1、人力资源管理师考前串讲（二级）高效复习的方法o 树干法o 理解记忆o 抓住重点o 看书与做题并重人力资源的六大模块o 人力资源规划o 招聘与配置o 培训与开发o 绩效管理o 薪酬管理o 劳动关系管理第一章 人力资源规划o 企业组织结构设计与变革组织结构设计与变革o 企业人力资源规划的基本程序规划的基本程序o 企业人力资源的需求需求预测o 企业人力资源供给供给预测与供求平衡供求平衡o 共有22个重点知识点1、组织结构设计的原则组织结构设计的原则 P2o 任务与目标的原则o 专业分工和协作的原则o 有效管理幅度的原则o 集权与分权相结合的原则o 稳定性和适应性相结合的原则2、组织结构设计的程序组织
2、结构设计的程序 P8o 应充分考虑企业环境企业环境、企业规模规模、企业战略战略目标、信息沟通信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式：如事业部制下的职能制o 根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门o 为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置o 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构o 根据环境的变化不断调整组织结构。3、组织变革实施的程序和方式组织变革实施的程序和方式 P10o 组织结构诊断n 组织结构调查n 组织结构分析n 组织决策分析(考虑决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所具备的能力、决策的性质)n 组织关系分析3、组织变革实施的程序和方式组
3、织变革实施的程序和方式o 实施结构变革：n善于抓住征兆进行变革(企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落)n企业组织结构变革的方式包括：改良式变革、爆破式变革、计划式变革n排除组织结构变革的阻力：o 让员工参加员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感o 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应适应变革后的工作岗位o 大胆起用大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力:学校里面建医院3、组织变革实施的程序和方式组织变革实施的程序和方式o 企业组织结构评价n 对变革后的组织结构进行分析，考察变
4、革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。4、企业人力资源规划的作用企业人力资源规划的作用 P23o 满足企业总体战略发展的要求o 促进促进企业人力资源管理的开展o 协调协调人力资源管理的各项计划o 提高企业人力资源的利用效率：人才浪费o 使组织和个人发展目标相一致：内部晋升5 5、制定企业人员规划的基本原则制定企业人员规划的基本原则P25 o 确保人力资源需求的原则:需求都是第一位o 与内外环境相适应的原则：人才竞争o 与战略目标相适应的原则：服务于战略o 保持适度流动性的原则：10%6、制定企业人力资源规划的基本程序、制定企业人力资源规划的基本程序 P26o 调查、收
5、集和整理涉及企业战略决策战略决策和经营环境环境的各种信息o 根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料o 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测供求进行预测o 制订制订人力资源供求协商平衡的总计划计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求小于供的政策措施政策措施o 人员规划的评价与修正。7、人力资源需求预测的内容、人力资源需求预测的内容P30o 需求预测：与社会经济相关，变动的o 存量与增量预测：现在与未来o 结构预测：
6、如退休o 特种人力资源预测：领军人物8、人力资源需求预测的影响因素、人力资源需求预测的影响因素P32 o 顾客需求的变化(市场需求)o 生产需求(或企业总产值)o 劳动力成本趋势(工资状况)：机器化o 劳动生产率的变化趋势：提高则人少o 追加培训的需求：内训与招聘的关系o 每个工种员工的移动情况：晋升等o 旷工趋向(或出勤率)o 政府方针政策的影响：劳动法o 工作小时的变化：时间长则人少o 退休年龄的变化：增加o 社会安全福利保障：好则少9、人力资源需求预测阶段的工作程序、人力资源需求预测阶段的工作程序P36 o 根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置确定职务编制和人员配置o 进行人力资
7、源盘点，统计出人员的缺编、超编缺编、超编以及是否符合职务资格要求o 将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正修正并得出现实的人力资源需求量o 对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出未来未来的人员流失状况o 根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出未来人力资源需求量o 将现实人力资源需求量现实人力资源需求量、未来的人员流失状况未来的人员流失状况和未来的人未来的人力资源需求量力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体人力资源需求预测。10、人员需求计划公式、人员需求计划公式 P37 计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量计划期
8、内员工总需求量-报告期期末员工报告期期末员工总数总数+计划期内自然减员员工总数计划期内自然减员员工总数例如：100（总需求或需要）-80+10=30 变化的是少数11、转换比率法公式、转换比率法公式 P41-42o 计划期末的员工数量=(目前的业务量+计划期业务的增长量)/目前人均业务量*(1+生产率的增长率)p 思路：将企业的业务量转换为对人员的需求p 书上例题12、工作定额分析法公式、工作定额分析法公式 P45o 人力资源需求量=企业计划期任务总量/定额标准*(1+计划期劳动生产率变动系数)p 变动系数R=R1+R2-R3p 与转换比率法类似13、岗位定员法公式、岗位定员法公式 P45o
9、定员人数=岗位班作业平均体力劳动时间总和/岗位作业时间标准 p 总和：完成改岗位工作量所需要的总生产时间p 时间标准：1个人一天工作8个小时14、设备看管定额公式、设备看管定额公式 P46o 设备看管定额=岗位作业时间标准/看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间o 定员人数=计划需要同时开动的设备台数/设备看管定额 o 例如：一个人工作8小时，看管单台设备需要2小时，那么设备看管定额为4；计划同时开动16台机器，需要几个人？15、劳动效率定员法公式、劳动效率定员法公式P46o 劳动定额=测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间标准/班平均体力劳动时间总和o 定员人数=计划期班平均工作任务总量/劳动
10、定额16、人力资源需求定性预测、人力资源需求定性预测 P40o 经验预测法:自上而下和自下而上o 描述法：也称脚本法，销售工作常见o 德尔菲法，又称专家评估法：n提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见n简明扼要地以调查表方式列出预测问题(25个为宜)，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理n修改预测结果，充分考虑有关专家意见n进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据。17、人力资源需求定量预测、人力资源需求定量预测 P41o 转换比率法o 人员比率法o 趋势外推法o 回归分析法o 经济计量模型法o 灰色预测模型法o 生产模型法o 马尔可夫分析法o
11、 计算机模拟法o 定员定额分析法(分为：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法)18、影响企业专门技能人员需求的参数、影响企业专门技能人员需求的参数P47o 企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等。o P5319、企业人员供给预测的步骤、企业人员供给预测的步骤P64 o 对企业现有现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状;o 分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例调整的比例;o 向部门的主管人员了解将来将来可能出现的人事调整状况;o
12、 将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测供给量的预测o 分析影响外部人力资源供给外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测;o 将企业内外部内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。20、人力资源内、外供给预测的分析方、人力资源内、外供给预测的分析方法法P64 o 人力资源信息库。n 从人力资源信息库中可以获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等信息，能确切反应员工的流动信息。n 针对不同人员可分为：技能清单、管理才能清单o 管理人员接替模型o 马尔可夫模型 21、马尔可夫模型的基本思想马尔可夫模型的
13、基本思想P66 通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。当出现短缺现象时，应提出以下具体对策：1)查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率;2)加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管;3)采取多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。22、企业人员的供需平衡三种情况、企业人员的供需平衡三种情况P69-71 o 人力资源供求平衡o 供大于求o 供小于求 22、企业人员的供需平衡三种情况、企业人员的供需平衡三种情况 当供不应求时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生：1)将符合条件，而又处于相对富裕状态
14、的人调往空缺位置。2)如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。3)如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，则可以根据劳动法规定，制定延长工时适当增加报酬的计划。4)提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局。5)制定聘用非全日制临时用工计划。6)制定聘用全日制临时用工计划。22、企业人员的供需平衡三种情况、企业人员的供需平衡三种情况o 当供大于求时：n 永久辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。n 合并关闭某些臃肿的机构。n 鼓励提前退休或内退。n 加强培训工作，提高员工整体素质。n 减少工作时
15、间，降低工资水平。n 降低工作完成量，降低工资水平。第二章 招聘与配置o 员工素质测评标准体系的构建o 面试的组织与实施o 无领导小组讨论的组织与实施o 共有15个重点知识点1、员工素质测评的基本原理、类型、原、员工素质测评的基本原理、类型、原则则 P72o 原理：n 个体差异原理：客观存在n 工作差异原理：工作任务和职责差异n 人岗匹配原理(包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配)。1、员工素质测评的基本原理、类型、原、员工素质测评的基本原理、类型、原则则 P74o 类型：n 选拔性测评：晋升n 开发性测评：指导未来发展n 诊断性
16、测评：找背后的原因n 考核性测评：考察是否具备某种素质1、员工素质测评的基本原理、类型、原、员工素质测评的基本原理、类型、原则则 P75o 原则：n 客观测评与主观测评相结合n 定性测评与定量测评相结合n 静态测评与动态测评相结合n 素质测评与绩效测评相结合n 分项测评与综合测评相结合2、员工素质测评量化的主要形式、员工素质测评量化的主要形式P76 o 一次量化与二次量化o 类别量化与模糊量化模糊量化n 对于模糊量化的理解o 顺序量化/等距量化与比例量化、当量量化(权重)3、素质测评标准体系、素质测评标准体系 P79o 要素：标准、标度和标记o 构成：横向和纵向结构o 类型：效标参照性标准体系
17、、常模参照性指标体系。4、知识测评、知识测评P85o 记忆记忆o 理解o 应用o 分析o 综合o 评价评价5、能力测评、能力测评P86o 一般能力测评:智力o 特殊能力测评：写作o 创造力测评：招聘o 学习能力测评：未来的文盲是那些不会学习的人。6、素质测评的准备、实施、调整、分析、素质测评的准备、实施、调整、分析P86o 准备阶段：n收集必要的资料n组织强有力的测评小组n测评方案的制定n选择合理的测评方法(通常采用4个指标：即效度、公平程度、实用性和成本)。o 实施阶段：n测评前的动员n测评时间和环境的选择n测评操作程序6、素质测评的准备、实施、调整、分析、素质测评的准备、实施、调整、分析P
18、86o 测评结果调整阶段：n 引起测评结果误差的原因：测评的指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、测评人员训练不足;n 测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析(常用的有算术平均数和中位数)、离散趋势分析、相关分析、因素分析;n 测评数据处理。6、素质测评的准备、实施、调整、分析、素质测评的准备、实施、调整、分析P86o 综合分析测评结果阶段：n 测评结果的描述：分为数字和文字描述n 员工分类标准有2种：调查分类标准和数学分类标准n 测评结果分析方法3种：A、要素分析法B、综合分析法C、曲线分析法7、面试的类型和基本程序、面试的类型和基本程序 P100o 类型：n 根据面试
19、的标准化程度，可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试n 根据面试实施的方式，可分为单独面试与小组面试。n 根据面试进程，可分为一次性面试与分阶段面试。n 根据面试题目的内容，可分为情景面试和经验性面试。7、面试的类型和基本程序、面试的类型和基本程序 P100o 程序：n 面试的准备阶段：A、制定面试指南 B、准备面试问题 C、评估方式确定 D、培训面试考官。n 面试的实施阶段：A、关系建立阶段B、导入阶段C、核心阶段D、确认阶段E、结束阶段。n 面试的总结阶段：A、综合面试结果B、面试结果的反馈C、面试结果的存档n 面试的评价阶段，总结经验，为下一次的面试设计做准备。8、面试的常见问题与
20、实施技巧、面试的常见问题与实施技巧 P107o 常见问题：n 面试目的不明确、面试标准不具体、面试缺乏系统性、面试问题设计不合理、面试考官的偏见(第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力)o 实施技巧：n 充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段总结、排除各种干扰、不带个人偏见、在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通9、基于选拔性素质模型的结构化面试的、基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤步骤 P115o 1)构建素质模型o 2)设计结构化面试提纲o 3)制定评分标准即等级评分表o 4)培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度o 5)结构化面试及评分o 6)决策10、行为描述面试的
21、实质、前提和要素、行为描述面试的实质、前提和要素P114 o 实质o 假设前提：n过去的行为能预示未来的行为n说和做是两码事o 要素n情景n目标n行动n结果n例如：销售人员的销售经历或行为11、群体决策步骤、群体决策步骤 P123o 建立招聘团队，由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。组成团队后可采用各位招聘人员互相评价的方法来确定各自的评价权重。o 实施招聘测试，根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试。o 作出聘用决策，根据评分表中的排名结果作出决定。12、无领导小组讨论的概念、类型、原、无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点理和优缺点P126 o 概念：是指
22、由一定数量的一组被评人(69人)，在规定时间内(约1小时)就给定的问题进行讨论，讨论中无领导。最后测评由观察者给每一个应试者评分。12、无领导小组讨论的概念、类型和优、无领导小组讨论的概念、类型和优缺点缺点P126o 类型：n 有无情景：无情境性讨论和情境性讨论n 是否分配角色：不定角色讨论和指定角色讨论。12、无领导小组讨论的概念、类型和优、无领导小组讨论的概念、类型和优缺点缺点P126o 优点：n 具有生动的人际互动效应n 能在被评价者之间产生互动n 讨论过程真实，易于客观评价n 被评者难以掩饰自己的特点n 测评效率高12、无领导小组讨论的概念、类型和优、无领导小组讨论的概念、类型和优缺点
23、缺点P126o 缺点：n 题目的质量影响测评的质量n 对评价者和测评标准的要求较高n 应聘者表现易受同组其他成员影响n 被评者的行为仍然有伪装的可能13、无领导小组讨论的操作流程、无领导小组讨论的操作流程P128 o 前期准备：A、编制讨论题目B、设计评分表C、编制计时表D、对考官的培训E、选定场地F、确定讨论小组o 具体实施阶段：A、宣读指导语(规范)B、讨论阶段(观察与讨论)o 评价与总结：考官从以下几方面评估：A、参与程度 B、影响力 C、决策程序 D、任务完成情况 E、团队氛围和成员共鸣感14、无领导小组讨论题目的类型、设计、无领导小组讨论题目的类型、设计原则原则 P136o 类型：n
24、开放式问题 n两难式问题n排序选择型问题n资源争夺型题目n实际操作型题目：道具 o 原则：n联系工作内容n难度适中n具有一定的冲突性15、结构化面试问题的类型、结构化面试问题的类型 P113o 1.背景性问题：家庭背景o 2.知识性问题：财务、法律 o 3.思维性问题：你如何看待360和QQ之争 o 4.经验性问题：下属不配合工作怎么办？o 5.情境性问题：你先救谁？o 6.压力性问题：此岗位已满 o 7.行为性问题：你负责的项目第三章 培训与开发o 企业员工培训规划与课程设计o 企业员工培训效果的评估o 共有16个重点知识点1、培训规划的主要内容、培训规划的主要内容 P144o 目的：为什么
25、要组织培训o 目标：达到什么样的标准算合适o 对象和内容o 范围：个人、组织等o 规模：小班和大班的区别o 时间、地点、费用、方法o 教师o 计划的实施：包括现场组织等2、制定培训规划应注意的问题、制定培训规划应注意的问题P147 o 制定培训的总体目标o 确定具体项目的子目标o 分配培训资源o 进行综合平衡n 培训投资与人力资源规划之间进行平衡n 企业正常生产与培训项目之间进行平衡企业正常生产与培训项目之间进行平衡n 员工培训需求与师资来源之进行平衡n 员工培训与个人生涯规划之间进行平衡n 培训项目与培训完成期限之间进行平衡。3、教学计划的设计原则、教学计划的设计原则P149 o 适应性原则
26、：与组织发展相适应o 针对性原则：对象不同则计划不同o 最优化原则：培训效果/时间o 创新性原则：多样化（教学手段）4、培训课程要素、设计的原则和程序、培训课程要素、设计的原则和程序 P152o 要素：A、课程目标 B、课程内容 C、课程教材 D、教学模式 E、教学策略 F、课程评价 G、教学组织 H、课程时间 I、课程空间 J、培训教师K、学员。4、培训课程要素、设计的原则和程序、培训课程要素、设计的原则和程序 P152o 原则：n 培训课程设计要符合企业和学员的需求需求:缺啥补啥n 培训课程设计要符合成人学员的认知规律：认知规律：理解n 培训课程的设置应体现企业培训功能企业培训功能的基本目
27、标，进行人力资源开发。4、培训课程要素、设计的原则和程序、培训课程要素、设计的原则和程序 P155o 培训课程设计的程序：n培训项目计划(企业培训计划课程系统计划培训课程计划)n培训课程分析(课程目标分析和培训环境分析)n信息和资料的收集、可咨询客户、学员和有关专家及借鉴其他培训课程n课程模块课程模块设计n课程内容的确定(内容的选择内容的制作内容的安排)n课程演练与试验n信息反馈与课程修订5、培训课程内容的基本要求、培训课程内容的基本要求P165 o 相关性。其内容选择要与企业实际相结合、要能主动适应企业的发展趋势：国文o 有效性。这是判断培训水平高低的一个重要标准：改变。o 价值性。培训内容
28、应能满足学员的兴趣及培训需求：实际操作6、课程内容制作的注意事项、课程内容制作的注意事项P165 o 教材的内容不能多而杂:成体系o 凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复：显性知识与隐性知识的关系o 教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能o 应将课外阅读与课堂教材分开：基础与延伸o 教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作：形象问题o 制作时用“教材制作清单”进行控制各核对。7、企业外部培训师的优缺点、开发途径、企业外部培训师的优缺点、开发途径P168 o 优点：n 选择范围大，可得到高质量高质量的培训师资:各怀绝技n 可带来许多全新的理念n 对学员具有较大的吸引力：新面孔n 可提
29、高培训档次，引起企业重视n 容易营造气氛，获得良好的培训效果 7、企业外部培训师的优缺点、开发途径、企业外部培训师的优缺点、开发途径P168o 缺点：n 企业与其之间缺乏了解，加大培训风险n 教师与企业及学员之间缺乏了解，可能降低培训适用性n 外部教师缺乏实际工作经验，导致纸上谈兵n 聘用成本较高7、企业外部培训师的优缺点、开发途径、企业外部培训师的优缺点、开发途径P168o 开发的途径：n 大中专院校教师n 专职培训师n 顾问公司聘请培训顾问n 聘请本专业的专家、学者n 通过网络寻找、联系8、企业内部的培训师的优缺点、企业内部的培训师的优缺点 o 优点：n了解企业、培训有针对性、利于提高培训
30、效n与学员相互熟悉之间交流顺畅n培训相对易于控制n成本较低o 缺点：n不易在学员中树立威望，影响学员参与度n内部选择范围小，不易开发高质量的教师队n看待问题受环境影响，不易上升高度：共享负效应9、培训教师的选配标准、培训教师的选配标准P170 o 具备经济管理类和培训内容方面的专业理论专业理论知识o 对培训内容所涉及的问题有实际工作实际工作经验o 具有培训授课经验和技巧技巧o 能熟练适用培训教材及工具o 具有良好的交流与沟通能力o 具有引导学员自我学习的能力o 善于在课堂上发现并解决问题o 积累与培训内容相关的案例案例与资料o 掌握培训内容所涉及的一些前沿问题前沿问题o 拥有培训热情培训热情和
31、教学愿望10、企业管理人员一般培训内容、企业管理人员一般培训内容P172 o 知识补充与更新:劳动合同法o 技能开发：领导与被领导o 观念转变：如何看待绩效考核？o 思维技巧11、培训效果与评估的基本概念、作用、培训效果与评估的基本概念、作用/内容、形式内容、形式P176o 概念：n培训评估就是对员工培训活动的价值作出判断的过程;n培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的收益。o 作用和内容n培训前n培训中n培训后o 形式：n 非正式评估和正式评估n 建设性评估和总结性评估。12、培训效果评估的基本步骤、培训效果评估的基本步骤P180 o 作出培训评估的决定o 制定培训评估的计划o 收集整理
32、和分析数据：及时，如调查表收集整理和分析数据：及时，如调查表o 培训项目成本收益分析o 撰写培训评估报告o 及时反馈评估结果13、培训效果的四级评估及特点、培训效果的四级评估及特点P184 o 反应评估o 学习评估o 行为评估o 结果评估13、培训效果的四级评估及特点、培训效果的四级评估及特点P184o 反应评估 n优点：易于进行，最基本普遍的评估方式，打分n缺点：学员的感情因素较高;o 学习评估n优点：对学员有压力，使他们更认真的学习。对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、精心地准备课程和讲议。n缺点：评估所带来的压力导致报名不踊跃，所采用的测试方法的可靠度和可信度有多大，测试方法的难度是否
33、合适对工作行为转变来说并非是最好的参考指标。13、培训效果的四级评估及特点、培训效果的四级评估及特点P184o 行为评估 n 优点：可以直接反映培训效果，可以使领导及直接主管看到培训效果，使他们支持培训n 缺点：实施时间跨度长、花费时间多、占用人员广、问卷设计难问卷设计难、有不相关因素不相关因素干扰o 结果评估 n 优点：可以打消高层主管投资培训的疑虑、支持培训n 缺点：a.时间长b.相关经验少、评估技术不完善c.必须取得管理层的合作d.不好分辨结果与培训的因果关系14、制定培训评估标准的要求、制定培训评估标准的要求P186 o 相关性：与培训内容相关o 信度或可靠性：隔一段时间去测量o 区分
34、度：受训者明显高于未受训者o 可行性：与绩效考核也密切相关15、五种培训成果的评估五种培训成果的评估P188 o 认知成果，测量受训者对基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的程序o 技能成果，评价受训者的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的标准o 情感成果，测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征o 绩效成果，评价受训者对个人或组织绩效所产生的影响程序o 投资回报率，投资回报率=培训项目收益/培训项目成本*100%投资净回报率=(培训项目收益-培训项目成本)/培训项目成本*100%16、培训评估报告的撰写要求和步骤、培训评估报告的撰写要求和步骤P201
35、o 要求n 注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳:个别观点n 要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果n 必须观察培训的整体效果以免以偏概全n 必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极培训结果中的消极方面方面，避免打击有关培训人员的积极性n 当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告n 要注意报告的文字表述与修饰 16、培训评估报告的撰写步骤、培训评估报告的撰写步骤P201o 导言o 概述评估实施的过程：很关键很关键o 阐明评估结果o 解释、评论评估结果和提供参考意见o 附录o 报告提要 第四章 绩效管理o 绩效考评的方法与应用o 绩效考评指标和
36、标准体系设计o 关键绩效指标的设定与应用o 360度考评方法o 共有19个重点知识点1、绩效考评效标的概念和类别绩效考评效标的概念和类别P204 o 概念：效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或组织的绩效应该达到的水平要求。o 类别：n特征性效标：即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。n行为性效标：其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”。这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。n结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何?”2、行为导向型的主观和客观考评方法、行为导向型的主观和客观考评方法P205 o 主
37、观：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法。o 客观：关键事件法、强迫选择法强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。3、结果导向型绩效考评方法结果导向型绩效考评方法 o 目标管理法：销售额o 绩效标准法：与目标管理法接近o 短文法：由下级撰写一篇短文o 直接标准法o 劳动定额法：动作研究o 成绩纪录法：自我报告-检查-评估4、综合型绩效考评方法、综合型绩效考评方法 P210o 图解量表法o 合成考评法o 日清日结法：海尔n 设定目标n 控制n 考评与激励o 评价中心法 5日清日结法的含义和步骤日清日结法的含义和步骤P205 o 含义：日清日结法即OEC法(over
38、all every control and clear),是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕、日清日高”。o 实施步骤：A、设定目标 B、控制 C、考评与激励。o 海尔坚持“一个核心和三个原则”，一个核心指市场不变的规律就是“永远在变”的法则。三个原则是：闭环原则(PDCA)原则;比较分析原则;不断优化原则 6 结构式叙述法结构式叙述法 P207o 属于行为导向型主观考评的方法，它是采用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述描述的考评方法。o 该方法简单易行，但可靠性和准确性不高，考评结果受主观因素影响,不易量化。7 强迫选择法强迫
39、选择法 P208o 是一种行为导向型的客观考评方法。o 考评者必须从34个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项(有时两项)作为单项考评结果。o 可避免趋中、过宽、晕轮及其它偏误。o 但难以在人力资源管理中发挥作用，因结果不会反馈给员工。8短文法短文法 P209o 属结果导向型方法。o 能减少偏见和晕轮效应及趋中或过宽误差。o 但下属众多时无法推行。o 仅用于激发员工表现，开发其技能，而不能而不能用于员工间比较及人事决策用于员工间比较及人事决策，适用范围很小。9成绩纪录法成绩纪录法 P209o 结果导向型方法.o 适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用。o 因需要聘请外部专家，使时间、人力
40、等成本较高。o 有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，效果将更好。10图解式评价量表法图解式评价量表法 P210o 属综合型绩效考评方法。o 首先将岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素。o 其次，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目(指标)，每个项目分成59等，并对各个等级尺度作出具体说明。o 最后制成专用的考评量表。o 具有广泛适用性，简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷。o 极容易产生晕轮及集中趋势等偏误。11绩效考评活动中可能出现的各种偏误绩效考评活动中可能出现的各种偏误P221 o 分布误差:宽厚误差;苛严误差或勉强及格;集中趋势和中间
41、倾向;o 晕轮误差:以点带面o 个人偏见：偏见无处不在o 优先和近期效应：近因效应o 自我中心效应：对比偏差、相似偏差o 后继效应：克服方法是一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后将每个员工的所有评价结果汇总。o 评价标准对评价结果的影响：是影响考评结果的客观原因。12绩效考评指标体系设计的内容、原则绩效考评指标体系设计的内容、原则以及具体设计方法和步骤以及具体设计方法和步骤 P230o 内容：n 适用不同对象范围的考评体系：组织绩效考评体系和个人绩效考评指标体系n 不同性质指标构成的考评体系：品质特征型绩效考评指标体系、行为过程型的绩效考评指标体系和工作结果型的绩效指标考
42、评体系。12绩效考评指标体系设计的内容、原则绩效考评指标体系设计的内容、原则以及具体设计方法和步骤以及具体设计方法和步骤 P234o 原则：n 针对性原则：不同的岗位指标等不同n 科学性原则：问卷调查等n 明确性原则：易计算 12 绩效考评指标体系设计的内容、原则绩效考评指标体系设计的内容、原则以及具体设计方法和步骤以及具体设计方法和步骤 P234o 方法:n要素图示法n问卷调查法n个案研究法n面谈法n经验总结法n头脑风暴法o 设计程序：n工作分析(岗位分析)n理论验证理论验证n进行指标调查,确定指标体系n进行必要的修改和调整 13绩效考评标准的设计原则、种类和评绩效考评标准的设计原则、种类和
43、评分方法分方法 P239o 原则:n定量准确的原则:如多少是合格n先进合理的原则:大多数人都能达到，以销售为例n突出特点的原则：关键指标n简洁扼要的原则o 种类:n综合等级标准n分解提问标准o 评分方法:n单一要素的计分方法n多种要素综合计分法：可能要加权重14 考评量表分类考评量表分类 P243 o 名称量表o 等级量表o 等距量表o 比率量表 15 关键绩效指标的定义、设计目的、选关键绩效指标的定义、设计目的、选择原则择原则 P244o 定义：关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法,它首先是企业根据宏观的战略目标,经过层层分解后,提出的具有可操作性的战术目标，并将
44、其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。15 关键绩效指标的定义、设计目的、选关键绩效指标的定义、设计目的、选择原则择原则 P244o 目的：n 从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效.n 对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的需要。n 对于被考评者无论是组织还是个人来说，有利于清晰地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。15 关键绩效指标的定义、设计目的、选关键绩
45、效指标的定义、设计目的、选择原则择原则 P247o 选择关键指标的原则：n 整体性:一个完整的指标n 增值性：使组织不断增值n 可测性：n 可控性：努力后可达到n 关联性：指标之间的联系16 平衡计分卡的概念和特点平衡计分卡的概念和特点 o 平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。平衡计分卡从四个角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长来衡量企业的业绩。16 平衡计分卡的概念和特点平衡计分卡的概念和特点o 平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具
46、：战略工具。o 是一种先进先进的绩效衡量的工具。o 是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。o 是一种理念十分先进的“游戏规划”，即一种规范化规范化的管理制度。17提取关键绩效指标的程序和步骤提取关键绩效指标的程序和步骤 P251o 利用客户关系图分析工作产出o 提取和设定绩效考评的指标：n SMART原则：Sspecific具体的 M-measurable可度量的 A-attainable可实现的 Rrealistic现实的 Ttime bound有时限的o 根据提取的关键指标设定考评标准17提取关键绩效指标的程序和步骤提取关键绩效指标的程序和步骤o 审核关键绩效指标和标准n
47、A、工作产出是否为最终产品n B、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。n C、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。n D、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性n E、关键绩效指标是否预留出可以超越的空间o 修改和完善关键绩效指标和标准18 360度考评的内涵和优缺点度考评的内涵和优缺点 P262o 内涵：360度考评方法又称全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和客户(内在、外在)以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。18 3
48、60度考评的内涵和优缺点度考评的内涵和优缺点P263o 优点：n具有全方位、多角度的特点。n考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。n有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势，建立更为和谐的工作关系。n采用匿名方式，消除考评者的顾虑，保证了评价结果的有效性。n尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作氛围，激发成员的创新性。n加强管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。n促进员工个人发展促进员工个人发展。18 360度考评的内涵和优缺点度考评的内涵和优缺点 P264o 缺点：n 侧重于综合评价，定性评价比重大，定量的评价少，与KPI结合使用，评价更全面。n 信息来源渠道广，
49、但并非总是一致。n 收集和处理数据的成本增加。n 如处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响员工积极性。19 360度考评的实施程序和注意事项度考评的实施程序和注意事项P265 o 实施程序：n评价项目设计A、进行需求分析和可行性分析，决定是否决定是否采用采用360度考评方法度考评方法。B、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。n培训考评者培训考评者n实施360度考评A、实施考评B、统计评价信息并报告结果C、对被考评者进行培训D、企业管理部门针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善行动计划。n反馈面谈n效果评价19 360度考评的实施程序和注意事项度考评的实施程序和注意事项P267o 注意事项
50、：n确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员n应选择最佳时期，在组织面临士气问题，处于过渡期或下坡路时，不宜采用n上级主管应与每位考评者沟通n使用客观的统计程序n防止考评过程中作弊、合谋合谋等违规行为n准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。n对考评者的个人意见保密，上级评价除外。n不同的考评目的决定考评内容不同，所应注意事项也不同。第五章 薪酬管理o 薪酬调查o 工作岗位分类o 企业员工薪酬设计与调整o 企业员工薪酬计划的制定o 企业补充保险o 共有21个重要的知识点1、薪酬市场调查的概念、种类、作用薪酬市场调查的概念、种类、作用 P271o 概念：薪酬调查是指企业采用科学的
