1、2014-08王小杨王小杨企业资源计划企业资源计划ERP Enterprise Resource Planning教学安排教学安排7.7.车间管理与车间管理与JITJIT生产管理生产管理 8.8.财务管理、固定资产管财务管理、固定资产管理与成本管理理与成本管理 9.9.设备管理与质量管理设备管理与质量管理 10.10.分销资源计划与人力资分销资源计划与人力资源管理源管理 11.11.供应链管理与客户关系供应链管理与客户关系管理管理 12.ERP12.ERP实施流程与面临的实施流程与面临的主要问题主要问题 2.2.ERPERP理论的形成理论的形成3.ERP3.ERP基本概念与生产基本概念与生产类
2、型类型1.1.ERPERP概述概述4.4.企业经营规划和主企业经营规划和主生产计划生产计划5.5.物料需求计划与能物料需求计划与能力需求计划力需求计划 6.6.销售管理销售管理 、采购管、采购管理与库存管理理与库存管理 4 ERP经营规划和主生产计划经营规划和主生产计划4.1 ERP的计划层次的计划层次4.2 经营规划与销售规划经营规划与销售规划 4.2.1 企业经营规划 4.2.2 销售与生产规划4.3主生产计划主生产计划 4.3.1 主生产计划定义与作用 4.3.2 主生产计划的相关概念 4.3.3 主生产计划报表与计算流程 4.3.4 粗能力计划44.1 ERP的计划层次的计划层次本节主
3、要介绍本节主要介绍ERP的主要计划和计划之间的关系的主要计划和计划之间的关系4.1 ERP的计划层次的计划层次l计划与控制是企业管理的首要职能计划与控制是企业管理的首要职能l计划的实质是使企业如何通过制造和销售产品获取利润，计划的实质是使企业如何通过制造和销售产品获取利润，其作用：其作用：l使企业的产出（包括产品和服务）满足市场的需求l有效地利用企业的各种资源，生产产品和服务l使投入能以最经济的方式转换成产出 l控制的作用控制的作用 l使计划执行的结果不超出允许的偏差 ERP的计划层次的计划层次 产品规划资源需求计划销售规划可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划可行？采购作业
4、车间作业成本会计业绩评价资源清单合同预测其它需求供应商信息销售与运作计划应收帐总帐应付帐库存信息物料清单工作中心工艺路线客户信息成本中心会计科目宏观微观决策层 计划层 执行控制层经营规划123454 个计划层次个计划层次1 个执行个执行(控制控制)层次层次计划与控制层次计划与控制层次 最终成品￥产品系列组装件加工件采购件 工 序1 经 营 规 划2 销售与运作规划3 主生产计划(MPS)4 物料需求计划 (MRP)5 生产作业控制 (SFC/PAC)决决策策层层计计划划层层执执行行层层工作量工作量层层 次次计划对象计划对象计划期计划期3-7年1-3 年3-18 周3-18 周日复核期复核期年月
5、周-季日-周时-日时段时段年月周-季日-周日能力能力资源计划企业资源粗能力计划能力需求计划 (CRP)投入/产出 控制小小大大l计划涉及的共性问题计划涉及的共性问题l生产什么?生产多少?什么时候生产？l需要多少能力和资源？l有无矛盾？如何协调？计划与控制层次计划与控制层次计划(需求)供给(能力)即每个计划层次都要处理好供给与需求的平衡，做到计划既切实可行，又不偏离经营规划的目标。94.2 经营规划与销售规划经营规划与销售规划本节主要介绍本节主要介绍ERP的经营规划内容和销售规划的实际操作及作的经营规划内容和销售规划的实际操作及作用用.4.2.1 企业的企业的经营规划经营规划 l企业长远计划，属
6、于战略层次的计划，它确定企业的经营目标和策略，为企业的长远发展作出规划。l经营规划是企业的总体目标，通常用货币来表达，是制定其它层次计划的依据，由企业高层领导决策制定.4.2.1 企业的企业的经营规划经营规划 企业总体目标长远能力规划、技改、企业扩建与基建规划产品的开发方向与市场定位、预期的市场占有率营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润和资金利润员工培训及职工队伍建设计划4.2.2 销售与生产规划销售与生产规划 销售与生产规划销售与生产规划是是ERPERP的第二个计的第二个计划层次，属于决划层次，属于决策层。策层。销售计划与企业整个计划体系的关系销售计划与企业整个计划体系的关系4.2
7、.2 销售与生产规划销售与生产规划 v概述概述l销售规划：从销售规划：从销售的角度销售的角度体现企业的经营规划而制定体现企业的经营规划而制定的产品系列生产大纲。的产品系列生产大纲。l生产规划：从生产规划：从生产的角度生产的角度体现企业经营规划而制订的体现企业经营规划而制订的产品系列，确定各产品类在全部产品中各自占的比例产品系列，确定各产品类在全部产品中各自占的比例 销销 售售 规规 划划 (三种产品系列 A、B、C)123456789101112 产品系列合计A151515151614141414161616180B152020202018151818181515212C55555555555
8、560合计414141413838383834343434452月销售收入(￥000)产产 品品 规规 划划 (以产品系列 B 举例)123456789101112 产品系列 B合计￥(000)销售规划生产规划库存规划台台90 90 80 70 60 80 70 70 90 70 50 50 (50)190 180 170 170 170 170 140 150 170 180 180 200 2070￥(000)台200 180 180 180 180 150 150 150 150 200 200 200 212010019 18 17 17 17 17 14 15 17 18 18 20
9、 206周 转 次 数24 24 26 29 34 26 29 20 25 29 41 4120 18 18 18 18 15 15 15 15 20 20 20 212示例：示例：示例示例l期末库存量期末库存量=期初库存量期初库存量-销售规划量销售规划量+生产规划量生产规划量l周转次数周转次数=（本时段销售额（本时段销售额+下两个时段计划销售额）下两个时段计划销售额）/3*12/本时段现有库存值本时段现有库存值能力能力生产规划生产规划销售规划销售规划库存量库存量（季节性销售波动示意图）（季节性销售波动示意图）时间（月）时间（月）数量（件）数量（件）示例：示例：v作用：作用：l把经营规划中用货
10、币表达的目标转换为用产品系列的把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达产量来表达l制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产稳定生产l作为编制主生产计划的依据作为编制主生产计划的依据l控制拖欠量或库存量控制拖欠量或库存量4.2.2 销售与生产规划销售与生产规划 184.3 主生产计划主生产计划本节主要介绍本节主要介绍ERP主生产计划的基本原理和计算主生产计划的基本原理和计算4.3.1 主生产计划定义与作用主生产计划定义与作用l主生产计划（主生产计划（Master Production Master Production
11、Schedule,MPSSchedule,MPS）是）是ERPERP中重要的计划层次，中重要的计划层次，是传统手工管理中没有的新概念是传统手工管理中没有的新概念：lMPS根据客户合同和预测，把生产规划中的产品系列具根据客户合同和预测，把生产规划中的产品系列具体化，确定出厂产品体化，确定出厂产品.lMPS说明在可用资源条件下，制造系统在一定时间内：说明在可用资源条件下，制造系统在一定时间内：l生产什么？生产什么？l生产多少？生产多少？l什么时间生产？什么时间生产？主生产计划的重要性主生产计划的重要性需需 求求供供 应应 承上启下承上启下：将宏观计划转换为微观计划：将宏观计划转换为微观计划 沟通内
12、外沟通内外：集成市场信息与内部信息：集成市场信息与内部信息微观计划微观计划宏观计划宏观计划 编制主生产计划的主管计划员是一个极其重要的岗位编制主生产计划的主管计划员是一个极其重要的岗位 （熟悉市场、客户、产品、生产、能力资源）（熟悉市场、客户、产品、生产、能力资源）MPS在在ERPERP系统中系统中起着起着“主控主控”的的作用作用,所以称为所以称为“主主”生产计划生产计划 主生产计划制订流程主生产计划制订流程RCCP清单清单销售计划销售计划MPS方案方案关键能力平衡关键能力平衡MPS确认确认NOYES保证保证MPS是现实可行的，是现实可行的，需求量和需求时间是属实需求量和需求时间是属实的，能力
13、是可以满足的的，能力是可以满足的4.3.2 主生产计划的相关概念主生产计划的相关概念l计划展望期计划展望期 l是主生产计划所覆盖的时间范围，即计划的时间跨度。是主生产计划所覆盖的时间范围，即计划的时间跨度。l计划展望期应大于产品的总提前期。计划展望期应大于产品的总提前期。l时段（时段（Time PeriodTime Period）l表示用来分时间段显示的时间单位，表示用来分时间段显示的时间单位，ERP系统系统 把年、季、把年、季、月、周、日、小时等不同的时间跨度统称为时段月、周、日、小时等不同的时间跨度统称为时段l划分时段的目的是实现划分时段的目的是实现“优先级计划优先级计划”l时段可以按每天
14、、每周、每月或每季来表示；时段划分到时段可以按每天、每周、每月或每季来表示；时段划分到“天天”是对是对ERP软件最起码的要求软件最起码的要求。l时段越短，计划表示就越详细，生产活动表示也越具体时段越短，计划表示就越详细，生产活动表示也越具体。4.3.2 主生产计划的相关概念主生产计划的相关概念l时区（时区（Time ZoneTime Zone）l为了保持生产计划的相对稳定性，为了保持生产计划的相对稳定性，ERPERP系统把产品的计划期划分系统把产品的计划期划分为为3 3个时区：个时区：l时区时区1 1：产品的产品的总装提前期总装提前期的时间跨度，即从产品加工开的时间跨度，即从产品加工开 始到产
15、品装配完工的时间跨度；始到产品装配完工的时间跨度；l时区时区2 2：在产品的：在产品的累计提前期累计提前期的时间跨度内，超过时区的时间跨度内，超过时区1 1以以 外的时间跨度为时区外的时间跨度为时区2 2，即采购提前期；，即采购提前期；l时区时区3 3：在：在总提前期总提前期的时间跨度内，超过时区的时间跨度内，超过时区2 2以外的时间跨度以外的时间跨度4.3.2 主生产计划的相关概念主生产计划的相关概念l时界时界（Time FenceTime Fence）l表示时区中的若干时间点，在这些时间点上计划编制的政表示时区中的若干时间点，在这些时间点上计划编制的政策和过程要发生变化。重要的时界一般有：
16、策和过程要发生变化。重要的时界一般有：l需求时界需求时界（Demand Time FenceDemand Time Fence，DTFDTF）：）：时区时区1 1与时区与时区2 2的分界点，在此时界之前必须的分界点，在此时界之前必须确定物料的需求确定物料的需求 l计划时界计划时界（Planning Time FencePlanning Time Fence，PTFPTF）：）：时区时区2 2与时与时区区3 3的分界点的分界点，在此时界之前必须在此时界之前必须确定计划确定计划 4.3.2 主生产计划的相关概念主生产计划的相关概念时区与时界时区与时界示例示例 123417 18 19 2013 1
17、4 15 16910 11 12567821时段当前时刻计划完工时刻需求时界计划时界时区3（准备提前期）时区1（加工装配提前期）总提前期（计划跨度）累计提前期时区2（采购提前期）3-1 X 产品的生产计划在时间上的时区分布关系 2某产品某产品单次生产计划单次生产计划在时间上的时区分布关系在时间上的时区分布关系时区与时界时区与时界示例示例 2 某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系 时区与时区与 时界对计划的影响时界对计划的影响时区时区需求确定依据需求确定依据计划状况计划状况计划变动计划变动代价代价计划变动条件计划变动条件时区1实际订单已下达及执行变动代
18、价极大变动需企业决策层决定时区2实际订单与市场预测综合考虑，可以取二者的最大值已确认及下达变动代价较大数量变动需企业决策层决定，计划员可在许可范围内调整计划的日期时区3预测为主，可取预测值未确认，计划代价小或无代价允许计划员进行数量及时间的变动4.3.3 主生产计划报表与计算流程主生产计划报表与计算流程lMPS是确定每一具体的是确定每一具体的最终产品在每一具体时段生产数在每一具体时段生产数量的计划量的计划 lMPS是是独立需求计划lMPS协调协调生产需求与与可用资源之间的差距，是展开物料之间的差距，是展开物料需求计划需求计划MRP的主要依据，起到了从综合计划向具体计的主要依据，起到了从综合计划
19、向具体计划过渡的承上启下作用划过渡的承上启下作用 MPS报表报表 物物 料料 号：号：10000 计划日期：计划日期：08/01/31 计计 划划 员：员：Jack 物料名称：电子挂钟物料名称：电子挂钟 安全库存：安全库存：5 现有库存：现有库存：8 提提 前前 期：期：1 批批 量：量：10 批量增量：批量增量：10 需求时界：需求时界：3 计划时界：计划时界：81 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 时 段 当期 02/03 02/10 02/17 02/24 03/03 03/10 03/17 03/24 03/31 04/07 04/14 预 测 量 5 5 5 5 5 5 5
20、 5 5 5 5 合 同 量 12 8 2 7 6 13 5 2 毛 需 求 12 8 5 7 6 5 13 5 5 5 计划接收量 10 6-2-2-7-14-20-25-38-43-48-53 预计可用库存量 现有量 8 6 8 8 13 6 10 5 12 7 12 7 净 需 求*7 2 5 13 3 计划产出量 10 10 10 20 10 计划投入量 10 10 10 20 10 可供销售量 6 2 1 4 2 8 毛需求需求时界以内按合同毛需求需求时界以内按合同值值 或或 需求时界以外按预测值需求时界以外按预测值或合同值中较大者。或合同值中较大者。根据销售规划和生产规划，预根据销
21、售规划和生产规划，预测每个时段的产品需求量。测每个时段的产品需求量。净需求本时段毛需求安全净需求本时段毛需求安全库存（前一时段末的可用库库存（前一时段末的可用库存量本时段的计划接收量）存量本时段的计划接收量）计划产出量按批量规则与批量计划产出量按批量规则与批量增量规则和净需求确定增量规则和净需求确定计划投入量计划产出量计划投入量计划产出量/成品成品率计划产出量率计划产出量/(1/(1损耗率损耗率)预计可用库存量（前一时预计可用库存量（前一时段末的可用库存量本时段段末的可用库存量本时段计划接收量计划接收量 本时段计划产出量）本时本时段计划产出量）本时段毛需求段毛需求可供销售量某时段计划产出可供销
22、售量某时段计划产出量下一次出现量下一次出现计划产出量之计划产出量之前各时段合同量之和前各时段合同量之和的数量的数量时界时界时区时区1时界时界时区时区2时区时区3MPS计算相关概念及其计算方法计算相关概念及其计算方法 毛需求：指需要多少 毛需求需求时界以内按合同值 或 需求时界以外按预测值或合同值中较大者净需求：在未来某个时段内，必须订货的数量，指“还缺多少？”净需求本时段毛需求安全库存（前一时段末的可用库存量本 时段的计划接收量）计划接收量：指在报表的计划日期之前早已下达的订单、而在计划 日期之后完成接收的数量 若净需求计算值若净需求计算值0，则无净需求；若计算值，则无净需求；若计算值0，净需
23、求净需求计算值计算值计划产出量：通过订货用于补充净需求的计划数量，系统根据设定 的批量计算得出的 计划产出量按批量规则与批量增量规则和净需求确定预计可用库存量：是从现有库存中扣除了预留给其他用途已分配量，可以用于需求计算的那部分库存 预计可用库存量（前一时段末的可用库存量本时段计划接收量 本时段计划产出量）本时段毛需求计划投入量：是系统根据规定的提前期和成品率计算得出的，是组织各物料生产开始的依据 计划投入期计划产出期生产提前期 用来确定计划下达的时段用来确定计划下达的时段 计划投入量计划产出量/成品率计划产出量/(1损耗率)可供销售量：在某个计划产出时段范围内，计划产出量超出下一次出 现计划
24、产出量之前各时段合同量之和的数量。该量是可 以随时向客户出售的产品数量 可供销售量某时段计划产出量下一次出现计划产出量之前下一次出现计划产出量之前各时 段合同量之和的数量 按照按照 步计算每个时段对应的值，前一时段算完后才能进入下一时段的计算步计算每个时段对应的值，前一时段算完后才能进入下一时段的计算MPS计算相关概念及其计算方法计算相关概念及其计算方法MPS计算流程计算流程毛需求计算毛需求计算计划接收量计算计划接收量计算净需求量计算净需求量计算预计预计可用库存可用库存计算计算净需求大于净需求大于0？计划产出量计算计划产出量计算计划投入量计算计划投入量计算开始开始订单、预测、时区、系统设置订单
25、、预测、时区、系统设置已投入的计划已投入的计划现可用库存量、安全库存量现可用库存量、安全库存量提前期、成品率提前期、成品率结束结束完成？完成？YESNONOYES主生产计划报表计算主生产计划报表计算_示例示例时段时段当期当期 1 2 3 4567891011预测量预测量55555555555合同量合同量1282761352毛需求毛需求计划接收量计划接收量10预计可用库存量预计可用库存量 现有量现有量 8净需求净需求计划产出量计划产出量计划投入量计划投入量可供销售量可供销售量*净需求中包括了补充安全库存的需求量 物物 料料 号：号：10000 计划日期：计划日期：08/01/31 物料名称：电子
26、挂钟物料名称：电子挂钟 安全库存：安全库存：5 计计 划划 员：员：Jack 提提 前前 期：期：1 批批 量：量：10 需求时界：需求时界：3 现有库存：现有库存：8 批量增量：批量增量：10 计划时界：计划时界：8第1时段净需求净需求1=毛需求毛需求1安全库存预计可用库存量安全库存预计可用库存量0 计划接收量计划接收量1 =125810=10 无净需求，说明该期库存量充足，不需启动生产来补充库存。无净需求，说明该期库存量充足，不需启动生产来补充库存。计划产出量计划产出量1=min净需求净需求1批量与批量增量准则批量与批量增量准则=0预计可用库存量预计可用库存量1=预计可用库存量预计可用库存
27、量0 计划接收量计划接收量1 计划产出量计划产出量1 毛需求毛需求1 =810012=6计划投入量计划投入量1:下一时段时计算下一时段时计算可供销售量可供销售量1 :下一时段时计算下一时段时计算主生产计划报表计算主生产计划报表计算_示例示例时段时段当期当期 1 2 3 4567891011预测量预测量55555555555合同量合同量1282761352毛需求毛需求计划接收量计划接收量10预计可用库存量预计可用库存量 现有量现有量 8净需求净需求计划产出量计划产出量计划投入量计划投入量可供销售量可供销售量*净需求中包括了补充安全库存的需求量 物物 料料 号：号：10000 计划日期：计划日期：
28、08/01/31 物料名称：电子挂钟物料名称：电子挂钟 安全库存：安全库存：5 计计 划划 员：员：Jack 提提 前前 期：期：1 批批 量：量：10 需求时界：需求时界：3 现有库存：现有库存：8 批量增量：批量增量：10 计划时界：计划时界：8 12 125810=10 有净需求，说明该期库存量不足，必须启动生产来补充库存。有净需求，说明该期库存量不足，必须启动生产来补充库存。计划产出量计划产出量2=min净需求净需求2批量与批量增量准则批量与批量增量准则=10计划投入量计划投入量2-提前期提前期=计划产出量计划产出量/(1损耗率损耗率)即：计划投入量即：计划投入量1=10/1=10预计
29、可用库存量预计可用库存量2=预计可用库存量预计可用库存量1 计划接收量计划接收量2 计划产出量计划产出量2 毛需求毛需求2 =60108=8可供销售量可供销售量1=计划产出量下一次出现计划产出量之前各时段合同量之计划产出量下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和和=（10+8）-12=6第2时段主生产计划报表计算主生产计划报表计算_示例示例时段时段当期当期 1 2 3 4567891011预测量预测量55555555555合同量合同量1282761352毛需求毛需求计划接收量计划接收量10预计可用库预计可用库存量存量 现有现有量量 8净需求净需求计划产出量计划产出量计划投入量计划投入量可供销售
30、量可供销售量681271010*净需求中包括了补充安全库存的需求净需求中包括了补充安全库存的需求量量 8+5-6-0=7068+10-12800净需求净需求4=毛需求毛需求4安全库存预计可用库存量安全库存预计可用库存量3 计划接收量计划接收量4 =5 58 0=20 有净需求，说明该期库存量不足，必须启动生产来补充库存。有净需求，说明该期库存量不足，必须启动生产来补充库存。计划产出量计划产出量4=min净需求净需求4批量与批量增量准则批量与批量增量准则 =10计划投入量计划投入量4-提前期提前期=计划产出量计划产出量/(1损耗率损耗率)即：计划投入量即：计划投入量3=10/1=10预计可用库存
31、量预计可用库存量4=预计可用库存量预计可用库存量3计划接收量计划接收量4 计划产出量计划产出量4 毛需求毛需求4 =8 0 10 5=13第4时段净需求净需求5=毛需求毛需求5安全库存预计可用库存量安全库存预计可用库存量4 计划接收量计划接收量5 =7 513 0=10 无净需求，说明该期库存量充足，不需启动生产来补充库存。无净需求，说明该期库存量充足，不需启动生产来补充库存。预计可用库存量预计可用库存量5=预计可用库存量预计可用库存量4计划接收量计划接收量5 计划产出量计划产出量5 毛需求毛需求5 =13 0 0 7=6第5时段主生产计划报表计算主生产计划报表计算_示例示例时段时段当期当期
32、1 2 3 4567891011预测量预测量55555555555合同量合同量1282761352毛需求毛需求计划接收量计划接收量10预计可用库预计可用库存量存量 现有现有量量 8净需求净需求计划产出量计划产出量计划投入量计划投入量可供销售量可供销售量688136 10 5 12 7 12 7 12 81 4 2 8710106 5 7 6 5 13 5 5 52 5 13 310 10 20 1010 10 20 10*净需求中包括了补充安全库存的需求量 24.3.4 粗能力计划（粗能力计划（RCCP）l对主生产计划涉及的对主生产计划涉及的关键工作中心关键工作中心的生产能力进行估的生产能力进
33、行估算，算，计算量要比能力需求计划小许多，主生产计划的计算量要比能力需求计划小许多，主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。可行性主要通过粗能力计划进行校验。l关键工作中心的定义：关键工作中心的定义：l经常满负荷，加班加点l需要熟练技术工人来操作，不能任意替代或随意招聘l工艺独特的专用设备，不能替代或分包外协l设备昂贵且不可能随时增添l受成本或生产周期限制，不允许替代MPS(MRP)竖式报表竖式报表提示 加工单号 供给量 下达日期 到期日期 毛需求 需用日期 需求追溯下达 40094 10 2000/01/28 2000/02/03 18 12 8 3 2 7 62000/02/0320
34、00/02/102000/02/242000/02/242000/03/032000/03/10合同 123合同 134预测合同 141合同 156合同 1674010540123计划计划 10 2000/02/03 2000/02/10 10 2000/02/17 2000/02/24 10 2000/03/03 2000/03/10 20 2000/03/17 2000/03/24确认提示（例外信息）：提前，推迟，确认，下达，取消，提前期不足，补安全库存 等 供供 应应需需 求求物 料 号：物 料名 称：提 前 期：现有库存量：计划日期：计 划 员：需求时界：计划时界：X100000200
35、0/01/31CS381 周8安全库存量：批 量：批量增量：51010库存结余 6 8 13 610安全库存+=粗能力计划（粗能力计划（RCCP）的制定过程的制定过程 建立建立关键工关键工作中心作中心能力及能力及负荷清负荷清单单确定确定每一时每一时段的需段的需求负荷求负荷 找出找出关键工关键工作中心作中心负荷不负荷不平衡的平衡的时段时段平衡平衡粗能力粗能力计划计划 建立关键工作中心能力及负荷清单建立关键工作中心能力及负荷清单关键工作中心的能力清单示例关键工作中心的能力清单示例关键工作中心编码名称及能力单位月可用能力月最大能力1101数控车床(小时)1001501102铣床(小时)2703201
36、103数控磨床(小时)2503001104抛光机(小时)200250根据产品的主生产计划、物料清单、工艺路线、工时定额，确定关键工作中心各具体时段的需求负荷每一时段的需求负荷根据各产品每一时段的需求负荷根据各产品MPS每一时段的计划产出量、每一时段的计划产出量、产出时段、以及关键工作中心的产出时段、以及关键工作中心的偏置时间偏置时间（偏置天数）所得到（偏置天数）所得到关键工作中心的关键工作中心的偏置时间偏置时间：是指使用关键工作中心的时间与最：是指使用关键工作中心的时间与最终装配完工时间的时间差。终装配完工时间的时间差。确定每一时段的需求负荷确定每一时段的需求负荷 偏置时间的计算关系偏置时间的
37、计算关系时间顺序时间顺序铁铁 锤锤锤锤 把把锤锤 头头刨床刨床车床车床磨床磨床热处理热处理加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心完工时间完工时间偏置时间偏置时间例如，根据MPS，产品A的主生产计划下表所示：时区 时区 1 时区 2 时区 3 时段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 时间 期初 08/01 08/08 08/15 08/22 08/29 09/05 09/12 09/19 09/26 10/03 计划产出量 20 30 20 30 20 40 30 30 30 20 产品A的工艺路线及工时定额 工序号 关键工作中心编码 名称及能力单位
38、 单件工时定额(小时)1 1101 数控车（小时）0.1 2 1102 铣（小时）0.2 3 1103 数控磨（小时）0.5 4 1104 抛光（小时）0.5 主生产计划和工艺路线数据主生产计划和工艺路线数据若关键工作中心数控车床（编码为1101）的偏置时间为1个时段，则产品A各时段的需求负荷为：时区 时区 1 时区 2 时区 3 时段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 时间 期初 08/01 08/08 08/15 08/22 08/29 09/05 09/12 09/19 09/26 10/03 计划产出量 20 30 20 30 20 40 30 30 30 20 1101负荷(
39、小时)2 3 2 3 2 4 3 3 3 2 确定每一时段的需求负荷确定每一时段的需求负荷工作中心：1101 时区 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 合计 需求负荷 30 20 50 20 30 40 30 30 30 20 300 可用能力 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 能力超欠 0 10-20 10 0-10 0 0 0 10 负荷率 100%67%167%67%100%133%100%100%100%67%平均可用能力时段能力(小时)11098765432找出关键工作中心负荷不平衡的时段找出关键工作中心负荷不平衡的时段:平衡粗能力计划平衡粗能力计划对于主生产计划与关键工作中心之间的能力不平衡必须加以协调 具体的协调措施 调整能力：调整能力：重新安排工艺路线；加班加点；重新安排工艺路线；加班加点；组织组织 外协；增加人员和机器设备。外协；增加人员和机器设备。调整负荷：调整负荷：调整订单；重叠作业调整订单；重叠作业 本章小结本章小结4.1 ERP的计划层次的计划层次4.2 经营规划与销售规划经营规划与销售规划4.3主生产计划主生产计划
