1、第四章第四章 人力资源管理者人力资源管理者和人力资源管理部门和人力资源管理部门 本章主要介绍了人力资源管本章主要介绍了人力资源管理者的定义，分类，应具备的技理者的定义，分类，应具备的技能，以及人力资源管理部门的出能，以及人力资源管理部门的出现，人力资源管理者和部门承担现，人力资源管理者和部门承担的活动和任务，人力资源管理者的活动和任务，人力资源管理者和部门的角色，人力资源管理者和部门的角色，人力资源管理者应具备的素质，人力资源管理的应具备的素质，人力资源管理的责任及人力资源管理部门的绩效。责任及人力资源管理部门的绩效。第四章第四章 人力资源管理者和人力资源管理部门人力资源管理者和人力资源管理部
2、门v第一节第一节 管理者概述管理者概述v第二节第二节 人力资源管理者和部门人力资源管理者和部门第一节第一节 管理者概述管理者概述v一、管理者的分类一、管理者的分类v1 1、根据组织中所处的不同层次：高，中，基层管、根据组织中所处的不同层次：高，中，基层管理者三类理者三类第四章第四章高层高层管理管理者者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者普通员工普通员工图4-1 管理者层次第四章第四章第一节第一节 管理者概述管理者概述表表4-1 4-1 不同层次管理者履行管理职能的变化（不同层次管理者履行管理职能的变化（%）资料来源：【美】斯蒂芬P罗宾斯：管理学，13页，北京，中国人民大学出版社，1997.
3、职职 能能高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者计划职能计划职能组织职能组织职能领导职能领导职能控制职能控制职能283622141833361315245110一、管理者的分类一、管理者的分类v2，按照管理职责涉及的范围不同：综合管理者，专业管理者 v3，依据管理活动与组织目标实现的关系：直线管理者和辅助管理者 第四章第四章第一节第一节 管理者概述管理者概述一、管理者的分类一、管理者的分类v二、管理者的角色二、管理者的角色明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论v 在孔茨所说的在孔茨所说的“管理理论丛林管理理论丛林”中，明茨伯格是经理角中，明茨伯格是经理角色学派的
4、创始人。经理角色学派是色学派的创始人。经理角色学派是2020世纪世纪7070年代在西方出现年代在西方出现的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。明茨伯格认为，对于管理者而言，考察经理的职务和工作的。明茨伯格认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践中去。用于经理的具体实践中去。v 经理角色学派的代表作，就是明茨伯格的经理角色学派的代表作，就是明茨伯格的经理工作的经理工作的性质性质（The Nature of
5、 Managerial WorkThe Nature of Managerial Work）。管理者真正做）。管理者真正做了什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？对这些古老的了什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？对这些古老的问题早就有着许多现成的答案，但明茨伯格并不轻易相信这问题早就有着许多现成的答案，但明茨伯格并不轻易相信这些现成答案，而是深入研究现实。些现成答案，而是深入研究现实。第四章第四章第一节第一节 管理者概述管理者概述v还是博士生的时候，明茨伯格就带着秒表去记录五位管理者还是博士生的时候，明茨伯格就带着秒表去记录五位管理者真正在做什么，而不是听他们说自己做了什么，或者是由学真正在
6、做什么，而不是听他们说自己做了什么，或者是由学者去想象他们在做什么。他花了一周时间，对五位者去想象他们在做什么。他花了一周时间，对五位CEOCEO的活的活动进行了观察和研究。这五个人分别来自大型咨询公司、教动进行了观察和研究。这五个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。明茨伯格学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑，发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或计划。一个显而易见
7、的事实是，他们用于考虑一个的目标或计划。一个显而易见的事实是，他们用于考虑一个问题的平均时间仅仅九分钟。管理者若想固定做一件事，那问题的平均时间仅仅九分钟。管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总会这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。所以，明茨伯格认为，那种从管理需要他去处理其他事务。所以，明茨伯格认为，那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。你随便找一个经理，问他所做的工作法，未免太学究气了。你随便找一个经理，问他所做的工作中
8、哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。所以，明茨伯格主张不应从管理的各种职能来也答不上来。所以，明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。第四章第四章第一节第一节 管理者概述管理者概述二、管理者的角色二、管理者的角色明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论v 明茨伯格在管理工作的本质中，这样解释说：“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用过来的。角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。”根据他自己和别人的研究成果，得出结论说
9、，经理们并没有按照人们通常认为的那样按照职能来工作，而是进行别的很多的工作。明茨伯格将经理们的工作分为10种角色。这10种角色分为3类，即人际关系方面的角色，信息传递方面的角色和决策制定方面的角色，每种角色都对应着一定的描述和特征活动。第四章第四章第一节第一节 管理者概述管理者概述二、管理者的角色二、管理者的角色明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论v（一）人际关系方面v 人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。管理者所扮演的三种人际角色是：代表人角色（作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色）、领导者 角色（管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现）、联络者角色（与
10、组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的 角色）。第四章第四章第一节第一节 管理者概述管理者概述二、管理者的角色二、管理者的角色明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论v1、挂名首脑角色v 这是管理者所担任的最基本的角色。由于管理者是正式的权威，是一个组织的象征，因此要履行这方面的职责。作为组织的首脑，每位管理者有责任主持一些仪式，比如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。很多职责有时可能是日常事务，然而，它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被忽视。第四章第四章第一节第一节 管理者概述管理者概述二、管理者的角色二、管理者的角色明茨伯格的管理
11、者角色理论明茨伯格的管理者角色理论v2、领导者角色 v 由于管理者是一个组织的正式领导，要对该组织成员的工作负责，在这一点上就构成了领导者的角色。这些行动有一些直接涉及领导关系，管理者通常负责雇佣和培训职员，负责对员工进行激励或者引导，以某种方式使他们的个人需求与组织目的达到和谐。在领导者的角色里，我们能最清楚地看到管理者的影响。正式的权力赋予了管理者强大的潜在影响力。第四章第四章第一节第一节 管理者概述管理者概述二、管理者的角色二、管理者的角色明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论v3、联络者角色 v 这指的是管理者同其所领导的组织以外的无数个人或团体维持关系的重要网络。通过对每种
12、管理工作的研究发现，管理者花在同事和单位之外的其他人身上的时间与花在自己下属身上的时间一样多。这样的联络通常都是通过参加外部的各种会议，参加各种公共活动和社会事业来实现的。实际上，联络角色是专门用于建立管理者自己的外部信息系统的它是非正式的、私人的，但却是有效的。第四章第四章第一节第一节 管理者概述管理者概述二、管理者的角色二、管理者的角色明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论v（二）信息角色 v 管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成 工作：监督者角色（持续关注内外环境的变化以获取对组织有
13、用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁）、传 播者的角色（分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作）、发言人的角色（把角色传递给单位或组织以外的个人，让相关者（股东、消费者、政府等）了解感到满意）。第四章第四章第一节第一节 管理者概述管理者概述二、管理者的角色二、管理者的角色明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论v1、监控者角色v 作为监控者，管理者为了得到信息而不断审视自己所处的环境。他们询问联系人和下属，通过各种内部事务、外部事情和分析报告等主动收集信息。担任监控角色的管理者所收集的信息很多都是口头形式的
14、，通常是传闻和流言。当然也有一些董事会的意见或者是社会机构的质问等。第四章第四章第一节第一节 管理者概述管理者概述二、管理者的角色二、管理者的角色明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论v2、信息传播者角色 v 组织内部可能会需要这些通过管理者的外部个人联系收集到的信息。管理者必须分享并分配信息，要把外部信息传递到企业内部，把内部信息传给更多的人知道。当下属彼此之间缺乏便利联系时，管理者有时会分别向他们传递信息。第四章第四章第一节第一节 管理者概述管理者概述二、管理者的角色二、管理者的角色明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论v3、发言人角色 v 这个角色是面向组织的外部的。
15、管理者把一些信息发送给组织之外的人。而且，经理作为组织的权威，要求对外传递关于本组织的计划、政策和成果信息，使得那些对企业有重大影响的人能够了解企业的经营状况。例如，首席执行官可能要花大量时间与有影响力的人周旋，要就财务状况向董事会和股东报告，还要履行组织的社会责任等等。第四章第四章第一节第一节 管理者概述管理者概述二、管理者的角色二、管理者的角色明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论v（三）决策制定角色 v 处理信息并得出结论。管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。企业家角色（对作为监督者发现的机会进行投资 以利用这种机会）、干扰对付者角色（处理组织
16、运行过程中遇到的冲突或问题）、资源分配者（决定组织资源（财力、设备、时间、信息等）用于哪些项目）、谈判 者角色（花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其它工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进）。第四章第四章第一节第一节 管理者概述管理者概述二、管理者的角色二、管理者的角色明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论v1、企业家角色v 这是指管理者在其职权范围之内充当本组织变革的发起者和设计者。管理者必须努力组织资源去适应周围环境的变化，要善于寻找和发现新的机会。而作为创业者，当出现一个好主意时，总裁要么决定一个开发项目，直接监督项目的进展，要么就把它委派给一个雇员。这
17、就是开始决策的阶段。第四章第四章第一节第一节 管理者概述管理者概述二、管理者的角色二、管理者的角色明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论v2、危机处理者角色 v 企业家角色把管理者描述为变革的发起人，而危机处理者角色则显示管理者非自愿地回应压力。在这里，管理者不再能够控制迫在眉睫的罢工、某个主要客户的破产或某个供应商违背了合同等变化。在危机的处理中，时机是非常重要的。而且这种危机很少在例行的信息流程中被发觉，大多是一些突发的紧急事件。实际上，每位管理者必须花大量时间对付突发事件。没有组织能够事先考虑到每个偶发事件。第四章第四章第一节第一节 管理者概述管理者概述二、管理者的角色二、管理
18、者的角色明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论v3、资源分配者 v 管理者负责在组织内分配责任，他分配的最重要的资源也许就是他的时间。更重要的是，经理的时间安排决定着他的组织利益，并把组织的优先顺序付之实施。接近管理者就等于接近了组织的神经中枢和决策者。管理者还负责设计组织的结构，即决定分工和协调工作的正式关系的模式，分配下属的工作。在这个角色里，重要决策在被执行之前，首先要获得管理者的批准，这能确保决策是互相关联的。第四章第四章第一节第一节 管理者概述管理者概述二、管理者的角色二、管理者的角色明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论v4、谈判者v 组织要不停地进行各种重大的
19、、非正式化的谈判，这多半由管理者带领进行。对在各个层次进行的管理工作研究显示，管理者花了相当多的时间用于谈判。一方面，因为管理者的参加能够增加谈判的可靠性，另一方面因为管理者有足够的权力来支配各种资源并迅速做出决定。谈判是管理者不可推卸的工作职责，而且是工作的主要部分。第四章第四章第一节第一节 管理者概述管理者概述二、管理者的角色二、管理者的角色明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论v 在名茨伯格看来，三类角色各有侧重，密不可分而合于管理者一体。人际关系方面的角色产生于经理在组织中的正式权威和地位；而这又产生出信息方面的三个角色，使他成为某种特别的组织内部信息的重要神经中枢；而获得信
20、息的独特地位又使经理在组织作出重大决策中处于中心地位，使其得以担任决策方面的四个角色。v 因此，在看似庞杂的十种角色中，仍然可以寻到这样一种内在逻辑：管理者的权力与责任。管理者的权力和地位决定了他必须承担起三类责任和角色。巴纳德强调责任先于权力，或许也可以这样认为，如果非要有人承担起这三类责任的话，那么就是管理者。就这一点而言，明茨伯格或许并不会反对法约尔的思想：管理的权力和责任共存，责任是权力的自然结果和必不可少的对等物。第四章第四章第一节第一节 管理者概述管理者概述二、管理者的角色二、管理者的角色明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论v 同时，如果想让自己胜任管理者的这些角色，明
21、茨伯格认为需要做到以下几个方面：与下属共享信息；自觉克服工作中的表面性；在共享信息的基础上，由两三个人分担管理者的职务；尽可能地利用各种职责为组织目标服务；摆脱非必要的工作，腾出时间规划未来；以适应当时具体情况的角度为重点；既要掌握具体情节，又要有全局观点；充分认识自己在组织中的影响。第四章第四章第一节第一节 管理者概述管理者概述二、管理者的角色二、管理者的角色明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论v三、管理者应具备的技能第四章第四章第一节第一节 管理者概述管理者概述高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者管理者层次管理者层次所需技能所需技能概念技能概念技能人际技
22、能人际技能技术技能技术技能v 对管理者素质的要求对管理者素质的要求v 身为公司主管，在用人的时候下边的哪一种考虑比较重要 一种是新员工必须具备团队合作能力，能与现有的工作环境融合；另一种是新员工必须具备职务所需要的技能和知识，并且在以后的工作岗位上有成功的记录。两种特长同时具备的人很少，所以总要有一种选择。第四章第四章第一节第一节 管理者概述管理者概述补充资料补充资料v1 1、要与组织内部达成共识、要与组织内部达成共识v法国有几位著名的工商管理教授，每年都会从全球各个国家招一些中高层的管理人员进行培训。他们就利用这个机会，对来自不同国家的中高层的管理人员进行调查，结果发现：来自不同国家的人对个
23、人技能的考虑程度不一样。美国更多地考虑个人技能，日本更多地考虑团队意识。虽然它们都有世界级的公司。但怎么看并不重要，重要的是在这个组织里大家是不是有共识。v企业的不同发展阶段应该侧重于考虑人的不同素质。有一个很重要的客观现实，从道理上来讲既有个人特长，又有团队意识当然最好，但不是所有的人都同时具备，而且有些人注定就擅长于单兵作战，那就不要把他改造成团队成员，就让他去单兵作战好了。v所以，这里有个选择的问题，这也不仅仅是一个观念问题。对于管理者来讲，就是对人力资源管理的重要性考虑还不够。第四章第四章第一节第一节 管理者概述管理者概述补充资料补充资料v2 2、效果和效率兼顾、效果和效率兼顾v评价一
24、个管理者的工作绩效实际上要从两个角度去考虑，事情做好没做好只是一个效率问题。20世纪60年代时，著名的美国管理大师杜拉克在GE(通用)公司做顾问的时候发现，对于中高层的管理人员工作的评价，仅仅从工作做的好不好这个角度是不够的。因为管理者要做的事情非常多，只看他某一件事情做的好不好，没有去看当他做这件事情时，别的事情就没有做。没有去看不同的事情之间的轻重缓急之分，什么事情该做，什么事情不该做，仅仅从效率上评价管理人员是不公正的。因此他提出了第二个角度，叫做效果。v效率就把事情做对，就是说Dothethingsright；效果是做正确的事叫Dotherightthings。什么事情该做，什么事情不
25、该做，这是管理者要考虑的问题。怎么样把这个事情做好，这是具体做事情的人要考虑的问题。v如果仅从效率的角度来考虑，假设他做了不该做得事情，做的越好罪过越大，那就是只有罪没有功。在一个组织内部，高层主要是考虑战略层面的问题，中层是考虑战术层面的问题，基层才是考虑技术层面的问题。第四章第四章第一节第一节 管理者概述管理者概述补充资料补充资料v对管理者技能的要求：对管理者技能的要求：v对于高层来讲，人际交往技能和概念分析技能的重要性高于技术技能。但是对于基层来讲正好相反，技术技能很重要，人际交往技能和概念分析技能不是很重要，对于中层来讲可能应比较均衡。打个不恰当的比喻，假设人际交往技能和概念分析技能主
26、要是用脑和口，技术技能主要是去用脚和手的话，那么高层就是动动嘴，基层主要是跑跑腿，而中层则是既要动嘴又要跑腿，所以在任何一个组织里中层是至关重要的。第四章第四章第一节第一节 管理者概述管理者概述补充资料补充资料v一、人力资源管理者和部门的出现v 早期的人力资源管理活动大多是和现场的生产管理交织在一起的并由一线管理人员承担的 人事专职人员 人事专家 人力资源管理部门。第四章第四章第二节第二节 人力资源管理者和部门人力资源管理者和部门二、人力资源管理部门承担的活动二、人力资源管理部门承担的活动第四章第四章第二节第二节 人力资源管理者和部门人力资源管理者和部门 活活 动动 具体内容具体内容 战略规划
27、战略规划国际人力资源预测、规划以及并购等国际人力资源预测、规划以及并购等雇佣与培训雇佣与培训面试、招募、测试以及临时性人员调配等面试、招募、测试以及临时性人员调配等培训与开放培训与开放上岗培训、绩效管理技能培训以及生产率强化等上岗培训、绩效管理技能培训以及生产率强化等报酬报酬薪酬管理、职位描述、高级管理人员的报酬、激励工薪酬管理、职位描述、高级管理人员的报酬、激励工资以及职位评价资以及职位评价福利福利保险、休假管理、退休计划、利润分享以及股票计划保险、休假管理、退休计划、利润分享以及股票计划等等雇员服务雇员服务雇员援助计划、雇员的重新安置以及被解雇雇员的新雇员援助计划、雇员的重新安置以及被解雇
28、雇员的新职介绍职介绍员工关系与社区服务员工关系与社区服务 员工态度调查、劳工关系、劳工法的遵守以及惩戒等员工态度调查、劳工关系、劳工法的遵守以及惩戒等健康与安全健康与安全安全检查、毒品测试以及健康维护安全检查、毒品测试以及健康维护人事记录人事记录信息系统和记录等信息系统和记录等v三、人力资源管理活动类型三、人力资源管理活动类型 v1.可以将人力资源管理者和部门所从事的活动划分为三大类 v战略性和变革性的活动：涉及到整个企业，包括战略的制定和调整、组织变革的推动等内容。v业务性的职能活动：包括前面提到的人力资源管理的各个职能。v行政性的事务活动：内容相对比较简单，如员工工作纪律的监督、员工档案的
29、管理、各种手续的办理、人力资源信息的保存、员工服务、福利发放等活动。第四章第四章第二节第二节 人力资源管理者和部门人力资源管理者和部门v2.2.人力资源管理活动类型及投入产出情况v 有研究指出，人力资源管理者和部门所从事的各类活动的投入时间和产生的附加值并不是正相关，在产生大附加值的战略性和变革性活动中却投入了较少的时间。第四章第四章第二节第二节 人力资源管理者和部门人力资源管理者和部门三、人力资源管理活动类型三、人力资源管理活动类型第四章第四章第二节第二节 人力资源管理者和部门人力资源管理者和部门三、人力资源管理活动类型三、人力资源管理活动类型战略性战略性和变革和变革性活动性活动业务性的活动
30、业务性的活动行政性的活动行政性的活动60%60%30%30%10%10%10%10%30%30%60%60%图4-4 人力资源管理活动类型及投入产出情况v3.3.人力资源管理活动类型和工作层次的转变v 正是由于这种高投入低产出的情况，现在，大多数企业都将繁琐费时的行政性事务和部分业务性活动，从人力资源管理工作中剥离出去，把精力集中到高附加值的工作上。第四章第四章第二节第二节 人力资源管理者和部门人力资源管理者和部门三、人力资源管理活动类型三、人力资源管理活动类型第四章第四章第二节第二节 人力资源管理者和部门人力资源管理者和部门三、人力资源管理活动类型三、人力资源管理活动类型战略性战略性和变革和
31、变革性活动性活动业务性的活动业务性的活动行政性的活动行政性的活动战略性战略性和变革和变革性活动性活动业务性的活动业务性的活动行政性的活动行政性的活动计算机计算机和网络和网络技术技术专业人专业人事代理事代理公司公司图4-5 人力资源管者和部门工作层次的变化v美国国际人力资源管理学会认为，人力资源管理者应该承担四种角色：业务合作伙伴、变革推动者、领导者和人力资源管理专家。v密歇根大学的戴夫乌里奇教授也将人力资源管理者和部门划分为四种角色：v战略伙伴v管理专家v员工激励者v变革推动着第四章第四章第二节第二节 人力资源管理者和部门人力资源管理者和部门四、人力资源管理者和部门角色四、人力资源管理者和部门
32、角色v战略伙伴v为了保证实现企业目标或者实现企业经营战略，人力资源管理过去更多的是一种辅助，或者说是一种支持，现在等于提到了伙伴职能这个高度，是相互作用的关系，企业战略思想的实现很大程度上取决于人力资源作为合作伙伴的作用。第四章第四章第二节第二节 人力资源管理者和部门人力资源管理者和部门四、人力资源管理者和部门角色四、人力资源管理者和部门角色v管理专家v人力资源专业人员，应该能够为各级员工提供咨询性的建议，当然这些咨询性的建议更多地集中在关于人的问题上，例如员工的情绪问题，员工的职业问题等等。这种咨询服务并不是一种反应式的，而应该带有一定的预见性，就是能够预测问题。第四章第四章第二节第二节 人
33、力资源管理者和部门人力资源管理者和部门四、人力资源管理者和部门角色四、人力资源管理者和部门角色v员工激励者v所有的制度实际上都是针对人来制定的，怎样调动人的积极性，就是怎样通过政策，制度对员工起一种激励作用。人力资源专业人员应该在工作中体现出自身的作用来。当然，这里不排除人力资源管理者个人通过自己的言行对员工也起一种激励作用。第四章第四章第二节第二节 人力资源管理者和部门人力资源管理者和部门四、人力资源管理者和部门角色四、人力资源管理者和部门角色v变革的推动者v组织管理和问题的研究者：组织发展的过程中总会有一些变化，其中主动的变化，或者加快变革需要有人来推动；第二，一般来说组织内部任何变革都会
34、涉及到人的问题，人力资源管理者应该能够运用他们的知识，就变革可能涉及到的一些问题提出建议和对策；第三就是管理的研究者，去做应用导向的一种研究，更多是要把一些经验性的东西上升到科学的高度，把一些感性的东西上升到理性的高度。第四章第四章第二节第二节 人力资源管理者和部门人力资源管理者和部门四、人力资源管理者和部门角色四、人力资源管理者和部门角色v1993年，两位管理咨询专家巴金汉和艾略特总结出人力资源管理专业人员所共有的一些素质和能力，并称其为优异能力模式：第四章第四章第二节第二节 人力资源管理者和部门人力资源管理者和部门五、人力资源管理者应具备的素质五、人力资源管理者应具备的素质内容内容 含义含
35、义 素质素质 动机 指主动进行工作的冲动和愿望 奉献，诚信，好胜，成长需求 价值观与道德 指工作中遵循的原则和具备的行为标准 人性，良知，责任，道德 活力 指行动能够产生影响的能力 支配，勇气 执行与实施 指区分事情轻重缓急并贯彻执行的能力 创意，专注，自律 关系 指人际关系和协调能力 开发，团队，组织 人力资源管理者的优异功能模式v本书将人力资源管理人员的素质要求划分为四大类v专业知识 v指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。专业知识是进行工作的基础，也是却别于其他管理人员的重要标志。第四章第四章第二节第二节
36、人力资源管理者和部门人力资源管理者和部门五、人力资源管理者应具备的素质五、人力资源管理者应具备的素质v业务知识 v指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业，熟悉本企业所开展的业务，在制定政策和方针的时候，考虑企业的行业情况和实际情况 v实施能力v主要指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。这种实施往往不是直接的，而是推动直线部门来实施，实施能力包括很多具体的项目，如沟通协调能力、分析判断能力、组织能力、计划能力及应变能力等。第四章第四章第二节第二节 人力资源管理者和部门人力资源管理者和部门五、人力资源管理者应具备的素质五、人力资源管理者应具备的素质v思想素质 v指人力
37、资源管理人员要具备一定的思想道德品质。因为人力资源管理人员所做决策大多设计员工的切身利益，掌握的信息也关系到企业和员工的秘密，因此，作为人力资源管理人员，不能将个人因素牵扯进工作，工作中要遵守职业道德，不能违背职业操守。第四章第四章第二节第二节 人力资源管理者和部门人力资源管理者和部门五、人力资源管理者应具备的素质五、人力资源管理者应具备的素质v人力资源管理部门的传统的组织结构往往是按照直线职能制来设置的。v对于小型企业来说，由于工作量不大，因此往往没有设置独立的人力资源管理部门，而是将这部分职能合并到其他部门中，多数在行政管理部门，如总经理办公室、综合管理部门第四章第四章第二节第二节 人力资
38、源管理者和部门人力资源管理者和部门六、人力资源管理部门的组织结构六、人力资源管理部门的组织结构第四章第四章第二节第二节 人力资源管理者和部门人力资源管理者和部门六、人力资源管理部门的组织结构六、人力资源管理部门的组织结构综合管理部综合管理部行政主管行政主管人力资源主管人力资源主管后勤主管后勤主管招聘助理招聘助理薪酬助理薪酬助理图4-8 小型企业人力资源部门的组织结构v对于大中型和特大型企业来说，人力资源管理部门往往是当独设立的，分为两种情况：v人力资源管理部门层次只有一个v人力资源管理部门的部门层次有多层第四章第四章第二节第二节 人力资源管理者和部门人力资源管理者和部门六、人力资源管理部门的组
39、织结构六、人力资源管理部门的组织结构第四章第四章第二节第二节 人力资源管理者和部门人力资源管理者和部门六、人力资源管理部门的组织结构六、人力资源管理部门的组织结构副总经理副总经理财务部财务部人力资源部人力资源部行政部行政部招聘招聘主管主管薪酬薪酬主管主管考核考核主管主管培训培训主管主管图4-9 大中型企业人力资源部门的组织结构第四章第四章第二节第二节 人力资源管理者和部门人力资源管理者和部门六、人力资源管理部门的组织结构六、人力资源管理部门的组织结构副总经理副总经理人力资源部人力资源部培训处培训处工资处工资处人事处人事处财务部财务部行政部行政部考核考核主管主管调配调配主管主管薪酬薪酬主管主管保
40、险保险主管主管培训培训主管主管招聘招聘主管主管图4-10 特大型企业人力资源部门的组织结构v人力资源管理部门的直线职能制结构的优缺点人力资源管理部门的直线职能制结构的优缺点 v优点v使人力资源管理工作的分工比较明确v有利于经验的积累v缺点v容易使各个职能的衔接脱钩，造成人力资源管理工作不成系统，不利于发挥人力资源管理的整体效应。v混淆了人力资源管理各个层次的工作，不利于人力资源管理地位的转变。v没有真正以客户为导向，不利于发挥人力资源管理对企业经营的支持作用。第四章第四章第二节第二节 人力资源管理者和部门人力资源管理者和部门六、人力资源管理部门的组织结构六、人力资源管理部门的组织结构v新型的人
41、力资源管理部门的组织结构新型的人力资源管理部门的组织结构 v近年来，随着流程再造思想的推广和普及以及计算机和网络技术的发展，产生了一种以客户为导向、以流程为主线的新型人力资源部门的组织结构。第四章第四章六、人力资源管理部门的组织结构六、人力资源管理部门的组织结构第二节第二节 人力资源管理者和部门人力资源管理者和部门人力资源部人力资源部服务中心服务中心业务中心业务中心专家中心专家中心图4-11 新型人力资源管理部门的组织结构v服务中心：主要完成一些日常的事务性工作，如手续的办理、政策的解答、申诉的接受等，因此对服务中心的人员素质要求相对比较低。v业务中心：主要是完成人力资源管理的各种职能活动，如
42、招聘、薪酬、培训等，对业务中心的人员要求就相对就要高一些。第四章第四章第二节第二节 人力资源管理者和部门人力资源管理者和部门六、人力资源管理部门的组织结构六、人力资源管理部门的组织结构v专家中心：主要是出台相关的制度政策，向其他部门提供有关的咨询等，对专家中心的人员素质要求最高，必须精通人力资源管理的专业知识，应该是该领域的专家。v通过这种转变，使得人力资源管理部门的工作具有了清晰的层次，业务中心和专家中心的人员摆脱了日常事务性工作的纠缠，可以集中精力来进行高附加值的工作，有助于更好地发挥人力资源管理的作用，提升人力资源管理的地位。第四章第四章第二节第二节 人力资源管理者和部门人力资源管理者和
43、部门六、人力资源管理部门的组织结构六、人力资源管理部门的组织结构v所有的管理者都要承担人力资源管理的责任的原因：v企业制定的各种人力资源管理制度和政策，做出的各种人力资源管理决策必须反映本企业的实际，从而要求人力资源部门要能够充分了解企业的状况和各部门的需要，这一方面需要人力资源部门去调查研究，另一方面也需要各个部门及时准确的反映情况，只有这样才能保证制度、政策和决策具有可行性。第四章第四章第二节第二节 人力资源管理者和部门人力资源管理者和部门七、人力资源管理者的责任七、人力资源管理者的责任v企业的各种人力资源管理制度和政策的实施，单单依靠人力资源管理部门是不够的，还要各个部门的支持和配合，只
44、有这样，制定出来的制度和政策才能有效落实。v人力资源管理的实质是要提高员工的工作技能，激发员工的工作热情，从而推动企业目标的实现，因此人力资源的管理活动是要贯穿于员工的日常管理之中，而员工是分散在各个部门之中，这就需要直线管理者能够承担起这部分的责任。第四章第四章第二节第二节 人力资源管理者和部门人力资源管理者和部门七、人力资源管理者的责任七、人力资源管理者的责任第四章第四章第二节第二节 人力资源管理者和部门人力资源管理者和部门七、人力资源管理者的责任七、人力资源管理者的责任职能 人力资源管理部门 非人力资源管理部门 职位分析 根据其他部门提供的信息，编制职位说明书 与其他部门进行沟通，修订职
45、位说明书 向人力资源管理部门提供信息 配合人力资源管理部门修订职位说明书 人力资源规划 汇总各部门的需求计划，综合平衡预测公司的人员需求 预测公司的人员供给 拟定平衡供需计划 向人力资源管理部门 提出人员需求计划 人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工 职能 人力资源管理部门 非人力资源管理部门 招聘录用 根据规划确定招聘的时间、范围、发布招聘信息对应聘人员进行初步筛选配合其他部门对应聘者进行测试，确定最终人选为新员工办理各种手续 提出人员需求的条件在人力资源管理部门的配合下确定最终的人选 培训开发 制定培训体系，包括培训的形式、项目、责任等汇总各部门的需求，平衡并形成公司的培训计划组织实
46、施培训计划、收集反馈意见 向人力资源管理部门提出培训的需求参加有关培训项目提出意见 第四章第四章第二节第二节 人力资源管理者和部门人力资源管理者和部门七、人力资源管理者的责任七、人力资源管理者的责任人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工 职能 人力资源管理部门 非人力资源管理部门 绩效管理 制定绩效管理体系，包括考核内容的类别、周期、方式和步骤等指导各部门确定考核指标的内容和标准对管理者进行考核培训组织考核实施处理员工对考核的申述保存考核结果根据考核结果作出相关的决策 具体确定本部门考核指标的内容和标准参加考核者的培训具体实施本部门的考核与员工进行沟通，制定绩效改进计划根据考核的结果向人力
47、资源管理部门提出相关的建议 第四章第四章第二节第二节 人力资源管理者和部门人力资源管理者和部门七、人力资源管理者的责任七、人力资源管理者的责任人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工 第四章第四章第二节第二节 人力资源管理者和部门人力资源管理者和部门七、人力资源管理者的责任七、人力资源管理者的责任职能 人力资源管理部门 非人力资源管理部门 薪酬管理制定薪酬体系，包括薪酬的结构，发放方式，确定的标准等核算员工的具体薪酬数额审核各部门的奖惩建议办理各种保险 向人力资源管理部门提出相关的奖惩建议 员工关系管理 制定企业文化建设方案并组织实施建立沟通的机制和渠道听取员工的各种建议规划员工的职业生涯
48、具体实施企业文化建设方案向人力资源管理部门提出员工职业生涯发展的建议直接处理员工的有关意见 人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工 v（一）评价人力资源部门本身的工作 v1、由于人力资源部门的有些工作很难用定量的指标衡量，所以要借助一些定性的指标。v2、在使用定性指标时，应该给出每个指标的评价等级，并对每个等级作出定义，保证评价的公正性。v3、人力资源管理部门的各项工作，从不同的角度出发可以设置出许多指标，企业可以根据自己的实际情况来确定既便于操作又具有效度的指标。第四章第四章第二节第二节 人力资源管理者和部门人力资源管理者和部门八、人力资源管理部门的绩效八、人力资源管理部门的绩效第四章第
49、四章第二节第二节 人力资源管理者和部门人力资源管理者和部门八、人力资源管理部门的绩效八、人力资源管理部门的绩效人力资源管理部门绩效的定量评价指标（举例1）职能活动 定量评价指标举例 招聘甄选收取简历的份数组织考试、面试的人数填补空缺职位的平均天数招聘员工的平均成本应聘人数与录用人数比例招聘人员的平均在职时间 第四章第四章第二节第二节 人力资源管理者和部门人力资源管理者和部门八、人力资源管理部门的绩效八、人力资源管理部门的绩效职能活动 定量评价指标举例 培训与开发 每类员工接受培训的人数与该类员工总数的比例员工平均培训经费总的培训人次数各类员工的平均培训时间 人力资源管理部门绩效的定量评价指标（
50、举例1）职能活动 定量评价指标举例 绩效管理 对绩效考核本身提出异议的员工人数和比例接受绩效考核培训的人数员工以及部门的工作业绩变化绩效考核工作平均实施的时间 第四章第四章第二节第二节 人力资源管理者和部门人力资源管理者和部门八、人力资源管理部门的绩效八、人力资源管理部门的绩效人力资源管理部门绩效的定量评价指标（举例1）职能活动 定量评价指标举例 薪酬管理 薪酬开支占企业总体开支的比提出重新划分工资等级的员工的人数和比例企业工资的平均水平与同行业平均水平的比较福利开支占薪酬总开支的比例薪酬发放出错的次数和比例薪酬发放拖延的次数 第四章第四章第二节第二节 人力资源管理者和部门人力资源管理者和部门
