部Thermedies16Thermedies16的股权，该分部的管理人员购得了的股权，该分部的管理人员购得了3 3的股份，这项的股份，这项举措实际上使他们成了承担风险的企业家，这个分部还因此筹集了举措实际上使他们成了承担风险的企业家，这个分部还因此筹集了500500多万美元的资金。多万美元的资金。”7 Ted Ted：“到现在为止，一直都还不错，但投资回报怎么样到现在为止，一直都还不错，但投资回报怎么样呢呢?其他的分部呢其他的分部呢?他们对他们对ThermediesTher
9、medies分部所得到的特殊待遇分部所得到的特殊待遇没有抱怨吗没有抱怨吗?”?”8 Steve Steve：“没有，因为其他的管理人员也有同样的机没有，因为其他的管理人员也有同样的机会。会。Thermo ElectroThermo Electro公司的其他分部也在相互竞争，也想公司的其他分部也在相互竞争，也想成为能够进行资产分派的分部。现在有许多成为能够进行资产分派的分部。现在有许多实行产权转让实行产权转让的公司的公司了，包括了，包括Thermo Thermo FibertekFibertek(生产造纸和回收工业设生产造纸和回收工业设备和产品的分部备和产品的分部)，Thermo Terra-T
10、ech(Thermo Terra-Tech(工业外购和生产工业外购和生产辅助部门辅助部门)，Thermo Thermo LazerLazer(弱激光脱毛部分的制造分部弱激光脱毛部分的制造分部),),以及以及Thermo Thermo CardiosystemsCardiosystems（心脏辅助设备的开发分部（心脏辅助设备的开发分部)。每个分部都公开交易，并且拥有自己的股票代码。分部必每个分部都公开交易，并且拥有自己的股票代码。分部必须具备每年业务增长须具备每年业务增长3030的潜力，总公司才会考虑进行产的潜力，总公司才会考虑进行产权转让。权转让。Thermo ElectroThermo El
11、ectro每年的年投资回报率有每年的年投资回报率有2020来自来自于产权转让。于产权转让。”9 Ted Ted：“听上去很不错听上去很不错!让我们看看这些分部的财务报让我们看看这些分部的财务报表，看看能发现什么。也许我们可以把表，看看能发现什么。也许我们可以把Thermo ElectroThermo Electro公公司的一些经验应用到我们公司来。司的一些经验应用到我们公司来。”10思考题：思考题：TedTed作为一家拥有众多分部的大公司的作为一家拥有众多分部的大公司的CEOCEO，他面临着，他面临着哪些在他还是一家小公司的负责人时不曾遇到的问题？哪些在他还是一家小公司的负责人时不曾遇到的问题
12、？SteveSteve和和TedTed在公司建立初期有什么共同的价值观？你在公司建立初期有什么共同的价值观？你认为现在的分部经理持有什么样的价值观？以前的价认为现在的分部经理持有什么样的价值观？以前的价值观和现在的价值观是否一样？值观和现在的价值观是否一样？管理价值观是怎样影响利润的？这些价值观会影响利管理价值观是怎样影响利润的？这些价值观会影响利润吗？润吗？什么是管理激励方案？你能想出一个或几个方案来帮什么是管理激励方案？你能想出一个或几个方案来帮助助TedTed和和Steve,Steve,使他们手下的管理人员按照他俩的思路使他们手下的管理人员按照他俩的思路去工作吗？去工作吗？11学习目标学
13、习目标p 通过本章的学习，了解责任会计的发展历史；通过本章的学习，了解责任会计的发展历史；p 掌握责任会计的基本内容和特点；掌握责任会计的基本内容和特点；p 正确理解责任会计的基本原则及实施基础；正确理解责任会计的基本原则及实施基础；p 掌握责任会计系统中的责任中心类型及其划分；掌握责任会计系统中的责任中心类型及其划分；p 掌握责任中心业绩评价与考核的一般程序及方法；掌握责任中心业绩评价与考核的一般程序及方法；p 熟悉内部转移价格的制定方法。熟悉内部转移价格的制定方法。12 标准成本制度是将成本规划、成本控制、成本核算和成标准成本制度是将成本规划、成本控制、成本核算和成本分析有机地结合起来的一
14、种成本计算和控制系统，它是加本分析有机地结合起来的一种成本计算和控制系统，它是加强企业成本管理的有效工具，是执行与控制会计的重要组成强企业成本管理的有效工具，是执行与控制会计的重要组成部分。部分。在分权管理模式下，企业一定期间的总预算必须依靠各在分权管理模式下，企业一定期间的总预算必须依靠各责任单位的努力才能实现。企业管理当局应把全面预算进行责任单位的努力才能实现。企业管理当局应把全面预算进行分解，形成责任预算，并对责任预算的执行情况进行日常核分解，形成责任预算，并对责任预算的执行情况进行日常核算与控制，定期进行评价和考核。这种在企业内部以责任单算与控制，定期进行评价和考核。这种在企业内部以责
15、任单位为主体进行的会计工作，就是管理会计的重要组成部分位为主体进行的会计工作，就是管理会计的重要组成部分责任会计。责任会计。第一节第一节 责任会计概述责任会计概述13 责任会计责任会计(responsibility accounting)(responsibility accounting)是专门为考核、是专门为考核、评价经济组织内部各成员经济责任和工作业绩服务的一个会评价经济组织内部各成员经济责任和工作业绩服务的一个会计分支。计分支。它是一个以科学管理理论为基础、以分权管理需要为背它是一个以科学管理理论为基础、以分权管理需要为背景、以行为科学理论为指导、以建立企业激励机制为直接目景、以行为科
16、学理论为指导、以建立企业激励机制为直接目的的信息控制系统。的的信息控制系统。责任会计的雏形始见于泰罗制，责任会计的雏形始见于泰罗制，二战后出现的分权管理二战后出现的分权管理需要责任会计并推动责任会计不断完善。需要责任会计并推动责任会计不断完善。一、责任会计的产生与发展一、责任会计的产生与发展14二、责任会计的基本内容二、责任会计的基本内容(一一)划分责任中心，明确责任范围划分责任中心，明确责任范围(二二)编制责任预算，确立考核标准编制责任预算，确立考核标准(三三)组织责任转移，建立跟踪系统组织责任转移，建立跟踪系统(四四)根据业绩计酬，实施行为控制根据业绩计酬，实施行为控制15三、责任会计的一
17、般原则三、责任会计的一般原则(一一)可控性原则可控性原则 每个责任中心只能对其责权范围内的可控制成本、收每个责任中心只能对其责权范围内的可控制成本、收入、利润和资金承担责任入、利润和资金承担责任 (二二)责权利相结合原则责权利相结合原则(三三)及时反馈原则及时反馈原则 及时反馈原则的贯彻具体体现在两个方面：一方面要求企业最及时反馈原则的贯彻具体体现在两个方面：一方面要求企业最高管理当局应及时向各责任中心反馈预算执行情况，以帮助各责任中高管理当局应及时向各责任中心反馈预算执行情况，以帮助各责任中心掌握预算执行的进度、偏差等信息，促使责任中心采取必要的措施心掌握预算执行的进度、偏差等信息，促使责任
18、中心采取必要的措施实现预算目标；另一方面要求各责任中心及时向上一级责任中心反馈实现预算目标；另一方面要求各责任中心及时向上一级责任中心反馈信息，以利于协调和决策，并指导下属责任中心的工作。信息，以利于协调和决策，并指导下属责任中心的工作。(四四)适用原则：满足管理需要适用原则：满足管理需要16四、责任会计的一般程序四、责任会计的一般程序(一一)划分管理权限，设立责任中心划分管理权限，设立责任中心(二二)设置指标体系，明确核算办法设置指标体系，明确核算办法(三三)进行日常核算，完善计量记录进行日常核算，完善计量记录(四四)制定内部转移价格，进行责任转移和考评制定内部转移价格，进行责任转移和考评1
19、7第二节第二节 责责 任任 中中 心心一、责任中心的意义及条件 责任中心也叫责任单位、责任实体，它是企业内部能够在责任中心也叫责任单位、责任实体，它是企业内部能够在一定程度上使责、权、利有效结合起来的内部组织或单位。一定程度上使责、权、利有效结合起来的内部组织或单位。作为一个责任中心，应具备以下作为一个责任中心，应具备以下4个条件。个条件。(1)有承担经济责任的主体，即有一个明确的责任者。有承担经济责任的主体，即有一个明确的责任者。(2)具有相对独立的资金运动，即存在一个承担经济责任的客具有相对独立的资金运动，即存在一个承担经济责任的客观对象。观对象。(3)可以合理确定经济绩效，即具有考核经济
20、责任的基本标准。可以合理确定经济绩效，即具有考核经济责任的基本标准。(4)具有明确的职责和权限，即具有承担经济责任的基本条件。具有明确的职责和权限，即具有承担经济责任的基本条件。1818净资产报酬率净资产报酬率资产报酬率权益乘数销售利润率资产周转率11资产负债率利润额销售收入资产额资产额负债额收入、成本等损益类指标资产、资本等财务状况类指标杜邦财务分析体系杜邦财务分析体系19 责任会计是现代管理会计的一项重要内容，是将庞大的企业组织分而治之的一种做法。（一）分权管理 实施分权管理的主要原因：（1）信息的专门化。（2）反应的及时化。（3）下级管理人员的积极性。（二）责任会计 企业越是下放经营管理
21、权，越要加强内部控制。于是很多大型企业将所属各级、各部门按其权力和责任的大小划分为各种成本中心、利润中心和投资中心等责任中心，实行分权管理，并对他们分工负责的经济活动进行规划、控制、考核和评价。一、分权管理与责任会计一、分权管理与责任会计20 责任中心是指根据其管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位。为了有效地进行企业内部控制，有必要将整个企业逐级划分为许多个责任领域，即责任中心。划分责任中心并不是以成本利润或投资的发生额大小为依据的，而是依据发生与否和是否能分清责任。凡是管理上可分、责任可以辨认、成绩可以单独考核的单位，都可以划分为责任中心，大到分公司、地区工厂
22、或部门，小到车间、班组或某一个机台。按照责任对象的特点和责任范围的大小，责任中心可以分为成本(费用)中心、利润中心和投资中心。二、责任中心二、责任中心21责任中心组织结构图责任中心组织结构图 221.成本中心的含义 对成本或费用负责的责任中心称为成本中心(cost center)。该中心是成本或费用发生的区域，一般不产生收入，故通常只考核其成本或费用。成本中心是责任中心中应用最广泛的一种责任中心形式，只要是对成本、费用发生负有责任的单位甚至个人都可以称为成本中心。一般情况下，成本中心多指负责生产产品的车间、工段、班组等生产部门，提供劳务、服务的辅助部门以及确定费用标准的管理部门等。后者习惯上被
23、称为费用中心(expense center)，实质上是一种广义的成本中心。（一）成本（一）成本(费用费用)中心中心232.成本中心的形式 有两种基本形式。其一是标准成本中心，一般也叫技术性成本中心。第二种基本形式是费用中心，也称为酌量性成本中心。3.成本中心的特点(1)成本中心不考核收益，仅考核成本。(2)成本中心仅对可控成本负责，而不负责不可控成本。(3)责任成本是成本中心考核和控制的主要内容。成本中心考核和控制主要使用的指标包括成本费用降低额和成本费用降低率，计算公式如下：成本费用降低额=成本费用预算额-实际发生的责任成本 成本费用降低率=成本费用降低额/成本费用预算额100%24 1.利
24、润中心的含义 是指既要发生成本，又能取得收入，还能根据收入与成本配比计算利润的责任单位。2.利润中心考核指标责任利润 利润中心的成本和收入，对利润中心来说都必须是可控的。以可控收入减去可控成本就是利润中心的可控利润，也就是责任利润。一般来说，企业内部的各个单位都有自己的可控成本(费用)，所以成为利润中心的关键在于是否存在可控收入。对利润中心工作业绩进行考核的重要指标是其可控利润，即责任利润。如果利润中心获得的利润中有该利润中心不可控因素的影响，则必须进行调整。由于不同类型不同层次利润中心的可控范围不同，因而用于评价责任利润的指标亦不同，具体包括毛利、部门贡献毛益和营业利润三种不同的收益形式。（
25、二）利润中心（二）利润中心25 3.利润中心的考核 将利润中心的实际责任利润与责任利润预算进行比较，可以反映出利润中心责任利润预算的完成情况。将完成情况与对利润中心的奖惩结合起来，可以进一步调动利润中心增加利润的积极性。4.利润中心的分类 （1）自然利润中心：以对外销售产品而取得实际收入为特征的自然利润中心；（2）人为利润中心：以产品在企业内部流转而取得内部销售收入为特征的人为利润中心。26 1.投资中心的含义 是指既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资这样一种责任中心。该种责任中心不仅要对责任成本、责任利润负责，还要对投资的收益负责。显然，投资中心应拥有较大的生产经营决策权，实际
26、上相当于一个独立核算的企业，如总公司下属的独立核算的分公司或分厂等。2.业绩评价指标 由于投资中心控制范围极广，对其进行业绩评价时，不仅要使用利润指标，还需要计算、分析和研究利润与投资的关系，即使用投资报酬率、剩余收益等指标。（三）投资中心（三）投资中心27（1）投资报酬率投资报酬率 公式一：公式一：投资报酬率投资报酬率(ROI)=营业利润营业利润/平均营业资产平均营业资产 其中平均营业资产其中平均营业资产=公式二：投资报酬率公式二：投资报酬率(ROI)=销售利润率销售利润率营业资产周转率营业资产周转率 =2期初账面净值期末账面净值营业利润销售收入销售收入平均营业资产优点优点(1)促使经理人员
27、关注销售收入、费促使经理人员关注销售收入、费用、投资之间的关系用、投资之间的关系(2)促使经理人员关注成本效率促使经理人员关注成本效率(3)促使经理人员关注营业资产促使经理人员关注营业资产的运用效率的运用效率缺点缺点(1)以局部利益最大化取代以局部利益最大化取代公司整体利益最大化目标公司整体利益最大化目标(2)导致经理人员为眼前导致经理人员为眼前利益而牺牲长远利益利益而牺牲长远利益28(2)(2)剩余收益剩余收益 剩余收益剩余收益 剩余收益剩余收益(residual income)(residual income)是投资中心的营业收益与是投资中心的营业收益与总部要求的最低投资报酬之间的差额。其
28、计算公式为：总部要求的最低投资报酬之间的差额。其计算公式为：剩余收益剩余收益=营业利润营业利润-(-(营业资产营业资产要求的最低投资报酬率要求的最低投资报酬率)缺陷缺陷 第一，如果仅仅使用剩余收益指标衡量分部业绩，事业第一，如果仅仅使用剩余收益指标衡量分部业绩，事业部经理仍会采取某些损害企业长远利益的措施。部经理仍会采取某些损害企业长远利益的措施。第二，剩余收益与投资报酬率的区别还体现在它是一个第二，剩余收益与投资报酬率的区别还体现在它是一个绝对数指标，因而在直接比较两个投资规模不等的投资中心绝对数指标，因而在直接比较两个投资规模不等的投资中心的业绩时存在困难。的业绩时存在困难。29第三节第三
29、节 责任中心业绩报告与考核、评价责任中心业绩报告与考核、评价 责任会计为了跟踪有关责任预算的执行情况，要进行日常核算和责任责任会计为了跟踪有关责任预算的执行情况，要进行日常核算和责任转移，并编制业绩报告转移，并编制业绩报告(performance report)，作为考核、评价有关责任，作为考核、评价有关责任中心工作业绩的依据。中心工作业绩的依据。30一、成本中心的业绩考核和评价 由于成本中心没有收入，只对成本负责，因而其业绩由于成本中心没有收入，只对成本负责，因而其业绩考核与评价应以责任成本为重点，即根据业绩报告，对比考核与评价应以责任成本为重点，即根据业绩报告，对比责任预算，衡量责任成本的
30、实际发生数与预算数的差异，责任预算，衡量责任成本的实际发生数与预算数的差异，并分析其产生的原因。并分析其产生的原因。成本中心编制的业绩报告通常只需按该中心可控成本成本中心编制的业绩报告通常只需按该中心可控成本的各明细项目，分栏列示其预算数、实际数和差异数，也的各明细项目，分栏列示其预算数、实际数和差异数，也可加上可加上“差异原因分析差异原因分析”栏。成本中心业绩报告一般格式栏。成本中心业绩报告一般格式和内容如表和内容如表10.510.5所示。所示。31成本项目成本项目预预 算算 数数实实 际际 数数差差 异异 数数1.1.本车间可控成本本车间可控成本 间接材料间接材料25 00025 0002
31、5 80025 800800(U)800(U)间接人工间接人工18 00018 00020 00020 0002 000(U)2 000(U)管理人员工资管理人员工资12 50012 50012 50012 500 设备折旧费设备折旧费6 5006 5006 5006 500 设备维修费设备维修费5 0005 0006 5006 5001 500(U)1 500(U)物料费物料费1 0001 000850850150(F)150(F)车间可控成本小计车间可控成本小计68 00068 00072721501504 150(U)4 150(U)2.2.下属单位转来责任成本下属单位转来责任成本 A
32、A工段工段19 60019 60020 00020 000400(U)400(U)B B工段工段20 50020 50022 50022 5002 000(U)2 000(U)下属单位转来责任成本小计下属单位转来责任成本小计40 10040 10042 50042 5002 400(U)2 400(U)本车间责任成本合计本车间责任成本合计108 100108 100114 650114 6506 550(U)6 550(U)表10.5 车间(成本中心)业绩报告 32 至于各成本中心发生的不可控成本，在业绩报告中有两种至于各成本中心发生的不可控成本，在业绩报告中有两种不同的处理方式。不同的处理方
33、式。(1)(1)全部省略，不予列示，这样可以更好地突出责任成全部省略，不予列示，这样可以更好地突出责任成本部分。本部分。(2)(2)作为参考资料列示，以便于高一级管理人员了解作为参考资料列示，以便于高一级管理人员了解各成本中心的全部消耗情况。各成本中心的全部消耗情况。此外，为加强对各下属单位的考核、评价，成本中心的此外，为加强对各下属单位的考核、评价，成本中心的业绩报告除反映财务指标外，还必须增加一些有关产品量、业绩报告除反映财务指标外，还必须增加一些有关产品量、质量、工时耗费、人员定额等非财务指标，作为全面评价责质量、工时耗费、人员定额等非财务指标，作为全面评价责任中心业绩的依据。任中心业绩
34、的依据。33二、利润中心的业绩考核与评价因利润中心既对成本负责，又对收入、利润负责，因而因利润中心既对成本负责，又对收入、利润负责，因而对利润中心的考核、评价应以销售收入、贡献毛利与税前利对利润中心的考核、评价应以销售收入、贡献毛利与税前利润为重点。通常应以业绩报告为依据，来衡量有关指标是否润为重点。通常应以业绩报告为依据，来衡量有关指标是否达到预算目标的要求，其中目标利润的完成情况是考核的关达到预算目标的要求，其中目标利润的完成情况是考核的关键指标。键指标。利润中心的业绩报告亦称为成果报告。报告中应分栏列利润中心的业绩报告亦称为成果报告。报告中应分栏列示销售收入、变动成本、贡献毛利、税前净利
35、等指标的预算示销售收入、变动成本、贡献毛利、税前净利等指标的预算数、实际数和差异数。无论何种层次的利润中心，它都只需数、实际数和差异数。无论何种层次的利润中心，它都只需要计算和报告属于本中心的收入和成本，凡不属于本中心的要计算和报告属于本中心的收入和成本，凡不属于本中心的收入和成本，尽管由本中心实际收付，仍应予以剔除，并转收入和成本，尽管由本中心实际收付，仍应予以剔除，并转往其他有关责任中心。往其他有关责任中心。34 以下表以下表10.6列举的是一个自然利润中心的成果报告格式。列举的是一个自然利润中心的成果报告格式。表中，分部经理可控毛益表中，分部经理可控毛益(contribution con
36、trollable by segment manager)、分部毛益、分部毛益(contribution of segment)是贡献毛利概念的延伸，其是贡献毛利概念的延伸，其计算公式如下，从中不难理解它们的涵义。计算公式如下，从中不难理解它们的涵义。分部经理可控毛益分部经理可控毛益=分部贡献毛利分部贡献毛利-分部经理可控固定成本分部经理可控固定成本 分部毛益分部毛益=分部经理可控毛益分部经理可控毛益-分部经理不可控固定成本分部经理不可控固定成本表表10.6 事业部事业部(利润中心利润中心)的成果报告的成果报告 209年月 单位：元项项 目目预预 算算 数数实实 际际 数数差差 异异 数数销售
37、收入销售收入变动成本：变动成本：变动生产成本变动生产成本 变动推销及管理成本变动推销及管理成本小计小计2 500 0002 500 0001 850 0001 850 00065 00065 0001 915 0001 915 0002 670 0002 670 0001 985 0001 985 00071 00071 0002 056 0002 056 000170 000(F)170 000(F)135 000(U)135 000(U)6 000(U)6 000(U)141 000(U)141 000(U)35项项 目目预预 算算 数数实实 际际 数数差差 异异 数数贡献毛利贡献毛利58
38、5 000585 000614 000614 00029 000(F)29 000(F)减：分部经理可控固定成本减：分部经理可控固定成本250 000250 000250 000250 000分部经理可控毛益分部经理可控毛益335 000335 000364 000364 000 29 000(F)29 000(F)减：分部经理不可控固定成减：分部经理不可控固定成本本60 00060 00080 00080 000 20 000(U)20 000(U)分部毛益分部毛益275 000275 000284 000284 0009 000(F)9 000(F)减：上级分配的共同固减：上级分配的共同固
39、定成本定成本100 000100 000100 000100 000 税前净利税前净利175 000175 000184 000184 0009 000(F)9 000(F)36三、投资中心的业绩考核与评价三、投资中心的业绩考核与评价投资中心控制范围最广，涉及成本、收入和利润以及投投资中心控制范围最广，涉及成本、收入和利润以及投资的长期绩效，故考核重点放在投资报酬率、剩余收益以及资的长期绩效，故考核重点放在投资报酬率、剩余收益以及一系列关系到公司可持续发展能力的非财务指标。投资中心一系列关系到公司可持续发展能力的非财务指标。投资中心的业绩报告与利润中心相似，也可称为成果报告。在报告中的业绩报告
40、与利润中心相似，也可称为成果报告。在报告中除列示销售收入、销售成本、营业利润的预算数、实际数和除列示销售收入、销售成本、营业利润的预算数、实际数和差异数外，还应列示营业资产、投资报酬率、剩余收益、机差异数外，还应列示营业资产、投资报酬率、剩余收益、机会成本等指标，以便于全面考核和评价投资中心的业绩。会成本等指标，以便于全面考核和评价投资中心的业绩。37表表10.7 事业部事业部(投资中心投资中心)成果报告成果报告209年月 单位：元项项 目目预预 算算 数数实实 际际 数数差差 异异 数数1.1.销售收入销售收入30 000 30 000 00000031 000 31 000 0000001
41、 000 000(F)1 000 000(F)2.2.销售成本销售成本25 850 00025 850 00026 780 00026 780 000930 000(U)930 000(U)3.3.营业利润营业利润(1-2)(1-2)4 150 0004 150 0004 220 0004 220 00070 000(F)70 000(F)4.4.平均营业资产平均营业资产12 000 12 000 00000012 500 00012 500 000+500 000+500 0005.5.销售利润率销售利润率(3/1)(3/1)13.83%13.83%13.61%13.61%0.22%(U)0
42、.22%(U)6.6.投资周转率投资周转率(1/4)(1/4)2.52.5次次2.482.48次次0.020.02次次(U)(U)7.7.投资报酬率投资报酬率(5(56)6)34.58%34.58%33.75%33.75%0.825%(U)0.825%(U)8.8.要求最低投资报酬要求最低投资报酬率率(4(412%)12%)1 440 0001 440 0001 500 0001 500 00060 000(U)60 000(U)9.9.剩余收益剩余收益(3-8)(3-8)2 710 0002 710 0002 720 0002 720 00010 000(F)10 000(F)表10.7给出
43、了投资中心业绩报告的一般格式，并假定该投资中心规定的最低投资报酬率为12%。38 在我国学术界和企业界，虽然不严格区分分部绩效和经理管理绩效，在我国学术界和企业界，虽然不严格区分分部绩效和经理管理绩效，但实际上两者还是存在区别的。一般而言，分部绩效常常存在一些经理但实际上两者还是存在区别的。一般而言，分部绩效常常存在一些经理人员无法控制因素的影响，而对经理人员管理绩效的考核则必须与其可人员无法控制因素的影响，而对经理人员管理绩效的考核则必须与其可控因素相联系；否则，考核就失去了合理依据。控因素相联系；否则，考核就失去了合理依据。(一一)对经理人员管理绩效考核与评价的原因对经理人员管理绩效考核与
44、评价的原因 1.1.股东就应确保受托经营责任能够很好地履行股东就应确保受托经营责任能够很好地履行 2.2.而高层经理也应确保分部经理承担起相应的管理责任。而高层经理也应确保分部经理承担起相应的管理责任。(二二)管理报酬与目标协调管理报酬与目标协调 经理人员与股东利益之间并不完全一致，甚至还存在一定的冲突，甚经理人员与股东利益之间并不完全一致，甚至还存在一定的冲突，甚至有可能出现经理人员损害股东利益的情况。至有可能出现经理人员损害股东利益的情况。管理报酬主要是通过激励手段来建立股东和经理人的利益共同体，以管理报酬主要是通过激励手段来建立股东和经理人的利益共同体，以消除和缓解利益冲突的一种基本方法
45、。这种激励包括提高薪酬、与报告消除和缓解利益冲突的一种基本方法。这种激励包括提高薪酬、与报告收益挂钩的奖金、认购股权以及非现金报酬等。收益挂钩的奖金、认购股权以及非现金报酬等。四、经理人员管理业绩的考核与评价四、经理人员管理业绩的考核与评价39(三三)与收益挂钩的管理报酬方案存在的问题与收益挂钩的管理报酬方案存在的问题 1.1.经理人员行为短期化经理人员行为短期化 与收益挂钩的管理报酬方案是单一的评价标准，往往导与收益挂钩的管理报酬方案是单一的评价标准，往往导致利益博弈行为，即经理们可能会以公司长远发展为代价来致利益博弈行为，即经理们可能会以公司长远发展为代价来博取短期经营业绩指标的提高博取短
46、期经营业绩指标的提高 2.2.经理人员的保守倾向经理人员的保守倾向40一、内部转移价格的涵义一、内部转移价格的涵义 内部转移价格内部转移价格(interdivisional transfer price)是指企业是指企业内部各责任中心之间相互提供产品、半成品或劳务时，内部各责任中心之间相互提供产品、半成品或劳务时，所选用的一种计价标准或转移价格。所选用的一种计价标准或转移价格。在分权管理的公司中，一个责任中心的最终产品往往在分权管理的公司中，一个责任中心的最终产品往往是另一个责任中心的投入品，这就产生了一个采用何种是另一个责任中心的投入品，这就产生了一个采用何种价格作为这些产品的转移价格的问题
47、，以确定责任中心价格作为这些产品的转移价格的问题，以确定责任中心的收入和成本。对于两个责任中心，出售一方依据转移的收入和成本。对于两个责任中心，出售一方依据转移价格计算的转移价值就是其收入，对于购入一方，转移价格计算的转移价值就是其收入，对于购入一方，转移价值则是其成本。内部转移价格是一个十分复杂的问题，价值则是其成本。内部转移价格是一个十分复杂的问题，直接关系到不同责任中心的获利水平，使得经理人员非直接关系到不同责任中心的获利水平，使得经理人员非常关心转移价格的制定，并经常引起内部争执。常关心转移价格的制定，并经常引起内部争执。第四节第四节 内部转移价格内部转移价格41(一一)对公司分部业绩
48、评价的影响对公司分部业绩评价的影响 内部转移产品或劳务的价格会影响到内部购销双方的利润水平，内部转移产品或劳务的价格会影响到内部购销双方的利润水平，而利润是业绩评价指标而利润是业绩评价指标(投资报酬率、剩余收益投资报酬率、剩余收益)的基础，因此在的基础，因此在部门利益的分配中处于十分敏感的位置。部门利益的分配中处于十分敏感的位置。(二二)对公司总体利润的影响对公司总体利润的影响 从公司总体利润的角度考虑转移价格的制定，虽然它对利润总额从公司总体利润的角度考虑转移价格的制定，虽然它对利润总额没有影响，但它可以从两个方面影响公司的净收益水平：一是影没有影响，但它可以从两个方面影响公司的净收益水平：
49、一是影响分部的行为；二是所得税。响分部的行为；二是所得税。(三三)对分部经营自主权的影响对分部经营自主权的影响 如上所述，因转移价格制定会影响公司整体利益，企业最高管如上所述，因转移价格制定会影响公司整体利益，企业最高管理当局有时不得不介入转移价格制定过程。理当局有时不得不介入转移价格制定过程。二、内部转移价格对业绩评价的影响二、内部转移价格对业绩评价的影响42 是以产品的计划制造成本为依据制定的，即以制造成本法下的计划单位成本作为内部转移单价，适用于采用制造成本法计算产品成本的成本中心之间的往来转移。计划计划制造制造成本成本型内型内部结部结算价算价格格 三、内部转移价格的类型三、内部转移价格
50、的类型43 是以产品的计划变动成本为依据制定的，即以单位产品的计划变动成本作为内部转移单价，适用于采用变动成本法计算产品成本的成本中心之间的往来转移。计划计划变动变动成本成本型内型内部结部结算价算价格格 44 这类内部转移价格由两部分构成：一部分是产品的计划变动成本，另一部分是计划固定总成本，适用于采用各种方法计算产品成本的成本中心相互之间的往来转移。计划计划变动变动成本成本加计加计划固划固定总定总成本成本型内型内部结部结算价算价格格 45 是以产品的计划制造成本为基础加上一定的利润制定的，即以单位产品的计划制造成本加上一定比例的计划单位利润作为内部转移单价，适用于人为利润中心之间的往来转移。
