1、2科龙集团人力资源总监34第一节第一节 绩效评估概述绩效评估概述 一、什么是绩效评估一、什么是绩效评估 二、绩效评估的重要性二、绩效评估的重要性 三、绩效评估的阻力与对策三、绩效评估的阻力与对策第二节第二节 绩效评估的标准与主要方法绩效评估的标准与主要方法 一、绩效评估的标准一、绩效评估的标准 二、绩效评估的主要方法二、绩效评估的主要方法第三节第三节 绩效评估的操作绩效评估的操作 一、收集情报一、收集情报 二、设定评估的间隔时间二、设定评估的间隔时间 三、三、360360度绩效评估度绩效评估 四、评估中偏见的克服和问题处理四、评估中偏见的克服和问题处理 五、制定绩效改进计划五、制定绩效改进计划
2、5 绩效评估，又称人事评估、绩效考核、员工考核等！6一、什么是绩效评估一、什么是绩效评估7理解：理解：绩效评估是指以绩效评估是指以，管理，管理者与员工在确立目标、任务要求及努力方者与员工在确立目标、任务要求及努力方向上向上达成共识达成共识，并通过的完成目标的，并通过的完成目标的，形成，形成，共同推，共同推动组织与个人努力创造动组织与个人努力创造高业绩高业绩，成功实现，成功实现的的！81.1.确立组织目标及对人力资源管理的要求确立组织目标及对人力资源管理的要求2.2.工作分析，确定工作职责、任务及绩效评估标准工作分析，确定工作职责、任务及绩效评估标准3.3.选择绩效评估方法，评价员工选择绩效评估
3、方法，评价员工工作表现工作表现和和工作成果工作成果4.4.评估前传达工作成果期望评估前传达工作成果期望5.5.建立与工作绩效相关的反馈机制建立与工作绩效相关的反馈机制6.6.评估评估PASPAS对于达到既定目标的有效程度，对对于达到既定目标的有效程度，对PASPAS作修订作修订9二、绩效评估的重要性二、绩效评估的重要性1011职业生涯规划管理职业生涯规划管理招聘系统招聘系统培训系统培训系统绩效绩效管理管理企业文化（企业文化（微观人文环境）微观人文环境）企业文化企业文化（微观人文环境）（微观人文环境）HRHR信息系统信息系统企业战略与组织目标企业战略与组织目标企业文化（企业文化（微观人文环境）微
4、观人文环境）用人机制用人机制工作分析工作分析奖惩体系奖惩体系HRHR信息系统信息系统绩效评估在企业管理工作中的关系图绩效评估在企业管理工作中的关系图12绩效评估的阻力绩效评估的阻力主管方面主管方面员工方面员工方面绩效评估标准本身绩效评估标准本身很难评估创意的价值很难评估创意的价值很难评估团队工作中的个人价值很难评估团队工作中的个人价值标准往往忽略了不可抗力的因素标准往往忽略了不可抗力的因素 三、绩效评估的阻力与对策三、绩效评估的阻力与对策 13n成功的绩效评估n不成功的绩效评估我们双方都做了充分的准备；主管重视我所有的反馈意见，不 管是正面的还是负面的令我 感到他真正理解我的工作和付出；主管能
5、结合组织目标评价我的工 作；主管往往提出帮助我提高的意见，主管给我提出不同意见的自由；绩效评估提供了真正开放的沟通机会，主管和我交流工作中的经 验教训；主管通过评估活动使我对自己的 工作有了更明确的认识。主管工作繁忙，没有作好事先准 备；主管甚至没有仔细看过我的评估 表格，对我平时的工作也没有什 么印象，只是慢不经心地写一些 空话、套话；主管对我的工作似乎没有明确的 期望；主管对我的批评很主观臆断，缺 乏事实依据；主管看不上并不愿意和我沟通和 交流；主管对他的多数下属的评价都差 不多，我看不出这样的评价对我 来说有什么意义。14克服阻力对策克服阻力对策克服对绩效评估的克服对绩效评估的“先天性心
6、理障碍先天性心理障碍”重视绩效标准的特征，强化员工工作界定重视绩效标准的特征，强化员工工作界定设定绩效评估适用且可行的实施程序设定绩效评估适用且可行的实施程序强调绩效评估面谈的重要及主管与员工事前准备，强调绩效评估面谈的重要及主管与员工事前准备，增强沟通效果增强沟通效果考虑我国社会民情习惯，获取全体员工支持考虑我国社会民情习惯，获取全体员工支持请员工自我评估，减少与主管摩擦请员工自我评估，减少与主管摩擦15第二节第二节 绩效评估的标准与主要方法绩效评估的标准与主要方法 一、绩效评估的标准一、绩效评估的标准绝对标准绝对标准 相对标准相对标准 客观标准客观标准16海尔售后服务人员工作标准海尔售后服
7、务人员工作标准（一二三四模式）（一二三四模式）一个结果一个结果 二个理念二个理念 三个控制三个控制四个不漏四个不漏17绩效评估标准特征与理解绩效评估标准特征与理解 基于工作而非基于工作者 为人所知 经协商而制订 可改变 尽可能具体（Specific）可衡量（Measurable）可以达到（Attainable）现实的、有意义（Realistic）有时间限制（Time）18 1920工作成果评价法（工作成果评价法（P218-219P218-219）绩效目标评估法（绩效目标评估法（指数评估法指数评估法（生产率、出勤率等）（生产率、出勤率等）21最能体现组织目标和评估目标对员工的工作起到正面引导和激
8、励作用能比较客观地评价员工工作评估方法相对比较节约成本评估方法实用性强，易于执行22一、收集情报一、收集情报 在一次评估至另一次评估间隔期内，观察员工的行为表现或听取组织内其他人观察到的该员工的行为表现。工作表现的记录经由其他与被评估者有来往的人第三节第三节 绩效评估的操作绩效评估的操作23二、设定评估的间隔时间二、设定评估的间隔时间原则原则不能太短、太长不能太短、太长科学性科学性 一般一般6个月个月1年年 项目制工作一般在项目结束项目制工作一般在项目结束 后进行或期中、期末后进行或期中、期末 培训期员工较短培训期员工较短目的性目的性 沟通：适当短一些沟通：适当短一些 人事决策：较长时期人事决
9、策：较长时期24三、三、360360绩效评估绩效评估 2526 27282930 案例案例 E 公司采取“360度全视角考评”方法对员工实施季度绩效考评，其普通员工的考核权重依据考评视角的不同分别设置为：直接主管考评占60，关联岗位平级考评占20，二级主管审核占20(权重确定主要以“知情和承担用人责任”为导向)。最终考评结果公布，行政部文员小刘的得分为78分，采购部文员小李为83分。小刘知道结果后感到很委屈，认为不论是从工作绩效，还是从能力、态度方面，自己都不比小李差，而且自己的工作也比小李辛苦，但考评结果却比小李低，考评结果不公平。为此，小刘向公司人力资源部提出申诉。公司人力资源部接到小刘的
10、申诉报告后，专门对小刘和小李的考评情况进行了全面、细致的调查和了解，结论如下：31 1考评过程中，考评者对小刘与小李的考评均是按制度所规定的操作程序和考评标准进行的，不存在舞弊现象；在与直接主管的考核面谈过程中，小刘对考评结果是认同的，“不服”是小刘知道小李的考评结果，在进行比较后产生的。2部门负责人对下属员工的考评是以本部门的整体绩效和员工的综合表现为基础。行政部与采购部相比较，在工作绩效、员工能力、组织气氛、工作态度等各方面，行政部均相对领先于采购部，从而使两个部门的负责人对员工实施考评时所采用的实际考核标准(并非“考核方案”所描述的理论标准)有所差别。3从各方面调查得知，不论是从工作绩效
11、、工作能力，还是从工作态度方面，小刘确实比小李较为优秀。4虽然二级审核对小刘的最终考核结果有所调整，但由于二级审核所占权重不大，因此，调节作用并不明显。32 面对这样的调查结果，人力资源部经理为难了，一方面是制度的严肃性，一方面是考核结果的相对不公平。由于各部门考核所依据的“实际考核标准”的相对差异，“小刘现象”并不仅此一件，如果将小刘的考核结果予以调整，势必牵涉到较广的层面，给绩效考评带来较大的负面影响。经报公司高层领导同意，以“求大同、存小异”为原则，通过与小刘的深度沟通，小刘终于自愿放弃了申诉。虽然“小刘事件”最终没有产生较大风波，但公司人力资源部经理仍然陷入了深深的沉思：考评的方法是根
12、据现代人力资源管理理论并结合公司实际情况制定，并经人力资源管理专家认可的，我们的问题到底出在哪里?33四、评估中偏见的克服和问题处理四、评估中偏见的克服和问题处理评估过程先天不足评估过程先天不足时点评估早先信息丢失时点评估早先信息丢失34评估中的几项误差评估中的几项误差光环效应：认为一个人有显著的优点，其他方光环效应：认为一个人有显著的优点，其他方面都好，以偏概全，不做具体分析。面都好，以偏概全，不做具体分析。趋中效应：不愿承担责任或对被评人不熟悉，趋中效应：不愿承担责任或对被评人不熟悉，采取平均主义，都评采取平均主义，都评“中等中等”。近期效应：对最近发生的事情印象较深，认为近期效应：对最近
13、发生的事情印象较深，认为这便是被评者的一般特征。这便是被评者的一般特征。个人偏见：偏爱自己喜欢或熟悉的人。个人偏见：偏爱自己喜欢或熟悉的人。类己效应：考评者不自觉地将被评者与自己进类己效应：考评者不自觉地将被评者与自己进行比较，以自己作为衡量的标准，这样会产生行比较，以自己作为衡量的标准，这样会产生自我比较的误差。自我比较的误差。盲点效应：由于自己有某种缺点，而无法看出盲点效应：由于自己有某种缺点，而无法看出被评者也有同样缺点。被评者也有同样缺点。35减少绩效评估误差的措施减少绩效评估误差的措施36绩效考核中的常见绩效考核中的常见问题与处理问题与处理3738五、制定绩效改进计划五、制定绩效改进
14、计划重审绩效不足方面从愿改进处着手由易出成效处改进选择最合适方面改进（时间、精力、金钱）3940深圳市生物技术有限公司总部员工考评制度 为了对总部所有员工完成工作职责的情况、工作效果和工作业绩有一个衡量的标准，特制定深圳市生物技术有限公司总部员工考评制度，并以考评结果作为奖优罚劣的根据。该考评制度的具体细则如下：1.总部员工的考评分两部分进行，即：总部各部门经理的考评和总部普通职员的考评。2.总部各部门经理的考评每半年进行一次，普通职员的考评每度进行一次。3.总部各部门经理的考评除总部员工外，各地区经理也要参加。414.在对每一位员工进行考评的时候，公司所有员工都要参加，根据了解的情况对该员工
15、的各项表现进行打分。5.考评结果由人力资源部根据不同考评指标、不同考评人的不同权重计算而得。6.人力资源部将考评结果反馈给本人，并采取一定形式的沟通，达到帮助员工成长、进步的目的。7.考评结果将作为发放奖金、奖励和人事任免的主要依据。8.本制度将于2001年11月试行，在使用过程中将根据各部门的反馈进行改进。具体考评内容见下表：42姓名姓名 考评人考评人 年第年第 季度季度考评项目考评项目 项目定义项目定义 考评工作重点考评工作重点 等级划分等级划分 权数权数 评评分分 意见意见与与评价评价 评价评价 分分 工工 作作 能能 力力 知识知识 技能技能 体力体力 担当职务所担当职务所必要的知识、
16、必要的知识、技能与体力技能与体力 必要的知识、技能和体力必要的知识、技能和体力是否充分是否充分是否具有基础理论和知识是否具有基础理论和知识是否具有专业知识和专业是否具有专业知识和专业技术技术 极优秀极优秀 优秀优秀 良好良好 中中 差差 10109 98 87 76 6 0.1 0.1 理解、理解、判断判断力力 为了推进工为了推进工作，与合作作，与合作共事者交换共事者交换意见，正确意见，正确表达自己意表达自己意图，说服对图，说服对方的能力方的能力 能否正确表达自己意志和能否正确表达自己意志和意图，说服对方，共同完成意图，说服对方，共同完成目标目标在交涉过程中能否存异求在交涉过程中能否存异求同，
17、避免冲突，减少摩擦同，避免冲突，减少摩擦 极优秀极优秀优秀优秀 良好良好 中中 差差 10109 98 87 76 60.05 0.05 深圳市生物技术有限公司总部员工考评表43 工工 作作 能能 力力 计划、计划、开发开发力力有计划、有步有计划、有步骤、创造性地骤、创造性地完成工作任务完成工作任务的能力的能力能否准确理解上级的意能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围图和指示，并在职权范围内作出行动内作出行动在例外事件面前，能否在例外事件面前，能否迅速准确把握问题的实质，迅速准确把握问题的实质，随机应变，作出适当的判随机应变，作出适当的判断与决定断与决定 极优秀极优秀 优秀优秀 良好良好
18、中中 差差 10109 98 87 76 6 0.08 0.08 指导、指导、统帅统帅力力在指导基础上，在指导基础上，维持良好的人维持良好的人际关系，带领际关系，带领部下有效地实部下有效地实现目标的能力现目标的能力能否为实现目标积极指能否为实现目标积极指导部下导部下能否组织、统一部下去能否组织、统一部下去实现目标实现目标能否与部下保持良好的能否与部下保持良好的关系关系 极优秀极优秀优秀优秀 良好良好 中中 差差 10109 98 87 76 60.02 0.02 44工工作作态态度度 纪纪律律性性遵守各种规遵守各种规章制度，维章制度，维持良好的工持良好的工作秩序作秩序是否服从命令、听从指挥是否
19、服从命令、听从指挥是否积极维持工作秩序是否积极维持工作秩序有无违法乱纪行为有无违法乱纪行为 极优秀极优秀优秀优秀良好良好中中差差 10109 98 87 76 6 0.05 0.05 协协作作性性作为组织一作为组织一员，积极为员，积极为组织内的合组织内的合作做贡献作做贡献是否能与上司、同时合作是否能与上司、同时合作共事，努力完成任务共事，努力完成任务是否能与上司是否能与上司 、同事避免、同事避免冲突，保持良好的人际关系冲突，保持良好的人际关系 极优秀极优秀优秀优秀良好良好中中差差 10109 98 87 76 60.05 0.05 积积极极性性无需监督与无需监督与催促，自觉催促，自觉而热情地完
20、而热情地完成任务成任务是否愿意接受高难工作是否愿意接受高难工作是否能不惧困难，坚持不是否能不惧困难，坚持不懈地完成任务懈地完成任务是否能够充满热情地完成是否能够充满热情地完成本职工作本职工作 极优秀极优秀优秀优秀良好良好 中中差差10109 98 87 76 60.05 0.05 45工工作作态态度度 责责任任感感忠于职守，忠于职守，认真负责地认真负责地完成工作完成工作 是否忠于职守，认真负责是否忠于职守，认真负责地完成任务地完成任务是否能够做到不推诿，不是否能够做到不推诿，不推卸责任推卸责任工作中是否经得起检查，工作中是否经得起检查，准确无误准确无误 极优秀极优秀优秀优秀良好良好中中差差 1
21、0109 98 87 76 6 0.05 0.05 勤勤奋奋性性 兢兢业业，兢兢业业，埋头苦干，埋头苦干，努力工作努力工作 是否经常保持兢兢业业的是否经常保持兢兢业业的实干精神实干精神是否能够任劳任怨，埋头是否能够任劳任怨，埋头苦干苦干 极优秀极优秀优秀优秀良好良好中中差差 10109 98 87 76 60.05 0.05 46工工作作 任任 务务 工作工作方法方法用正确、有用正确、有效的方法完效的方法完成本职工作成本职工作是否正确判断问题性质是否正确判断问题性质是否在工作中正确解决问是否在工作中正确解决问题，完成任务题，完成任务极优秀极优秀优秀优秀良好良好中中差差 10109 98 87
22、76 6 0.1 0.1 工作工作任务任务 完成完成完成所在岗完成所在岗位的职责位的职责能否根据岗位描述的要求能否根据岗位描述的要求按时完成所有任务按时完成所有任务完成任务的效率和结果如完成任务的效率和结果如何何极优秀极优秀优秀优秀良好良好中中差差 10109 98 87 76 60.3 0.3 工作工作品质品质完成工作职完成工作职责的质量责的质量完成工作任务主动、及时完成工作任务主动、及时能够出色地完成工作任务，能够出色地完成工作任务，效果显著效果显著极优秀极优秀优秀优秀良好良好 中中差差10109 98 87 76 60.1 0.1 总评成绩总评成绩 47姓名部 门职务或职称标准项目测评要
23、素评价标准优秀10良好8 较好6一般4较差2素质结构品德修养廉洁奉公 忠于职守公私有别爱好小利谋私误事谦逊求实任劳任怨知足守分得过且过得过且过自以为是工作态度兢兢业业一丝不苟自觉勤奋需要督促消极被动责任心勇挑重担守职尽责勉强承担不太尽责推卸回避智体结构学识水平博学多才知识丰富知识敷用学识有限浅薄无学体质精力体能强健精力充沛健康正常精力较差体弱多病自学能力超乎寻常吸收快捷尚可吸收吸收缓慢没法吸收综合分析能力出众非凡抓住实质接触实质偶尔接触束手无策绩效考核表(科龙集团)48能力结构决策能力英明果断当机立断决策尚可优柔寡断武断专横创新能力善于创新富有新意尚可创新安于现状墨守成规应变能力随机应变外变不惊尚能应付行动迟缓不知所措计划能力科学有效切实可行适用合理适用性差杂乱无章授权能力精于授权有效授权适当授权授权不利授权失控识才能力知人善任用人恰当偶尔不当常有不当用人失误判断能力甚 佳正 确尚 可偶尔错误不 良合作能力彼能合作有效合作尚能合作偶尔磨擦我行我素组织能力很 强强较 强贫 乏较 弱口头表达能力准确生动清楚明白尚可明白不够准确词不达意文字表达能力文理精通文理流畅文理通顺文理肤浅文理欠通人际交往能力善于交际平易近人交际尚可交际欠佳不善交际承担风险能力敢于冒险常冒风险稍冒风险不求冒险害怕冒险
