1、绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行张远坤张远坤智慧组织力第一人智慧组织力第一人双因子模式倡导者双因子模式倡导者人力资源管理实战培训专家兼资深顾问人力资源管理实战培训专家兼资深顾问绩效管理问题解决专家绩效管理问题解决专家长期致力于为企业建立目长期致力于为企业建立目标与绩效管理体系标与绩效管理体系中山大学中山大学MBAMBA北大北大EMBAEMBA特聘讲师特聘讲师健力宝集团人力资源经理健力宝集团人力资源经理香港香港KINGDOMKINGDOM集团人力资源总监集团人力资源总监现任欧洲某公司亚太区人力资源总监现任欧洲某公司亚太区人力资源总监自我介绍自我介绍十多年集
2、团人力资源管理实战经验，对于企业人力资源管理有较深的理论研究和丰富的实战经验，十多年集团人力资源管理实战经验，对于企业人力资源管理有较深的理论研究和丰富的实战经验，曾帮助多家国有企业，集团企业，中小型企业做过整体的人力资源管理咨询案。曾帮助多家国有企业，集团企业，中小型企业做过整体的人力资源管理咨询案。服务过的客户服务过的客户中国移动（武汉）、深圳电信、东莞银行深圳支行、中行海口支行（五期）、建行广州分行、农行郑州支行中国移动（武汉）、深圳电信、东莞银行深圳支行、中行海口支行（五期）、建行广州分行、农行郑州支行（二期）、工商银行温州支行、中国邮政储蓄银行青海省分行、重工集团、科源电力、山西电力
3、局、银川电网、（二期）、工商银行温州支行、中国邮政储蓄银行青海省分行、重工集团、科源电力、山西电力局、银川电网、新疆电网、韶山烟草、衢州常烟草、衢州巨化集团、东莞南玻集团、凡客诚品、富士康集团、中兴通讯、金德新疆电网、韶山烟草、衢州常烟草、衢州巨化集团、东莞南玻集团、凡客诚品、富士康集团、中兴通讯、金德集团、香江国际集团、中山家具商会、广州恒星冷冻集团、广州旺旺食品、广州第三方企业大学、广州先传科集团、香江国际集团、中山家具商会、广州恒星冷冻集团、广州旺旺食品、广州第三方企业大学、广州先传科技、深圳金马表业、深圳金至尊珠宝、深圳虞美人美容机构、武汉华星科技集团、深圳泰华电子、四川绵阳森技、深圳
4、金马表业、深圳金至尊珠宝、深圳虞美人美容机构、武汉华星科技集团、深圳泰华电子、四川绵阳森耀集团、四川成都金山房地产集团、仁和药业、一致药业、长宁钻石股份、华南农大、中钢集团、广州古缇服耀集团、四川成都金山房地产集团、仁和药业、一致药业、长宁钻石股份、华南农大、中钢集团、广州古缇服饰、武汉中冶连铸技术工程股份、银绒集团、中国南车、玫瑰股份等。饰、武汉中冶连铸技术工程股份、银绒集团、中国南车、玫瑰股份等。绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行一、总裁训练营一、总裁训练营战略绩效导航战略绩效导航战略人力资源管理战略人力资源管理智慧组织力智慧组织力二、人力资源系列二、人力资源系列非人力资源经理的人力资源
5、管理非人力资源经理的人力资源管理招聘与面试技巧招聘与面试技巧 战略人力资源管战略人力资源管理理 薪酬体系与薪酬管理技巧薪酬体系与薪酬管理技巧高级人力资源管理专业技能训练营高级人力资源管理专业技能训练营等；等；绩效系列：绩效系列：员工辅导与绩效面谈员工辅导与绩效面谈基于基于KPIKPI的绩效管理体系的绩效管理体系绩效与目绩效与目标管理标管理三、三、MTP-MTP-中高层人员管理技能提升中高层人员管理技能提升卓越的领导艺术卓越的领导艺术 基于高绩效的团队管理基于高绩效的团队管理 MTPMTP管理技能提升管理技能提升等。等。品牌课程品牌课程绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行学习目标学习目标当全部学
6、习结束时，你能够：当全部学习结束时，你能够：1.认识绩效管理的重要性、正确理解绩效管理2.学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法 掌握关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）的提取方法 掌握关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）的筛选方法 掌握平衡记分卡（BalanceScoreCard）和其他管理工具在绩效管理中的地位和作用3.了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区 绩效管理制度的设计 如何进行有效的绩效辅导、沟通、反馈 绩效管理结果的运用绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行课程内容课程内容第一部分：目标管理与绩效管理的意
7、义与作用第一部分：目标管理与绩效管理的意义与作用第二部分：目标管理与指标衡量第二部分：目标管理与指标衡量第三部分：怎样建立公司级的第三部分：怎样建立公司级的KPIKPI？第四部分：平衡计分卡第四部分：平衡计分卡第五部分：如何分解部门第五部分：如何分解部门KPIKPI第六部分：绩效指标辞典的制定第六部分：绩效指标辞典的制定第七部分：确定目标的计分方式第七部分：确定目标的计分方式第八部分：绩效管理的周期确定第八部分：绩效管理的周期确定第九部分：主基二元考核法第九部分：主基二元考核法第十部分：第十部分：推行绩效管理所遇到的问题与对策推行绩效管理所遇到的问题与对策；第十一部分：绩效辅导与面谈第十一部分
8、：绩效辅导与面谈绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行第一部分：目标管理与绩效管理的意义和作用第一部分：目标管理与绩效管理的意义和作用兔总经理的困惑兔总经理的困惑研讨：企业在推行绩效管理过程中遇到了那些问题？研讨：企业在推行绩效管理过程中遇到了那些问题？绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行战略人力资源系统的核心战略人力资源系统的核心绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行伴随着人力资源的发展，企业绩效管理活动的发展经历了四大伴随着人力资源的发展，企业绩效管理活动的发展经历了四大阶段阶段基于德能勤绩的绩效基于德能勤绩的绩效考核考核 这种考核的理论假设是人的绩效等于工作的绩效 基于德能勤绩指标为基础 采
9、取定性和模糊评价 公平性精确性差，满意度低，抱怨大，已较少应用基于任务和结果为基础基于任务和结果为基础的绩效管理的绩效管理 绩效管理的重点从对人的考核转变到对结果的考核，包括任务或指标 绩效指标I开始多元化 绩效管理工具的广泛应用 与薪酬等紧密结合 绩效管理的职责从人力资源转以职能经理为核心$基于战略性基于战略性KPI、激励、激励和沟通的绩效管理和沟通的绩效管理 绩效管理系统的地位得以巩固，已成为经营发展活动的重要保障、依赖系统 绩效活动与薪酬、职位调整等紧密结合并发挥重要的评价、激励、沟通功能 绩效管理关注的重点是绩效文化、指标量化、满意度、激励、沟通等问题基于全面财务预算的基于全面财务预算
10、的绩效管理绩效管理 绩效管理系统已经成为经营系统外重要的管理系统 从综合性指标转为全面财务预算为基础的财务指标 用资本的概念（产出投入利润）来衡量部门和员工的绩效绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行绩效是什么？绩效是什么？绩效就是我们对一个事情的期望、所想要的那个结果，这个结果可能是量化的很容绩效就是我们对一个事情的期望、所想要的那个结果，这个结果可能是量化的很容易表达清楚，也可能是非量化的很难表达清楚。易表达清楚，也可能是非量化的很难表达清楚。绩效管理是什么？绩效管理是什么？绩效管理是通过对企业战略目标的建立、目标分解、绩效考核评价，将考核结果用绩效管理是通过对企业战略目标的建立、目标分解、
11、绩效考核评价，将考核结果用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种正式管理活动。绩效管理具有三项核心功能，分别是评价功能、沟通功能和激励功正式管理活动。绩效管理具有三项核心功能，分别是评价功能、沟通功能和激励功能。能。绩效和绩效管理的定义绩效和绩效管理的定义备注：备注：KPI是是Key Performance Indication的缩写，意为的缩写，意为“关键业绩指标关键业绩指标”，KPIs是是来自于战略（来自于战略（strategy）的指标，）的指标，KPIp是来自于部门职能（是来自于部门
12、职能（position）的指标。）的指标。绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行绩效管理五步法：这五个步骤阐述了绩效管理的主要活动，包括绩效地图、绩效绩效管理五步法：这五个步骤阐述了绩效管理的主要活动，包括绩效地图、绩效指标、绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效激励、绩效分析改进等。指标、绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效激励、绩效分析改进等。绩效管理的模型绩效管理五步法绩效管理的模型绩效管理五步法Balanced Scorecard建立绩效地图建立绩效地图财务顾客流程员工建立绩效指标建立绩效指标公司部门员工绩效计划和绩效辅导绩效计划和绩效辅导流程规划时间计划资源计划检讨机制绩效考核绩效考核绩效信
13、息绩效沟通量化评估绩效激励和分析改进绩效激励和分析改进薪酬人事调整分析改进发展战略发展战略战略目标绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行绩效管理的绩效管理的2020条理念条理念 目标绩效管理系统在企业管理中的定位如何？目标绩效管理系统在企业管理中的定位如何？全员绩效管理指所有人都用全员绩效管理指所有人都用KPI来考核吗？来考核吗？部门经理与绩效管理的关系？部门经理与绩效管理的关系？绩效指标就是绩效指标就是KPI吗？吗？绩效管理的核心精髓是什么？绩效管理的核心精髓是什么？绩效管理的促进系统有哪些？绩效管理的促进系统有哪些？绩效管理激励与约束的关系是什么？绩效管理激励与约束的关系是什么？绩效管理的对
14、象有哪些？绩效管理的对象有哪些？设定绩效指标的数量基本原则是什么？设定绩效指标的数量基本原则是什么？三层级目标绩效系统如何有序推进？三层级目标绩效系统如何有序推进？企业管理的核心和中枢，有承上启下的作用企业管理的核心和中枢，有承上启下的作用 不是，有些是行为考核不是，有些是行为考核 部门经理是部门绩效管理的第一责任人部门经理是部门绩效管理的第一责任人 绩效指标包括绩效指标包括KPI，还有素质指标，还有素质指标 核心精髓是改进和提升核心精髓是改进和提升 沟通系统、激励系统沟通系统、激励系统 激励和约束并行激励和约束并行 绩效管理的对象团队、个人绩效管理的对象团队、个人 抓大放小，抓大放小，35个
15、为宜个为宜 从上往下推，公司绩效从上往下推，公司绩效/部门绩效部门绩效/员工绩效员工绩效绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行绩效管理的绩效管理的2020条理念条理念 绩效管理等于绩效考核吗？绩效管理等于绩效考核吗？绩效管理是迫使员工好好干的大棒吗？绩效管理是迫使员工好好干的大棒吗？绩效管理的短期利益和长期利益，如何协调？绩效管理的短期利益和长期利益，如何协调？绩效管理是实现战略目标的重要工具吗？绩效管理是实现战略目标的重要工具吗？绩效管理只在绩效低下时才使用吗？绩效管理只在绩效低下时才使用吗？绩效源于绩效源于HR，但又高于，但又高于HR系统，为什么？系统，为什么？绩效管理管理系统的核心工具有哪
16、些？绩效管理管理系统的核心工具有哪些？绩效管理的核心文化什么文化？绩效管理的核心文化什么文化？绩效考核的结果如何在激励系统中及时应用？绩效考核的结果如何在激励系统中及时应用？绩效管理一场管理运动吗？绩效管理一场管理运动吗？绩效考核是绩效管理的一个环节绩效考核是绩效管理的一个环节 绩效管理是一个管理工具绩效管理是一个管理工具 短期利益服从长期利益短期利益服从长期利益 是是 不是不是 上战略，中计划和执行，下激励上战略，中计划和执行，下激励 BSC和素质模型和素质模型 激励文化和约束文化激励文化和约束文化 准确和及时准确和及时 是构建管理模式的基础是构建管理模式的基础绩效目标制定与执行绩效目标制定
17、与执行企业成功推行绩效管理系统的三个难点企业成功推行绩效管理系统的三个难点指标的问题指标的问题入模的问题入模的问题方法论的问题方法论的问题公司考核指标、部门公司考核指标、部门考核指标、个人考核考核指标、个人考核指标从哪里提取？用指标从哪里提取？用什么方法提取？什么方法提取？指标如何尽可能追求指标如何尽可能追求量化？如何定义？量化？如何定义？业绩指标和能力素质业绩指标和能力素质指标如何组合搭配考指标如何组合搭配考核？核？如何解决员工不支持、如何解决员工不支持、内心抵触、甚至公然内心抵触、甚至公然反对的问题？反对的问题？如何让经理从冷眼旁如何让经理从冷眼旁观到身体力行执行考观到身体力行执行考核、依
18、赖考核？如何核、依赖考核？如何做到让员工欢迎和支做到让员工欢迎和支持考核？持考核？总经理谁来考核？部总经理谁来考核？部门经理谁来考核？员门经理谁来考核？员工谁来考核？用什么工谁来考核？用什么样的流程和方法来考样的流程和方法来考核？核？考核过程中有哪些细考核过程中有哪些细节性的问题？如何规节性的问题？如何规范和明确？范和明确？考核什么考核什么如何让大家接受如何让大家接受如何考核如何考核绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行第二部分：目标管理与指标衡量第二部分：目标管理与指标衡量绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行 目标与指标目标与指标u何为目标？何为目标？u何为指标？何为指标？绩效目标制定与执行绩
19、效目标制定与执行关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）管理体系实质上是一种考核方法。它通过）管理体系实质上是一种考核方法。它通过对影响公司业绩关联性最大的业绩指标或管理指标的有效管理，对影响公司业绩关联性最大的业绩指标或管理指标的有效管理，从而达到提升企业绩效和管理水平的目的。其理论精髓是管理的从而达到提升企业绩效和管理水平的目的。其理论精髓是管理的20/8020/80法则，在方法上则运用了许多目标管理的手段或方法。法则，在方法上则运用了许多目标管理的手段或方法。关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行 指标的类型指标的类型素质指标考核素质指标考核KPIKP
20、I（KPIs&KPIs&KPIpKPIp)考核考核CPICPI考核考核绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行如何对如何对KPIsKPIs和和KPIpKPIp进行筛选？进行筛选？KPI指标是否容易理解指标是否容易理解KPI指标是否具有可控性指标是否具有可控性KPI指标是否具有可实施性指标是否具有可实施性KPI指标是否具有可信赖性指标是否具有可信赖性KPI指标是否具有可衡量性指标是否具有可衡量性KPI指标是否可低成本获得性指标是否可低成本获得性KPI指标是否与战略具有一致性指标是否与战略具有一致性KPI指标是否具有重要性指标是否具有重要性 通过对通过对KPI进行全方位进行全方位的判断，了解的判断，了
21、解KPI的性的性质特征质特征 对部分对部分KPI进行修正，进行修正，确保符合上述各特征确保符合上述各特征 筛选得到真正意义上的筛选得到真正意义上的3-5个个KPI筛选筛选kpi绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行KPI类别KPI八个筛选的纬度备注是否容易理解指标的可控性指标可实施性指标可信赖性指标可衡量性低成本获得性与战略一致性对战略贡献度KPIs人均产值编制人力资源分析报告KPIpY：指标满足该判断纬度的特性。：指标满足该判断纬度的特性。N：指标对该判断纬度的满足性不够。：指标对该判断纬度的满足性不够。YYYYYYYY很好的指标很好的指标YYYYNYYY量化难量化难人力资源部案例：筛选人力资
22、源部案例：筛选KPIKPI的具体过程的具体过程绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行如何对如何对KPIKPI进行最终选择？进行最终选择？定量指标进行定义定量指标进行定义描述，确定计算公描述，确定计算公式，直接量化式，直接量化 定性指标进行等级定性指标进行等级描述，间接量化描述，间接量化 长指标是指考核周长指标是指考核周期在期在2 2个考核单元个考核单元同时出现的指标同时出现的指标 短指标是指只在一短指标是指只在一个考核周期出现的个考核周期出现的指标指标 成长指标是指对促进成长指标是指对促进财务增长、顾客价值财务增长、顾客价值实现、内部流程改善、实现、内部流程改善、员工能力提升有直接员工能力提升有
23、直接帮助作用的指标帮助作用的指标 维持指标是间接帮助维持指标是间接帮助作用的指标作用的指标硬指标软指标硬指标软指标长指标和短指标长指标和短指标成长指标和维持指标成长指标和维持指标尽可能量化尽可能量化（趋势是只选择量化（趋势是只选择量化指标）指标）尽可能多长指标尽可能多长指标（趋势是只选择长指（趋势是只选择长指标）标）尽可能多成长指标尽可能多成长指标（趋势是只选择成长（趋势是只选择成长性指标）性指标）绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行任务管理任务管理重视体力重视体力缺少思考缺少思考无需创造性无需创造性别人规定目标别人规定目标行动行动欠责任心欠责任心没有主动性没有主动性目标管理目标管理体力加能力
24、体力加能力强调思考强调思考需要创造性需要创造性自己制定目标自己制定目标情报加行动情报加行动责任心强责任心强确立主动性确立主动性任务管理与目标管理的区别任务管理与目标管理的区别绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行第三部分：如何提炼公司级别第三部分：如何提炼公司级别KPIKPI绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行23价值树法、工作职责分析法、鱼骨图法、标杆基准法、头脑风暴法价值树法、工作职责分析法、鱼骨图法、标杆基准法、头脑风暴法愿景目标目标指标指标指标值指标值行动方案行动方案2323绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行24 是以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间是以投资
25、资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解。要求三个维度逐级分解。营运类营运类投资资本回报率投资资本回报率净投资资本净投资资本固定资产固定资产流动资金流动资金+应收帐款应收帐款其它其它+现存固定资产现存固定资产折旧折旧+新增投资新增投资调整税后净营运利润调整税后净营运利润税息前利润税息前利润所得税支出所得税支出收入收入成本成本效益类效益类KPIKPI的选取：的选取：价值树法价值树法2424绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行25价值树视图，用于建立价值树，具有功能：l具有四个维度分解：因素、责任、时间、数值l形成从高到低，从前到末，横贯一体l建立层级之间的链接
26、关系，以及与上下价值树的关系l通过测算，系统适配l定义关键控制点和控制线(KPI)投资回报率投资回报率销售净利率销售净利率资本周转次数资本周转次数毛利率毛利率费用率费用率应收账款天数应收账款天数存货天数存货天数应付账款天数应付账款天数价值树前端：树干价值树后端：树杈、树根2525KPIKPI的选取：的选取：价值树法价值树法绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行26用价值树法设计用价值树法设计KPIKPI举例油气生产业务举例油气生产业务生产计划完成率生产计划完成率油气商品率油气商品率开发指标开发指标新增探明可采储量新增探明可采储量储量接替率储量接替率每桶操作成本每桶操作成本探井成功率探井成功率每桶
27、勘探成本每桶勘探成本营运类营运类调整税后调整税后净营运利润净营运利润税息前利润税息前利润所得税支出所得税支出收入收入成本成本原油收入原油收入其它收入其它收入天然气收入天然气收入操作成本操作成本销售管理费用销售管理费用勘探成本勘探成本原油销售量原油销售量油价油价产量产量每桶操作成本每桶操作成本勘探成功率勘探成功率总勘探支出总勘探支出产量产量商品率商品率新区产量新区产量老区产量老区产量效益类效益类油气产量油气产量2626绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行27职职 责责顾客需求顾客需求指标库指标库KPI切实加强工作分析，撰写职位说明书切实加强工作分析，撰写职位说明书 职位工作职责界定，主要是通过访
28、谈和工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容职位工作职责界定，主要是通过访谈和工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述及应实现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述,并提炼出并提炼出KPIKPIKPIKPI的选取：的选取：职责分析法职责分析法27绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行28所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析、寻找企业成功的关键要素、各种特定问题或状况的产生原因，并把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。KPIKPI的选取：的选取：鱼骨图法鱼骨图法
29、2828绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行29XX XX 关键成功领域（关键成功领域（CFA CFA）与关键成功因素（）与关键成功因素（CSF CSF）确定（鱼骨图）确定（鱼骨图）2929绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行30拓展国内国外市场关键成功要素确定拓展国内国外市场关键成功要素确定3030绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行31所谓头脑风暴法(Brain Storming)，又称智力激励法。它是由美国创造学家亚力克斯奥斯本（Alex Osborn）于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。它是一种通过小型会议的组织形式，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛
30、中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。KPIKPI的选取：的选取：头脑风暴法头脑风暴法3131绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行提高净资产回报率战略主题关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构净资产回报率销售净利润率总资产周转率流动比率资产负债率关键成功因素增加销售收入降低各项成本费用，提高净利润1.11.21.31.1.11.1.21当期销售收入关键绩效指标主要负责部门公司、销售部门财务部门财务部门公司、财务部门财务部现金利息偿还能力提高投资收益率加速运营资本周转率1.2.11.2.2
31、投资收益率加速长期资产周转率1.2.3运营资本周转天数长期净资产周转率财务部财务部KPIKPI的选取：的选取：关键成功因素法关键成功因素法绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行33主要优点主要优点1目标明确，比较容易理解和执行，有利于公司战略目标的实现目标明确，比较容易理解和执行，有利于公司战略目标的实现2提出了客户价值理念，对于形成以市场为导向的经营思想有一定的提升提出了客户价值理念，对于形成以市场为导向的经营思想有一定的提升3形成了公司与员工共赢的结局，有利于组织利益与个人利益达成一致形成了公司与员工共赢的结局，有利于组织利益与个人利益达成一致4、指标比较少，简便易行，考核成本比较低、指标比
32、较少，简便易行，考核成本比较低3333绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行34主要不足主要不足1、只重结果，不重过程；注重短期运营表现，而没有考虑未来发展，不具战、只重结果，不重过程；注重短期运营表现，而没有考虑未来发展，不具战略性略性2、KPI并不是对所有岗位都适用，比如部分职能部门的职务，它出绩效的时并不是对所有岗位都适用，比如部分职能部门的职务，它出绩效的时间比较长，用间比较长，用KPI考核不太适合考核不太适合3434绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行经营目标：平衡计分卡绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行人力资源战略人力资源战略3、绩效管理、绩效管理2、文化素养的提高、文化素养的提高
33、中专及以上人员占员工总数的比例1、业务水平的提高、业务水平的提高管理人员年度管理知识平均培训时间骨干业务人员年度业务知识平均培训时间操作人员年度应知应会知识平均培训时间内部讲师人数干部晋升人数干部考核合格率员工淘汰率员工招聘计划完成率员工招聘周期员工招聘合格率企业文化建设（包括员工职业素养规范）计划通过批准时间企业文化 建 设计划达成率核心员工的稳定率培训满意度公司员工职业素养规范推进计划达成率4、员工招聘、员工招聘后备干部人数关键岗位空缺率5、文化氛围、文化氛围1绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行第四部分：平衡计分卡第四部分：平衡计分卡绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行 BSC是战略实施
34、的重要工具之一，能够提高企业战略的执行能力；是战略实施的重要工具之一，能够提高企业战略的执行能力；BSC也是绩效管理的核心工具，能够促使员工承担与战略相关的也是绩效管理的核心工具，能够促使员工承担与战略相关的KPI；KPI即即KeyPerformanceIndication，意为，意为“关键业绩指标关键业绩指标”。财务类指标财务类指标顾客类指标顾客类指标流程类指标流程类指标员工类指标员工类指标可以从四个维可以从四个维度设置度设置KPI指指标标建立绩效系统的重要工具有两个，第二个是建立绩效系统的重要工具有两个，第二个是Balanced Scorecard平衡平衡计分卡计分卡构建构建KPIKPI的
35、基础的基础约有约有20万个关于平衡计分卡的介绍信息万个关于平衡计分卡的介绍信息 约有约有40万个关于平衡积分卡的介绍信息万个关于平衡积分卡的介绍信息 约有约有10万个关于综合计分卡的介绍信息万个关于综合计分卡的介绍信息 绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行战战略略目目标标满意的股东满意的股东愉悦的客户愉悦的客户有效率的流程有效率的流程士气高昂的团队士气高昂的团队BSC平衡计分卡平衡计分卡Balanced Scorecard绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行平衡计分卡是一种管平衡计分卡是一种管理工具理工具1992年由卡普兰和年由卡普兰和诺顿提出诺顿提出哈佛商业评论哈佛商业评论赞誉赞誉为过去为过
36、去7575年来最有影响年来最有影响力的管理工具力的管理工具500500强超过强超过6060的的企业在使用企业在使用BSCBSC能将战略转化能将战略转化为战略地图为战略地图平衡计分卡平衡计分卡Balanced Scorecard改变了传统单纯的改变了传统单纯的“财务指标财务指标”成功论，从四个角度平衡地来看待企业的经营发展和管理问题成功论，从四个角度平衡地来看待企业的经营发展和管理问题KaplanNorton绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行平衡计分卡平衡计分卡Balanced Scorecard的发展历程的发展历程2003199221种语言版本种语言版本平衡计分卡平衡计分卡17种语言版本种语
37、言版本战略执行战略执行20001996发展史发展史1990年年：研究企业未来绩效管理的：研究企业未来绩效管理的方法方法是什么，有是什么，有12家家企业参与，企业参与，由哈佛教授由哈佛教授Kaplan和和Norton 负责组织负责组织研究研究1992年年：提出：提出BSC的概念的概念1993年年：论文：论文BSC的的实践实践KaplanNorton战略地图战略地图绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行理解平衡计分卡时，四个纬度有四个典型问题，这四个问题实际上理解平衡计分卡时，四个纬度有四个典型问题，这四个问题实际上也是构建战略地图的标准指引也是构建战略地图的标准指引企业的战略是否创造出投资者所希望
38、的价值？企业的战略是否创造出投资者所希望的价值？我们的客户是否认同并嘉许我们所创造的价值？我们的客户是否认同并嘉许我们所创造的价值？顾客的价值主张是什么？顾客的价值主张是什么？投资者所期望的最大回报是什么？投资者所期望的最大回报是什么？我们的流程在效率、质量、成本方面是否有足够的竞争力？我们的流程在效率、质量、成本方面是否有足够的竞争力？如何改善内部运作以增加我们持续的竞争优势？如何改善内部运作以增加我们持续的竞争优势？我们的员工是否有足够的能力？我们的员工是否有足够的能力？如何形成支持战略的核心能力？如何形成支持战略的核心能力？财务指标财务指标市场客户市场客户内部营运内部营运学习发展学习发展
39、战略地图战略地图发展战略发展战略绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题：平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题：如果我们有出色的员工，那么内部运作、服务及产品质量就会提高；如果我们有出色的员工，那么内部运作、服务及产品质量就会提高；如果服务及产品质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高；如果服务及产品质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高；如果消费者的忠诚度提高，那么财务回报就会提高。如果消费者的忠诚度提高，那么财务回报就会提高。平衡计分卡平衡计分卡Balanced Scorecard四个纬度具有严密的逻辑关系四个纬度具有严密的逻辑关系绩效目标
40、制定与执行绩效目标制定与执行平衡计分卡从团队到个人都可以进行应用平衡计分卡从团队到个人都可以进行应用集团集团BSC公司公司BSC部门部门BSC员工员工BSC注：在部门职能战略很清楚的情况下，建议部门直接使用注：在部门职能战略很清楚的情况下，建议部门直接使用BSC，如果部门职能战略不太清楚，建议不直，如果部门职能战略不太清楚，建议不直接使用接使用BSC.BSC在理论上可以在员工层面进行应用，但目前成功的案例并不多。在理论上可以在员工层面进行应用，但目前成功的案例并不多。绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行绩效管理假设绩效管理假设实现实现战略目标战略目标是公司最大的绩效，部门实现是公司最大的绩效，
41、部门实现职能职能战略目标战略目标和和部门关键业绩指标部门关键业绩指标是最大的绩效，员工实现是最大的绩效，员工实现岗位关键业岗位关键业绩指标绩指标和和素质指标素质指标是最大的绩效是最大的绩效公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效员工员工公司绩效公司绩效战略目标绩效战略目标绩效部门绩效部门绩效KPIs+KPIp员工绩效员工绩效=KPI+素质指标素质指标绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行第五部分：如何分解部门级别第五部分：如何分解部门级别KPIKPI绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行第一步：编制战略地图第一步：编制战略地图业绩增长业绩增长成本控制成本控制营销模式创新营销模式创新加强客户服务加强客户服务
42、管理技能提升管理技能提升人才梯队建设人才梯队建设强化人力资源管强化人力资源管理理产品技术研发产品技术研发加强质量管理加强质量管理产品品牌管理产品品牌管理财务F顾客C内部I员工L提高客户满意提高客户满意度度提高客户忠诚度提高客户忠诚度加强数据统计加强数据统计分析分析企业文化建设企业文化建设某公司目前的战略某公司目前的战略近期目标：近期目标：20112011年进入国产手机前三名，建立广泛的品牌知名度和良好的美誉度。年进入国产手机前三名，建立广泛的品牌知名度和良好的美誉度。中期目标：中期目标：20152015年具备年具备2G/2.5G/2.75G/3G2G/2.5G/2.75G/3G整机集成能力和知
43、识产权，在中国进入手机行业前三名，成为全球有影响力的整机集成能力和知识产权，在中国进入手机行业前三名，成为全球有影响力的3G3G终端设备供应商。终端设备供应商。远期目标：成为国际化和移动通信设备与移动信息服务的供应商，成为全球最具影响力的品牌之一。远期目标：成为国际化和移动通信设备与移动信息服务的供应商，成为全球最具影响力的品牌之一。绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行BSC纬度战略主题战略主题解释财务角度（财务角度（F）业绩增长业绩增长（1）2009年实现销售量年实现销售量300万台；（万台；（2）2009年实现利润年实现利润2亿元。亿元。成本控制成本控制（1）加强项目管理，降低设计成本；（
44、）加强项目管理，降低设计成本；（2）完善采购招标工作，降低采购成本；（）完善采购招标工作，降低采购成本；（3）加强营销费用预算和管理工作，）加强营销费用预算和管理工作，降低营销成本；（降低营销成本；（4）完善公司预算管理体系，加强部门费用控制。）完善公司预算管理体系，加强部门费用控制。顾客角度（顾客角度（C）营销模式创新营销模式创新（1）推行买断制的销售制度；（）推行买断制的销售制度；（2）改变渠道管理模式，增加渠道覆盖面；（）改变渠道管理模式，增加渠道覆盖面；（3）增加与大客户的合作。）增加与大客户的合作。加强客户服务加强客户服务（1）加强对客户的指导和培训；（）加强对客户的指导和培训；（2
45、）完善客户档案管理；（）完善客户档案管理；（3）加强售后服务网点建设。）加强售后服务网点建设。提高客户满意度提高客户满意度（1）及时跟进订单，保证按时交货；（）及时跟进订单，保证按时交货；（2）及时处理客户合理要求）及时处理客户合理要求;（3）提高内部）提高内部 客户满意度客户满意度提高客户忠诚度提高客户忠诚度（1）保证客户合理利润。）保证客户合理利润。内部运作（内部运作（I）强化人力资源管理强化人力资源管理（1）加强人力资源部门建设，提升人力资源部门功能；（）加强人力资源部门建设，提升人力资源部门功能；（2）建立并推动实施绩效管理体系。）建立并推动实施绩效管理体系。产品技术研发产品技术研发（
46、1）完成）完成10-15个新机型的研发；（个新机型的研发；（2）与华为建立战略联盟关系。）与华为建立战略联盟关系。产品品牌管理产品品牌管理（1）加强品牌宣传和管理；（）加强品牌宣传和管理；（2）提升品牌形象。）提升品牌形象。加强质量管理加强质量管理（1）持续推进）持续推进“金品质金品质”工程。工程。公司数据管理公司数据管理（1）加强公司基础管理数据统计与分析；（）加强公司基础管理数据统计与分析；（2）加强数据的信息化管理。）加强数据的信息化管理。企业文化建设企业文化建设（1）完善金立通信核心理念和企业文化；（）完善金立通信核心理念和企业文化；（2）加强企业文化教育和宣传。）加强企业文化教育和宣
47、传。学习成长（学习成长（L）人才梯队建设人才梯队建设（1）建立人才梯队建设机制；（）建立人才梯队建设机制；（2）加强核心员工队伍储备（）加强核心员工队伍储备（3）建立并完善员工培训、培养体系。）建立并完善员工培训、培养体系。管理技能提升管理技能提升（1）加强管理人员管理技能培训。）加强管理人员管理技能培训。绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行第二步：各部门战略主题识别及第二步：各部门战略主题识别及kpikpi分解分解BSC纬纬度度战略主题战略主题销售服销售服务部务部大客户大客户部部外销部外销部培训服培训服务部务部营销营销中心中心项目管项目管理部理部软件部软件部硬件硬件部部造型结造型结构部构部中
48、试部中试部人力资人力资源部源部信息技信息技术部术部体系部体系部 编辑部编辑部 法律部法律部 财务部财务部财务角财务角度（度（F）业绩增长业绩增长成本控制成本控制顾客角顾客角度度（C）营销模式创新营销模式创新加强客户服务加强客户服务提高客户满意度提高客户满意度提高客户忠诚度提高客户忠诚度内部运内部运作（作（I）强化人力资源管强化人力资源管理理产品技术研发产品技术研发产品品牌管理产品品牌管理加强质量管理加强质量管理公司数据管理公司数据管理企业文化建设企业文化建设学习成学习成长（长（L）人才梯队建设人才梯队建设管理技能提升管理技能提升小计小计绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行BSC纬度纬度战略主题
49、战略主题采购部采购部计调部计调部生产部生产部品质管理品质管理部部工程部工程部业务部业务部总经办总经办客户服务客户服务部部客户管理客户管理部部客服技术客服技术部部财务部财务部财务角度财务角度（F）业绩增长业绩增长成本控制成本控制顾客角度顾客角度（C）营销模式创新营销模式创新加强客户服务加强客户服务提高客户满意度提高客户满意度提高客户忠诚度提高客户忠诚度内部运作内部运作（I）强化人力资源管理强化人力资源管理产品技术研发产品技术研发产品品牌管理产品品牌管理加强质量管理加强质量管理公司数据管理公司数据管理企业文化建设企业文化建设学习成长学习成长（L）人才梯队建设人才梯队建设管理技能提升管理技能提升小计
50、小计绩效目标制定与执行绩效目标制定与执行人力资源战略人力资源战略3、绩效管理、绩效管理2、文化素养的提高、文化素养的提高中专及以上人员占员工总数的比例1、业务水平的提高、业务水平的提高管理人员年度管理知识平均培训时间骨干业务人员年度业务知识平均培训时间操作人员年度应知应会知识平均培训时间内部讲师人数干部晋升人数干部考核合格率员工淘汰率员工招聘计划完成率员工招聘周期员工招聘合格率企业文化建设（包括员工职业素养规范）计划通过批准时间企业文化 建 设计划达成率核心员工的稳定率培训满意度公司员工职业素养规范推进计划达成率4、员工招聘、员工招聘后备干部人数关键岗位空缺率5、文化氛围、文化氛围1绩效目标制
