1、12009.3第四章第四章 企业经营决策企业经营决策n第一节第一节 经营决策概述经营决策概述n第二节第二节 经营决策的方法经营决策的方法22009.3案例案例1 1：民营巨星的忏悔：民营巨星的忏悔n19901990年年1010月，沈阳飞龙集团只是一个注册资金只有月，沈阳飞龙集团只是一个注册资金只有7575万元，职工万元，职工几十人的小企业。随着飞燕减肥茶和延生护宝液的上市，飞龙集几十人的小企业。随着飞燕减肥茶和延生护宝液的上市，飞龙集团以令人瞠目的速度发展；团以令人瞠目的速度发展；19911991年实现利润年实现利润400400万元，万元，19921992年实现年实现利润利润60006000万
2、元，万元，19931993、19941994年连续两年利润超过年连续两年利润超过2 2个亿；职工人数个亿；职工人数也从原来的几十人猛增到正式职工也从原来的几十人猛增到正式职工780780人，其中大学毕业生人，其中大学毕业生457457人，人，此外还有营销人员此外还有营销人员40004000人，到了人，到了19941994年，沈阳飞龙医药保健品集年，沈阳飞龙医药保健品集团发展成以医药、保健、美容品为主的高新技术企业集团。从团发展成以医药、保健、美容品为主的高新技术企业集团。从19911991年开始，集团年开始，集团4 4年完成销售额年完成销售额2020亿，实现利润亿，实现利润4 4亿亿2 2千万
3、，发展千万，发展速度居全国医药行业之首。速度居全国医药行业之首。n但这一切又显得那么短暂：但这一切又显得那么短暂：19941994年下半年至年下半年至19951995年初，飞龙在国年初，飞龙在国内保健品混战中遭受重创。随后于内保健品混战中遭受重创。随后于19951995年年6 6月，总裁姜伟在报纸登月，总裁姜伟在报纸登出一则公告：飞龙集团进入休整。飞龙集团从此出一则公告：飞龙集团进入休整。飞龙集团从此“退出江湖退出江湖”。n19971997年夏，年夏，“闭门思过闭门思过”后，重出江湖的飞龙集团总裁姜伟面对后，重出江湖的飞龙集团总裁姜伟面对已者的采访，坦陈自己的创伤和过失。已者的采访，坦陈自己的
4、创伤和过失。32009.3姜伟的忏悔录：姜伟的忏悔录：n决策的浪漫化决策的浪漫化n决策的模糊性决策的模糊性n决策的急躁化决策的急躁化 n没有一个长远的人才战略没有一个长远的人才战略 n人才机制缺乏市场化人才机制缺乏市场化案例案例2 2：巨人集团的兴衰巨人集团的兴衰42009.3n美国东部时间美国东部时间20072007年年1111月月1 1日日16:02(16:02(北京时间北京时间1111月月2 2日日4:02)4:02)，国内网络游戏商巨人网络在美国国内网络游戏商巨人网络在美国纽交所挂牌上市，发行价为纽交所挂牌上市，发行价为15.515.5美元，融资美元，融资8.878.87亿美元。上市首
5、亿美元。上市首日收盘价日收盘价18.2318.23美元。美元。n史玉柱史玉柱1111月月2 2日对记者表示：日对记者表示：“巨人网络纽交所上市造就了巨人网络纽交所上市造就了2121位亿万富翁，位亿万富翁，186186位百万富翁。位百万富翁。”n其本人资产约其本人资产约400400亿亿史玉柱与巨人史玉柱与巨人52009.3n史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起历了大起大落大落又大起这样一又大起这样一个完整过程的著名企业和企业家。个完整过程的著名企业和企业家。n史玉柱集史玉柱集“最著名的成功者最著名的成功者”、“最著名最著名的失败者的失败者”、“最著名的
6、东山再起者最著名的东山再起者”三三者于一身，是中国企业起死回生的活的标者于一身，是中国企业起死回生的活的标本。本。62009.3巨人的困境巨人的困境 对于巨人集团的危机，史玉柱承认两点：对于巨人集团的危机，史玉柱承认两点：n一是决策失误，摊子铺得太大；一是决策失误，摊子铺得太大；n二是管理不善，经营失控。二是管理不善，经营失控。显而易见，目前中国民营企业已进入内部显而易见，目前中国民营企业已进入内部机制变革的时代，它们必须痛苦地告别一机制变革的时代，它们必须痛苦地告别一人包打天下的时代。人包打天下的时代。72009.3福特福特“野马野马”之之父父 李李亚科卡亚科卡 82009.3n196019
7、60年，李年，李艾柯卡升为美国福特公司副总裁兼艾柯卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到总经理，他观察到6060年代一股以青年人为代表的年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，李产生难以估量的影响，李艾柯卡认为，设计新艾柯卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。而这车型时，应该把青年人的需求放在第一位。而这一代人对车的要求与其父母大相径庭，他们想张一代人对车的要求与其父母大相径庭，他们想张扬自己的个性。在李扬自己的个性。在李艾柯卡精心组织下，经过艾柯卡精心组织下，经过多次改进，多次改进，19
8、621962年底新车最后定型。它看起来象年底新车最后定型。它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的售欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有价相当便宜，只有25002500美元左右，一般青年人都美元左右，一般青年人都能买得起。最后这种车还取了一个令青年人遐想能买得起。最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字的名字“野马（野马（MustangMustang）”。92009.3n李李艾柯卡将野马艾柯卡将野马(Mustang)(Mustang)首次亮相的舞台选在首次亮相的舞台选在了了1964
9、1964年年4 4月的纽约世界博览会，月的纽约世界博览会，“野马野马”正式在正式在市场上露面，在此之前，福特公司还为此大造了市场上露面，在此之前，福特公司还为此大造了一番舆论，掀起了一股一番舆论，掀起了一股“野马野马”热。全球的观众热。全球的观众目睹了汽车革命的来临。福特的时间表把握得非目睹了汽车革命的来临。福特的时间表把握得非常之巧，此时正值战后生育高峰期的一代刚刚进常之巧，此时正值战后生育高峰期的一代刚刚进入购车的年龄。在头一年的销售活动中，顾客买入购车的年龄。在头一年的销售活动中，顾客买走了走了41.941.9万辆万辆“野马野马”，创下全美汽车制造业的，创下全美汽车制造业的最高纪录。最高
10、纪录。“野马野马”的问世和巨大成功显示了的问世和巨大成功显示了李李艾柯卡杰出的经营决策才能。艾柯卡杰出的经营决策才能。102009.3 管理的核心是决策。正确的决策管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。决胜千里；错误的决策南辕北辙。112009.3n 1955 1955年，由美国年，由美国财富财富杂志所列出的全球杂志所列出的全球500500强强大企业，今天只剩下了大企业，今天只剩下了1/31/3！n 世界上世界上10001000家破产倒闭的企业中，有家破产倒闭的企业中，有850850家是因决家是因决策失误造成的。策失误造成的。n 国家审计署署长：国家审计署署长：200220
11、02年因决策失误造成国有资年因决策失误造成国有资产损失产损失72.372.3亿元。亿元。n企业增加一个劳动力企业增加一个劳动力,可以取得可以取得1:1.51:1.5的经济效果；的经济效果；增加一个技术人员，可以取得增加一个技术人员，可以取得1:2.51:2.5的经济效果；的经济效果；增加一个高层决策者，则可取得增加一个高层决策者，则可取得1:61:6的经济效果。的经济效果。122009.3决策是一项技能，决策是一项技能，它可以通过学习和训练它可以通过学习和训练 掌握并不断提高。掌握并不断提高。132009.3第一节第一节 经营决策概述经营决策概述一、决策、经营决策的概念一、决策、经营决策的概念
12、1.1.决策的概念决策的概念n决策决策就是为了实现一定的就是为了实现一定的目标目标，提出，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定据评定准则准则和标准，在和标准，在多种多种备选方案中，备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理的管理过程过程。142009.32.2.经营决策的概念经营决策的概念n经营决策经营决策是指企业对未来经营发展的是指企业对未来经营发展的目标及实现目标的战略或手段进行最佳目标及实现目标的战略或手段进行最佳选选择择的过程。的过程。n经营决策的经营决策的基本范围基本范围：包括企业的确立企：
13、包括企业的确立企业业经营方向经营方向、经营目标经营目标和确定实现企业经和确定实现企业经营目标的基本设想即确定企业的经营方针营目标的基本设想即确定企业的经营方针两大方面。两大方面。152009.3n经营决策的主要内容：经营决策的主要内容：产品决策产品决策 投资决策投资决策 供应决策供应决策 生产决策生产决策 营销决策营销决策162009.3二、决策的要素及特点二、决策的要素及特点 1.1.决策的要素决策的要素n决策者决策者个人或组织个人或组织 n决策目标决策目标所期望实现的成果和价值所期望实现的成果和价值n决策准则决策准则选择的原则和对风险的态度选择的原则和对风险的态度n决策的备选方案决策的备选
14、方案一或二个方案一或二个方案n决策的自然状态决策的自然状态不依人的意志为转移不依人的意志为转移的环境或条件的环境或条件n决策后果决策后果172009.32.2.决策的特点决策的特点n目的性：任何决策都是根据一定目标来作目的性：任何决策都是根据一定目标来作出；出；n可行性：决策要符合内外环境和条件；可行性：决策要符合内外环境和条件；n选择性：决策实质是选择；选择性：决策实质是选择；n满意性：不是最优原则而是满意原则；满意性：不是最优原则而是满意原则；n过程性：不是瞬间的行动；过程性：不是瞬间的行动；n动态性：使组织的活动适应外部环境的变动态性：使组织的活动适应外部环境的变化。化。182009.3
15、三、经营决策的程序三、经营决策的程序 192009.3第二节第二节 经营决策的方法经营决策的方法n定性决策方法定性决策方法n定量决策方法定量决策方法202009.3一、定性决策方法一、定性决策方法1.1.德尔菲法德尔菲法n请专家背靠背地对需要预测的问题提出意请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见见,决策者将各专家意见经过多次信息交换决策者将各专家意见经过多次信息交换,逐步取得一致意见逐步取得一致意见,从而得出决策方案。从而得出决策方案。n它是按规定程序，背靠背地征询专家对企它是按规定程序，背靠背地征询专家对企业有关问题的意见，然后进行决策的方法。业有关问题的意见，然后进行决策的方法。21200
16、9.3德尔菲法的具体规则德尔菲法的具体规则n先向专家提出相关的研究专题，请专家分先向专家提出相关的研究专题，请专家分别发表意见；别发表意见；n主持人把意见综合整理后再反馈给每个人；主持人把意见综合整理后再反馈给每个人；n请他们重新作出分析和判断；请他们重新作出分析和判断；n主持人再进行意见综合，再反馈给每个人。主持人再进行意见综合，再反馈给每个人。如此反复，直到意见大体趋于一致，或如此反复，直到意见大体趋于一致，或意见分歧明朗化为止。意见分歧明朗化为止。222009.3优点优点：n既能集思广益、取长补短，又能避免权威既能集思广益、取长补短，又能避免权威人士的意见影响他人或碍于情面不愿意发人士的
17、意见影响他人或碍于情面不愿意发表不同意见。表不同意见。缺点缺点：n太耗费时间，不利于快速决策。太耗费时间，不利于快速决策。232009.32.2.头脑风暴法头脑风暴法n头脑风暴法头脑风暴法是指是指将解决某一问题有兴将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。件下，敞开思路，畅所欲言。每个成员自每个成员自由的提出各种想法，而不管这些想法看起由的提出各种想法，而不管这些想法看起来多么幼稚和离奇。来多么幼稚和离奇。n这是一种这是一种邀请专家内行，针对组织内某一邀请专家内行，针对组织内某一问题，经过研讨和相互启发，集思广益，问题，
18、经过研讨和相互启发，集思广益，而后进行决策的方法而后进行决策的方法242009.3讨论原则讨论原则n任何时候都不批评别人的想法任何时候都不批评别人的想法n思想愈激进愈好思想愈激进愈好n强调产生想法的数量强调产生想法的数量n鼓励别人改进想法鼓励别人改进想法252009.3二、定量决策方法二、定量决策方法1.1.确定型决策确定型决策盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法n研究决策方案的产销量、生产成本与利润研究决策方案的产销量、生产成本与利润之间的函数关系的一种数量分析方法。之间的函数关系的一种数量分析方法。利润总收入总成本利润总收入总成本 262009.3R R利润利润 SS总收入总收入PP单价单价QQ产
19、量产量CC总成本总成本FF固定成本固定成本VV单位变动成本单位变动成本272009.3n固定成本固定成本指成本中不随产量变化而变指成本中不随产量变化而变化的部分。化的部分。n变动成本变动成本指成本中随产量增减而变化指成本中随产量增减而变化的部分。的部分。282009.3n R RS SC SC SPQ CPQ CF FVQVQ R RPQPQ（F FVQVQ）n故故 R R Q Q（P PV V）F F292009.3（1 1）盈亏平衡点的确定：）盈亏平衡点的确定：n盈亏平衡点盈亏平衡点是指全部销售收入等于全部是指全部销售收入等于全部成本时的产量。成本时的产量。n当当 R=0R=0时，时，S
20、S（F FVQVQ）n盈亏平衡点的销售量与销售收入：盈亏平衡点的销售量与销售收入：盈亏平衡点产量：盈亏平衡点产量：Q Q0 0=F/=F/（P-VP-V）盈亏平衡点销售收入：盈亏平衡点销售收入：S S0 0=PQ=PQ0 0=F/=F/（1-V/P1-V/P）302009.3销量销量金额金额固定成本固定成本总成本总成本收入收入Q0Q1Q2保本点保本点312009.3案例：案例：n某灯具厂生产吊灯每只成本某灯具厂生产吊灯每只成本25002500元，其中元，其中劳力与原材料等直接成本为劳力与原材料等直接成本为17001700元，由固元，由固定成分摊的间接成本为定成分摊的间接成本为800800元，售
21、价为元，售价为28002800元。现有一客户提出要求，每只灯只愿意元。现有一客户提出要求，每只灯只愿意出出20002000元的价格订购元的价格订购5 5只。只。请问该厂该怎样决策，即接不接受订货？请问该厂该怎样决策，即接不接受订货？322009.3边际贡献：边际贡献：n边际贡献边际贡献是指从销售单位产品中得到是指从销售单位产品中得到的销售收入，在扣除单位变动成本后的余的销售收入，在扣除单位变动成本后的余额。即（额。即（P PV V）0 0n边际贡献边际贡献0，说明企业，说明企业，首先是用来弥补首先是用来弥补企业生产经营活动所发生的固定成本总额，企业生产经营活动所发生的固定成本总额，在弥补了企业
22、所发生的所有固定成本后，在弥补了企业所发生的所有固定成本后，如有多余，才能构成企业的利润如有多余，才能构成企业的利润。332009.3n（1 1）当企业提供的品种边际贡献刚好等于）当企业提供的品种边际贡献刚好等于所发生的固定成本总额时，企业只能保本，所发生的固定成本总额时，企业只能保本，即做到不盈不亏。即做到不盈不亏。n（2 2）当企业提供的品种边际贡献小于所发）当企业提供的品种边际贡献小于所发生的固定成本总额时，企业就要发生亏损。生的固定成本总额时，企业就要发生亏损。n（3 3）当企业提供的品种边际贡献大于所发）当企业提供的品种边际贡献大于所发生的固定成本总额时，企业将会盈利。生的固定成本总
23、额时，企业将会盈利。342009.3（2 2）安全边际和安全边际率）安全边际和安全边际率n安全边际安全边际指正常销售量超过指正常销售量超过盈亏平衡盈亏平衡点销售量的差额。点销售量的差额。安全边际正常销售量安全边际正常销售量盈亏平衡点盈亏平衡点销售量销售量 安全边际率安全边际安全边际率安全边际/正常销售量正常销售量n安全边际的数值越大，企业发生亏损的可能性就安全边际的数值越大，企业发生亏损的可能性就越小，企业也就越安全。越小，企业也就越安全。n安全边际率数值越大，企业发生亏损的可能性就安全边际率数值越大，企业发生亏损的可能性就越小，说明企业的业务经营也就越安全。越小，说明企业的业务经营也就越安全
24、。352009.3安全边际率安全边际率（）（）4040以上以上3030404020203030101020201010以下以下安全等级安全等级很安全很安全安全安全较安全较安全注意注意危险危险企业安全性经验标准企业安全性经验标准 362009.3例题：例题：n假设某企业的盈亏临界点的销售量为假设某企业的盈亏临界点的销售量为20002000件，单位售价为件，单位售价为1010元，预计的销售量可达元，预计的销售量可达到到30003000件，则该企业的安全边际？件，则该企业的安全边际？安全边安全边际率？际率？安全边际安全边际=3000-2000=1000(=3000-2000=1000(件件)安全边际
25、率安全边际率=1000=10003000=33.33%3000=33.33%372009.32.2.风险型决策风险型决策决策树法决策树法n决策树法利用了概率论的原理，并且利用决策树法利用了概率论的原理，并且利用一种树形图作为分析工具。用决策点代表一种树形图作为分析工具。用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案在各种结果条件下结果，经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供依据。损益值的计算比较，为决策者提供依据。382009.3（1 1）决策
26、树的构成决策树的构成n决策点决策点n方案枝方案枝n状态点状态点n状态枝（概率枝）状态枝（概率枝）决策点决策点状态点状态点方案枝方案枝概率枝概率枝392009.3（2 2）决策树法的步骤决策树法的步骤n画出决策树画出决策树n计算各个方案的期望值和净收益计算各个方案的期望值和净收益n方案选择或剪枝方案选择或剪枝402009.3例题例题1 1：n某公司发展一种新产品有两种方案：某公司发展一种新产品有两种方案：A A方案购买新方案购买新设备，投资设备，投资100100万元；万元；B B方案对现有设备进行改造，方案对现有设备进行改造，投资投资2020万元。两方案的有效期均为万元。两方案的有效期均为101
27、0年，两方案的年，两方案的年收益如下表：年收益如下表：单位：万元单位：万元高需求高需求 中需求中需求低需求低需求规律规律0.60.60.30.30.10.1A A方案：投资方案：投资100100万，购买新设备万，购买新设备80803030-20-20B B方案：投资方案：投资2020万，改进现有设备万，改进现有设备404034342020412009.3第一步：画决策树第一步：画决策树A A方案方案B B方案方案0.30.30.60.60.10.10.30.30.60.60.10.180803030-20-20404034342020422009.3第二步：计算期望值第二步：计算期望值A A方
28、案：方案：80800.6+300.6+300.3+(-20)0.3+(-20)0.10.11010100=450100=450（万元）（万元）B B方案：方案：(40(400.6+340.6+340.3+200.3+200.1)0.1)1010200=342200=342（万元）（万元）第三步：方案选择第三步：方案选择A方案方案432009.3450450万万A A方案方案B B方案方案0.30.30.60.60.10.10.30.30.60.60.10.180803030-20-20404034342020442009.3案例案例2 2：n假设，某公司为满足某种新产品的市场需求，拟假设，某公
29、司为满足某种新产品的市场需求，拟建新厂。预计市场对这种新产品的需求可能比较建新厂。预计市场对这种新产品的需求可能比较大，但也存在销路差的可能性。另一种可能性是大，但也存在销路差的可能性。另一种可能性是最初几年销路很好，但几年后可能保持旺销，也最初几年销路很好，但几年后可能保持旺销，也可能需求量减少。公司面临几种可能的选择：一可能需求量减少。公司面临几种可能的选择：一种方案是，建一座大厂。另一种方案是，建一座种方案是，建一座大厂。另一种方案是，建一座小厂。还有一种方案是先建一座小厂，若试销期小厂。还有一种方案是先建一座小厂，若试销期需求量很大再将工厂扩大。具体资料如下：需求量很大再将工厂扩大。具
30、体资料如下：452009.3项项 目目销路好销路好销路差销路差0.70.70.30.3新建大厂，需投资新建大厂，需投资300300万元。服务期限万元。服务期限1010年。年。100100-20-20新建小厂，需投资新建小厂，需投资140140万元。服务期限万元。服务期限1010年。年。40403030先建小厂，三年后销路好时再扩建，追先建小厂，三年后销路好时再扩建，追加投资加投资200200万元，服务期限万元，服务期限7 7年，每年估年，每年估计获利计获利9595万元。万元。单位：万元单位：万元462009.312 3 0.7 0.31002040 30300.70.30.30.7 1.095
31、40不扩建不扩建 1.0扩建扩建12345前三年前三年后七年后七年472009.3 解：解：点点：0.70.7100+0.3100+0.3(-20)(-20)10-300=10-300=340340(万元万元)点点：0.70.740+0.340+0.33030 10-140=10-140=230230(万元万元)点点：95951.01.07-200=465(7-200=465(万元万元)点点：40401.01.07=280(7=280(万元万元)由于由于280280465465，故，故点点：0.70.740403 3 0.70.7465465 0.30.330301010 140140=359
32、.5(359.5(万元万元)注：这里没有考虑资金的时间价值。注：这里没有考虑资金的时间价值。482009.33.3.不确定型决策方法不确定型决策方法（1 1）乐观原则决策法）乐观原则决策法n首先找出各方案在各种自然状态下的最大收首先找出各方案在各种自然状态下的最大收益值；益值；n然后再从这些收益值中选择一个收益值最大然后再从这些收益值中选择一个收益值最大的方案作为决策方案。的方案作为决策方案。该方法又叫该方法又叫“大中取大法大中取大法”。492009.3（2 2）悲观原则决策法）悲观原则决策法n首先找出各方案在各种自然状态下的最小首先找出各方案在各种自然状态下的最小收益值收益值n然后再从这些最
33、小收益值中选择一个收益然后再从这些最小收益值中选择一个收益最大值最大值 该方法又叫该方法又叫“小中取大法小中取大法”。502009.3例题：例题：n某企业试制一种新产品投放市场，估计投放市场后销路好、某企业试制一种新产品投放市场，估计投放市场后销路好、销路一般、销路差三种状态，但其概率难以预计。现有大、销路一般、销路差三种状态，但其概率难以预计。现有大、中、小三种投产中、小三种投产方案，其在方案，其在三种状态下的损益值见下表，三种状态下的损益值见下表，决策者应该作何选择。决策者应该作何选择。大批量大批量中批量中批量小批量小批量销路好销路好20010050销路一般销路一般8011040销路差销路
34、差-205030最最大大值值20011050投产方案损益值表投产方案损益值表（单位：万元）（单位：万元）512009.3投产方案损益值表投产方案损益值表大批量大批量中批量中批量小批量小批量销路好销路好2002001001005050销路一般销路一般80801101104040销路差销路差-20-2050503030最小值最小值202050503030（单位：万元）（单位：万元）522009.3（3 3）后悔原则决策法）后悔原则决策法n后悔值后悔值又叫机会损失，你选择了一种又叫机会损失，你选择了一种方案，实际就放弃了其他可增加收益的方方案，实际就放弃了其他可增加收益的方案，就会感到后悔。即应采用
35、的最大收益案，就会感到后悔。即应采用的最大收益与实际采用方案的收益值之间的差额，叫与实际采用方案的收益值之间的差额，叫后悔值。后悔值。n首先，计算各方案在各种自然状态下的后首先，计算各方案在各种自然状态下的后悔值；悔值；n然后，找出各种方案的最大后悔值；然后，找出各种方案的最大后悔值；n最后，选择最大后悔值中的最小值。最后，选择最大后悔值中的最小值。532009.3方方案案自然状态自然状态后悔值后悔值最大最大后后悔值悔值需求需求量高量高需求需求量中量中需求需求量低量低需求需求量高量高需求需求量中量中需求需求量低量低A A9595606012120 00 027272727B B70704545
36、1010252515155 52525C C808040401515151520200 02020决策矩阵决策矩阵542009.3思考题思考题1 1、何谓决策？决策有哪些特点？、何谓决策？决策有哪些特点？2 2、何谓乐观原则、悲观原则、后悔原则？、何谓乐观原则、悲观原则、后悔原则？3 3、如何应用德菲尔法做决策。、如何应用德菲尔法做决策。4 4、某产品的固定费用为某产品的固定费用为1010万元，单位产品的万元，单位产品的变动费用为变动费用为4 4元，该产品的市场需求量为元，该产品的市场需求量为8 8万，当产品的价格高于多少时才有利可图？万，当产品的价格高于多少时才有利可图？552009.35
37、5、某轻工机械厂拟订一个有关企业经营发展、某轻工机械厂拟订一个有关企业经营发展的决策。据本企业的实际生产能力，本地的决策。据本企业的实际生产能力，本地区生产能力的布局以及市场近期和长期的区生产能力的布局以及市场近期和长期的需求趋势初步拟订三个可行方案：第一方需求趋势初步拟订三个可行方案：第一方案是扩建现有工厂，需投资案是扩建现有工厂，需投资100100万元；第二万元；第二方案是新建一个工厂，需投资方案是新建一个工厂，需投资200200万元；第万元；第三方案是与小厂联合经营合同转包，需投三方案是与小厂联合经营合同转包，需投资资2020万元，企业经营年限为万元，企业经营年限为1010年，据市场年，据市场预测和分析，三种方案在实施过程中均可预测和分析，三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如下表：如下表：562009.3试用决策树法做决策。试用决策树法做决策。概率概率方案方案销路好销路好0.50.5销路一般销路一般0.30.3销路差销路差0.10.1销路极差销路极差0.10.1扩建扩建50502525-25-25-45-45新建新建70703030-40-40-80-80合同转包合同转包30301515-5-5-10-10
