1、组织项目管理成熟度及其应用中国（双法）项目管理研究委员会秘书长西北工业大学管理学院教授西安华鼎项目管理咨询公司总经理白思俊项目管理能力水平是检验组织竞争力的最佳窗口项目管理能力水平是检验组织竞争力的最佳窗口2主要内容组织项目管理的概念组织项目管理成熟度的提出几种典型的OPM3介绍一种OPM3的构思模型OPM3的应用31.组织项目管理(OPM)的概念组织项目管理应用的两个层次：单项目管理的应用流程 组织项目管理的应用框架项目化管理模式的真正出现是在20世纪80年代末期开始的，特别是当时信息技术类企业的飞速发展和技术的急速变化使得此类企业在管理模式上出现了质的飞跃。一批信息技术类的龙头企业，诸如I
2、BM、朗讯、AT&T等纷纷采用项目化的管理模式，并为企业带来了新的经营活力。41.组织项目管理(OPM)的概念OPM是伴随着项目管理方法在长期性组织中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其主导思想就是把任务当作项目以实行项目管理，即“按项目进行管理”。OPM就是站在组织高层管理者的角度对组织中各种各样的任务实行项目化管理，是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。5OPM全方位观点策略性项目管理机制整合架构62.组织项目管理成熟度的提出为什么需要OPM3?什么是OPM3?OPM3与ISO质量标准的区别OPM3的提出OPM3的发展7
3、为什么需要OPM3 在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场 另一面是内部训练科兹纳把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有内部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，用来提高其项目管理能力和组织的持续改进能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。8什么是OPM3?“成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架:“成熟度”一词隐含着能力必须随着
4、时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模型”是指一个过程中如何有效变更的程序或步骤。OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。”9OPM3与ISO质量标准的区别相同点：都是有助于管理组织提高管理水平的一种标准。区别：OPM3更适用于以项目运作为特征的组织和企业。OPM3更着重于竞争能力的培育，而不仅仅是规章和文档方面的完善。OPM3实施组织成熟度提高的过程是强调渐进的，尽量在管理上避免伤筋动骨的手术。10OPM3的提
5、出与发展1987年，美国卡内基梅隆大学软件工程研究所（SEI）率先在软件行业从软件过程能力的角度提出了软件过程成熟度模型CMM 基于CMM的思路，有多家组织或个人从组织项目管理能力提高的角度，提出了各自的项目管理成熟度模型 11OPM3的发展Berkeley(PM)2模型，由Young Hoon Kwak博士和C.William Ibbs博士联合开发的模型美国Capstone Planning&Control,Inc.的Ca-PMMM，主要体系系取自于(PM)2模型美国Micro Frame Technologies,Inc.和PM Technologies,Inc.开发的5级MF-PMMM；
6、美国Project Management Solutions,Inc.的5级PMS-PMMM澳大利亚Knapp&Moore Pty Limited的4级KM-PMMM美国哈罗德科兹纳（Harold Kerzner）的5层次K-PMMMPMI的组织项目管理成熟度模型OPM3IPMA的四级别认证体系中各级别的要求，也可以认为是针对企业的分级别的能力要求123.OPM3介绍OPM3的构成几种OPM3比较美国PMI的OPM3133.1OPM3的构成 143.2几种典型的OPM3模型153.3PMI的OPM3PMI的OPM3模型是一个三维的模型:第一维是成熟度的四个梯级 第二维是项目管理的九个领域和五个
7、基本过程 第三维是组织项目管理的三个版图层次16第一维:成熟度的四个梯级1.标准化的2.可测量的3.可控的4.持续改进的最初一级说明组织有一套标准化的流程，最高一级说明组织已经成熟,具备了自理、自律和自我改善的能力。17第二维:项目管理的九个领域和五个基本过程项目管理的九大领域：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理、集成管理项目管理的五个基本过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、收尾过程。18第三维:组织项目管理的三个版图层次项目管理的三个版图：项目管理（Project Management）项目组合管理（Program Managemen
8、t）项目成组管理（Portfolio Management）19OPM3的三维结构模型 项目成组管理项目成组管理204.OPM3的核心内涵过程项目管理过程项目管理过程组项目管理的过程思维项目管理过程成熟度 214.1过程 过程是使用资源将输入转化为输出的系列活动（ISO9000：2000）输入测量与验证测量与验证输出测量与验证 资源活动测量与验证增值224.2项目管理过程项目管理是一个满足项目干系人要求的投入产出过程 234.3.项目管理过程组项目管理过程组项目每一个阶段成果的创造过程都包含着过程组，每一个过程组都有一个或多个管理过程。基本管理过程可归纳为启动过程、计划过程、执行过程、控制过程
9、和结束过程。执行执行计划计划启动启动控制控制结束结束表示信息流向24项目管理五个过程组之间的重叠关系项目管理五个过程组之间的重叠关系启动过程组计划过程组执行过程组收尾过程组控制过程组阶段开始阶段开始阶段结束阶段结束时间活活 动动 水水 平平254.4项目管理的过程思维任务思维与过程思维 重视产品和重视过程过程规范化 有助于形成集体工作的行为模式 能提高团队的工作能力 遵循规范化过程是项目成功的关键 有效的项目管理过程 过程得到遵循、受到督促检查、要有测量、明确过程所有者、对过程内容培训等等264.4项目管理过程成熟度项目管理过程成熟度(project management process ma
10、turity)是项目管理过程改进的一个重要概念，它可以用来界定项目管理过程得到清晰的定义、管理、测量、控制以及有效的程度。在成熟的项目管理组织里管理者监控着项目的质量以及项目管理过程，在判断项目的问题和项目管理过程的问题时，都有客观的、量化依据。进度计划和预算的制定都可基于过去项目的绩效数据，是很实际的，项目的成本、进度、功能和质量通常都与预期的结果一致。成熟的项目管理组织能够一贯地遵循规范化的项目管理过程，因为所有参与工作的项目团队成员都十分理解这样做的意义。275.一个OPM3的构想OPM3等级划分原理各成熟度等级关键过程域的确定项目管理成熟度蜘蛛网模型关键过程域的剖面图分析项目管理过程改
11、进的IDEAL模型28OPM3等级划分原理等级划分原理 过过程程持持续续改改进进过过程程控控制制战战略略规规划划定定性性定定量量等等级级1 1：混混乱乱级级等等级级2 2：简简单单级级等等级级3 3：规规范范级级等等级级4 4：精精益益级级等等级级5 5：战战略略级级29各成熟度等级关键过程域的确定 战略级战略级企业项目化管理企业战略项目化精益级精益级项目流程的量化管理项目过程的预测管理规范级规范级项目论证与策划 项目规划项目控制与变更 信息沟通管理项目采购与合同管理 项目风险管理简单级简单级项目需求分析 项目团队建设项目范围界定 项目管理经验的积累项目过程文档的管理混乱级混乱级项目战略规划过
12、程量化可控的过程规范化的过程标准化的过程30项目管理成熟度蛛网模型 项项 目目 实实 施施过过 程程 能能 力力项项 目目 启启 动动 过过 程程 能能 力力项项 目目 计计 划划 过过 程程 能能 力力项项 目目 控控 制制 过过 程程 能能 力力项项 目目 收收 尾尾 过过 程程 能能 力力项项 目目 综综 合合管管 理理 能能 力力混混 乱乱 级级简简 单单 级级规规 范范 级级精精 益益 级级战战 略略 级级项 目 需 求 分 析项 目 团 队 建 设项 目 范 围 界 定项 目 管 理 经 验 的 积 累项 目 文 档 的 管 理项 目 论 证 与 策 划项 目 规 划项 目 控 制
13、 与 变 更信 息 沟 通 管 理项 目 采 购 与 合 同 管 理项 目 风 险 管 理项 目 质 量 管 理项 目 定 量 过 程 管 理企 业 项 目 化 管 理项 目 管 理 战 略 规 划2 20 04 40 06 60 08 80 01 10 00 00 031关键过程域的剖面图分析项 目 需 求 分 析 项 目 团 队 建 设项 目 范 围 界 定 项 目 管 理 经 验的 积 累项 目 过 程 文 档的 管 理项 目 论 证 与策 划 项 目 规 划项 目 控 制 与 变 更 信 息 沟 通 管 理项 目 采 购 与 合同 管 理项 目 风 险 管 理项 目 质 量 管 理项
14、目 定 量 过程 管 理企 业 项 目 化管 理项 目 管 理 战略 规 划NS PS FSNS PS FSNS PS FSNS PS FS第第 二二 级级简简 单单 级级第第 三三 级级规规 范范 级级第第 四四 级级精精 益益 级级第第 五五 级级战战 略略 级级32项目管理过程改进的项目管理过程改进的IDEAL模型模型IDEAL是个组合字，分别由Initiating(启动)、Diagnosing(诊断)、Establishing(建立)、Acting(行动)和Learning(提高)五个单词的首字母组成。335.项目管理成熟度的应用OPM3的应用步骤OPM3的应用和持续改进过程一个组织如
15、何提升项目管理成熟度？OPM3对组织应用前景的展望34OPM3模型应用的步骤研究标准评估组织现状决定改进重点决定改进的路径评价当前能力编制改进计划执行改进计划重复过程35 OPM的应用和持续改进过程36一个组织如何提升项目管理成熟度？在提升项目管理成熟度时，有几点需要考虑：这是一个不断进行的过程，而不是快速变革 项目管理成熟度不是一夜发生的，沿着最理想的成熟度要获得收益最少也要半年到一年的时间 全公司范围内基础的项目管理理论和方法的培训和教育是必不可少的以适当的成熟度模型水平建立成熟度目标 不是每个组织都需要达到第5级水平才能获取重大收益的，成熟度评估后将会决定每个组织最适合达到的水平聚焦连续
16、的提高 项目管理成熟度强调连续不断的提高，既使组织达到了它最高的目标成熟度水平，也总是还有空间去提高和成长的。每过6到12个月时间，组织应该重新审视它的项目管理实践、战略、过程和目标。37一个组织如何提升项目管理成熟度？应解决项目管理应用中的问题 速食布丁式的项目管理 拥护的理论和使用的理论 管理观念：观念决定我们的行为 无权陷阱 管理与做事陷阱：避免工作的项目经理 消除痛苦：变化引发的矛盾和对变化的抵触 是技术管理与还是项目管理的问题38一个组织如何提升项目管理成熟度？正视项目管理应用中的一些观念问题 一种方法能适合所有项目吗？原则：项目管理考虑问题的过程适合于任何项目，无论它的规模或种类如
17、何。我的项目太小了，用不着这个！原则：思考过程不同于制作书面文件 如果你总是做你一直在做的事 原则：如果你一直在做的事没有什么成效的话，就需要改变做事的方式 你如何定义项目的成功?原则：真正成功的项目是交付了预定标的、得到想要的结果，并符合干系人期望的项目39OPM3对组织应用前景的展望OPM3是继“项目管理知识体系”之后在这一领域的最新成果，OPM3将会形成一个新的全球标准，促进全球项目管理实践水平的提高。在不久的将来OPM3可能被用于乙方资格认证，成为项目管理专业认证和培训市场新的关注点假如组织为了保持持久的竞争力，那么组织项目管理成熟度模型提供了有形的可测指标，并提供了一种持续改进的手段从目前的情况看来，组织项目管理成熟度模型本身还不十分成熟，而且主要是国外的开发和试验成果。当前，我们需要开发出适合中国国情的组织项目管理成熟度模型。40谢谢！
