1、基于核心竞争力的企业文化1感谢你的观看2019年8月3企业文化研究v从组织行为与管理的角度研究企业文化是完全正确的（在这方面威廉大内、阿索斯、斯蒂芬P罗宾等已经取得了宝贵的经验）！v从文化的导向角度，阐明企业文化如何影响公司长期业绩与核心竞争力。2感谢你的观看2019年8月3中国目前的企业文化现状v1基本没有明确的企业文化（没有企业文化的原因是认为企业文化与业绩没有直接的关系）。v2企业文化是四分五裂的（企业内更小的团体有着相对独立的亚文化）。v3企业文化只体现少数人的价值观，难于在组织内开展与传播。v4企业文化已经过时，但是组织中的人员依然在墨收陈规。v5领导者的管理政策与企业文化不一致，使
2、组织中的成员对于企业文化难于信任。3感谢你的观看2019年8月3企业文化的最主要作用1增加的凝聚力。2增强员工行为的导向与约束。3增强辐射功能。4体现领导者与企业的使命和价值观。5促进公司的成长。不能促进公司成长的文化就没有凝聚力、不能促进公司成长的文化就没有凝聚力、不能引导与约束员工的行为，更不能增强内外不能引导与约束员工的行为，更不能增强内外辐射与体现领导者的价值观。辐射与体现领导者的价值观。4感谢你的观看2019年8月3企业文化的最主要作用企业文化最重要的是促进企业长期增长。企业文化最重要的是促进企业长期增长。有组织的军队不是好军队，有组织能战斗有组织的军队不是好军队，有组织能战斗的军队
3、才是好军队的军队才是好军队！企业文化要促使组织的每一个员工明白为企业文化要促使组织的每一个员工明白为什么而奋斗？朝哪个方向奋斗？自己的行为如什么而奋斗？朝哪个方向奋斗？自己的行为如何增强公司的核心竞争力？何增强公司的核心竞争力？5感谢你的观看2019年8月3通过企业文化增强核心竞争力v 为什么要通过企业文化增强企业的核心竞争力呢？v 企业的增长不只是简单的业务、市场与资本的增长，企业的增长更是资源、能力与核心竞争力的增长（中青旅案例）！v 通过企业文化促进每一个员工为企业的核心竞争力做贡献具有长期的战略意义。6感谢你的观看2019年8月3中国电器企业的案例v 八十年代由于内需的高速成长，引发了
4、中国电器企业在部分产品线与国内市场上的高速成长，中国的电器企业在产品、市场与资本成长之后，曾努力开发国外市场虽然取得了一定的业绩但是整体业绩不佳。v 反思中国电器企业致命的弱点是缺乏“核心竞争力”！7感谢你的观看2019年8月3日本企业的案例v 1970年没有几家日本企业拥有原料基地、制造的必要设施、美国的技术和欧洲的产业史如果拿当时的日本企业与美国企业相比只会更加显现出来两者资源的差异。v日本企业成功的基础：日本企业成功的基础：v1雄心壮志（本田的狂妄宣言）。v2明确的长期的战略意图（丰田的战略意图打败奔驰）。v3战略意图抓住成功的关键因素（持续质量改进、追求市场占有率、佳能为了成功而创新）
5、。v4战略意图不随时间推移而变化。v5建立清晰的成长测评体系。v6形成核心竞争力量与世界大企业抗衡。v中青旅的案例8感谢你的观看2019年8月3古典战略与核心竞争力战略v古典战略：古典战略：v确认企业的战略态势确认企业的战略态势v确定战略选择与资源、能力确定战略选择与资源、能力的配置的配置v确定企业的组织、文化等支确定企业的组织、文化等支持政策持政策v确定基于内外环境的分析与确定基于内外环境的分析与预测预测v企业战略的实现阶段、政策企业战略的实现阶段、政策与方法与方法v具有明确的战略周期具有明确的战略周期v核心竞争力战略；核心竞争力战略；v树立企业的战略意图树立企业的战略意图v确定战略意图所抓
6、住的关键确定战略意图所抓住的关键因素因素v确定明确的发展方向确定明确的发展方向v确定资源发展计划与实现形确定资源发展计划与实现形式式v确定测评方式确定测评方式v确定核心竞争力形成的整体确定核心竞争力形成的整体政策政策9感谢你的观看2019年8月3推动核心竞争力的组织与人员政策v 激励政策v 员工职业生涯规划v 基于核心竞争力组织设计v 文化政策10感谢你的观看2019年8月3核心竞争力与企业文化v在日本企业的案例中没有文化的支持日本的企业很难长期的坚定不移坚持自己的战略意图，v因为企业的战略意图与当期的资源与能力极不相称的v本田：打垮奔驰（70年代）v佳能：绝对成本领先（70年代）v中青旅：获
7、取报价优势（2001年）11感谢你的观看2019年8月3企业文化的设计原则v1企业文化必须有助于实现长期业绩的增长。v2企业文化必须有助于引导员工自觉地从事有助于公司核心竞争力发展的工作。v3企业文化必须有助于全员自发地学习。v4企业文化必须具有强烈的激励与导向功能。12感谢你的观看2019年8月3企业文化设计失误的原因v1单纯地从管理的角度出发，对于业绩有影响，但不是很大。v2设计的文化无法获得全员的认同。v3设计的文化居于形式，难于支持战略的实现。v4单纯地设计文化表现形式，没有文化的实施模式。13感谢你的观看2019年8月3企业文化的设计过程v价值系统v表现系统v实现系统v企业文化的调查
8、与诊断14感谢你的观看2019年8月3价值系统v 设计价值系统的基点是基于形成核心竞争力的战略意图，价值是企业文化的核心。vIBM意味着服务v麦当劳意味着方便、快捷v西门子意味着可靠的质量v西尔斯意味着物美价廉v以上的价值观均体现着公司的核心竞争力，它促使员工的努力更有方向性起着引导的作用，价值系统同时还决定了企业的基本特征。15感谢你的观看2019年8月3价值系统v我们看几个失败的价值系统的案例：v以人为本，追求人与社会的共同发展v以人为本，满足需求v努力开创新生活16感谢你的观看2019年8月3价值系统v 价值系统将影响到企业的各个方面，从制造产品到如何对待顾客，从资本市场收益到公司的内部
9、后勤，价值系统与核心竞争力脱节的企业往往在这个环节就已经出现了偏差，他们喜欢针对组织的各个业务流程、或各个部门设计一些文字上的东西，往往这对于约束员工的行为有一定的益处，但是对于全员提高业绩与增强核心竞争力用处不大。17感谢你的观看2019年8月3价值系统的风险 过时的风险 墨守陈规的风险 不统一的风险18感谢你的观看2019年8月3表现系统v 研发研发v 采购v 生产v 品质v 营销v 形象v 物流v 财务金融v 人力资源价值系统延伸价值系统19感谢你的观看2019年8月3实现系统v 模范v 行为仪式20感谢你的观看2019年8月3实现系统v模范：v古代商殃变法，立木赏金的故事v模范使生硬的
10、价值观及企业文化，变得更具体与易于实现。v模范在文化的实现系统中有以下功能：使成功成为可能并且合乎人情向外界展示公司的人物象征建立促进发展核心竞争力的行为标准调动员工的积极性模范的行为最好通过人力资源管理的奖、惩体现出来。21感谢你的观看2019年8月3实现系统v行为仪式：v行为仪式同样能够促进价值观与企业文化更易于实现，并使员工的行为通过行为仪式得到激发与惯化。v庆典：达成核心竞争力阶段目标后的庆祝活 动。v游戏：为达成核心竞争力而设计的放松活动（日本企业的通过活动交流业务的方法）。v仪式：有助于达成核心竞争力的工作仪式（统一的服装与礼节）与管 理仪式（保险公司的早会）。22感谢你的观看2019年8月3企业文化的调查 分析公司已有的文化系统 听取公司自我介绍 研究公司的实物 与公司员工交谈 观察人们如何工作 比较人们的说与做 访问外人对于公司的看法23感谢你的观看2019年8月3企业文化的诊断 1某公司是否有一个或更多的信念？2 如果有，它们是什么？3它的依据是什么？4组织成员知道这些信念吗？如果知道，那又是谁？有多少人？5这些信念是怎样影响到企业的日常经营活动的？6这些信念是怎样传遍整个组织的？7这些信念是否通过正式的赏识和奖励而得到加强？24感谢你的观看2019年8月3
