1、绩效考评功能价值权然后知轻重度然后知长短物皆然 心为甚 孟子l人力资源管理实行的是人本化管理;l将人力视为第一资源，更注重对其的开发；l更具有战略性、整体性和未来性；l人力资源部门成为组织的生产效益部门。l舒尔茨：芝加哥大学教授、诺贝尔经济学奖获得者。20世纪五十年代提出人力资本理论。l人力资本：是指知识、技能、资历、经验和熟练程度、健康等的总称，代表人的能力和素质。l其显著标志是：既是人自身的一部分，同时是一种资本，是未来收入的源泉。l人力资本和物质资本既有同质性，又有异质性。l组织与成员之间的矛盾l人性的复杂化个人需求个人需求组织目标组织目标活性系统活性系统企业富有前途企业富有前途工作富有
2、挑战工作富有挑战员工富有成就员工富有成就X理论l人的本性是懒惰的；l缺乏进取心；l不愿承担责任；l天生以自我为中心；l经常采取消极，甚至是对抗的态度。Y理论l能够进行自我控制；l能够主动承担责任；l具有解决各种问题的能力；l并非天生就对组织的要求采取消极或抵抗态度。要求要求素质素质报酬报酬需要需要工作工作工作工作人人人人获取：获取：工作分工作分析、招聘录用析、招聘录用激励：激励：绩效考绩效考评评、奖金薪酬、奖金薪酬、员工激励员工激励整合：整合：企业文企业文化、劳动管理化、劳动管理开发：开发：员工教员工教育培训、职业育培训、职业生涯发展生涯发展人力资源管理目标公司战略公司战略基础管理基础管理法律
3、法律环境环境l有效的绩效考评体系要基于企业的战略目标。l规范员工的行为。l激励、指导员工为实现企业的目标而努力。l保障员工的应有权益。l正确处理“个体考核”和“实体考核”的关系。l有效的绩效考评应该是有效率（Efficiency）的。l有效的绩效考评应该是有效益（Effectiveness）的。l是对员工的工作实际效果和由此带来的影响进行评估、考查。l是一个过程，而不是一个简单的行为。l是有时效性的。l是有层次性和针对性的。l是有指向性的。l不是孤立的事件。企业发展目标发展战略和计划职务发展 工作安排 工作职责 工作内容工作标准 数量和质量 工作时间 工作人员绩效考评 工作业绩 工作态度 工作
4、能力 为人品行 做人个性个人发展协调统一在企业管理中绩效考评的地位l主观上的缺失：领导倾向于高估他所喜欢 的员工。l成见上的缺失：领导有低估某名员工业绩 或表现的倾向。l过程上的缺失：领导出于某些方面的顾虑，使考评偏离实际。l在员工进入公司前的指导阶段，就告知考评的程序。l明晰绩效考评的目的。l依据不同的目的和工作内容，找出考评标准。l依据不同的工作性质，决定各工作人员的考评时间。l决定考评的方法及实施程度、步骤。l找出考评的因素。l明确考评人员。l建立正式回馈制度。l让考评者和被考评者有面谈的机会。l与被考评者设定下一次业绩改进计划的目标、方法与衡量标准。结果运用阶段准备阶段反馈阶段实施阶段
5、l明确考评目的，确定考评内容，核准考评范围。l标定考评标准，确认考评时间，落实考评人员。l设计考评文本，制定考评流程，编制实施方案。l培训考评者，核准考评规程和实施方案。难点：标定考评标准。重点：编制完整有效的考评规程和具体实施方案。l被考评者根据具体要求作出述职报告，考评者选择适合的考评方法。l考评者根据被考评者的述职报告和具体的考评标准，给出被考评者的工作绩效评价。l总结考评材料，形成本次考评的书面结论，载入人事档案。难点：确定科学、合适和有效的考评方法。重点：得出最终的绩效考评结果。l与被考评者面谈，将最终考评结果通知被考评者。l主管领导与被考评者一起分析考评结果，帮助被考评者形成具体的
6、工作业绩改进计划。l主管领导根据下属的业绩改进计划，修正下一期业绩考评和工作的重点和内容。难点：形成有效的工作业绩改进计划。重点：形成有效的工作业绩改进计划。l形成考评结果的分析报告，对本次考评的效度作处量性合一的结论。l形成考评结果的“管理分析报告”，针对在考评中暴露出的企业管理问题，给出明确的分析。l制订员工培训计划、薪金和职位升降计划。l根据具体情况，修正考评标准、程序和内容。难点：科学及时地修正考评标准、程序和内容。重点：给出高质量的两个报告。绩效考评内容框架目的决定方向目的决定内容目的决定手段l作为一般人事决策的参考，如升迁、轮调、奖酬。l确认员工训练与发展的需要。l作为挑选及衡量管
7、理计划有效性的标准。l向员工提供回馈并因此作为员工个人和职业发展的媒介。l能够帮助诊断组织问题。员工绩效考评目的员工绩效考评目的人事决策员工发展反馈组织问题诊断员工培训计划目标检查有效性标准创业期成熟期更生期时间企业状态成长期衰退期目的目的期间期间人事决策人事决策培训计划培训计划目标目标员工反馈员工反馈发展发展检查有效性检查有效性标准标准组织问题组织问题诊断诊断创业期创业期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期更生期更生期工作业绩 工作能力 工作态度 为人品行 做人个性内容内容目的目的工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力为人品行为人品行做人个性做人个性人事决策人事决策60%10%10
8、%10%10%检查有效性标准检查有效性标准40%15%20%15%10%培训计划目标培训计划目标30%30%20%20%员工反馈发展员工反馈发展30%25%30%15%组织问题诊断组织问题诊断25%25%25%25%内容内容期间期间工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力为人品行为人品行做人个性做人个性创业期创业期50%12.5%15%12.5%10%成长期成长期40%12.5%22.5%11.25%13.75%成熟期成熟期37%15%23%14%11%衰退期衰退期60%10%10%10%10%更生期更生期37%15%23%14%11%在企业不同成长期间内的具体考评内容工作效率工作效益
9、工作任务一、工作效率l组织效率l管理效率l机械效率二、工作任务l工作数量l工作质量三、工作效益l经济效益l社会效益l时间效益l他（她）按时完成了企业规定的任务了吗？l任务完成的是“保质保量”吗？l在完成任务过程中，他（她）所耗费的材料是在规定的限度内吗？l他（她）完成的产品（服务）有特色吗？l他（她）在完成工作任务过程中，能够很好地协调与其他同事的关系吗？l他（她）能够圆满解决在工作过程中出现的种种问题吗？l他（她）在指定的时间内，工作完成的程序如何？操作要点l考核目标要兼顾近期与长期 主要考核指标（70%）直接与企业目标关联 辅助考核目标（30%）间接与企业目标关联l不同职能部门的业绩考核指
10、标以分解计划为主。l考核指标不宜过多，设定关键绩效指标。l考核能力不是考核能力的绝对值，根本点在于考核能力提高速度和幅度的相对值。l通过考核要求员工在本来岗位上，在原有的基础上快速、大幅度的提高能力。l能力指标尽可能量化。l分解能力培养计划，分段实施。l是否具备所担当职务的一般知识？l是否具备执行职务工作所必需的专业知识？l对判断的一般知识、看法、常识、教育程度如何？l对本公司的产品是否具有一般知识？l是否能够准确把握本身的职务内容或上级的指示？l能否正确掌握问题的关键所在，事务的相互联系，并加以整理、分析、适时地做出适当的结论或应对方法？l对平时不太熟悉的工作是否也能根据经验或稍加努力就可以
11、圆满地完成？l是否做出过草率错误的判断或措施？l从两个角度考核 1.理想工作态度（最高标准）如：雷锋倾向 最佳工作模式 2.最低职业道德（最低标准）如:纪律要求 出勤 守纪 保密l尽可能量化：客户访问率 服务满意度 出错率l尽可能贴近岗位：个性化指标 个性化纪律l对于改善现状，是否具有高昂的愿望和热情？l是否积极学习业务知识？l是否在工作中能够不畏困难，坚持到底？l是否能够坚持立场，促成团结与合作？l是否与他人做无谓的争执？l是否对工作的失误，往往逃避责任或进行辩解？l对上级领导是否有敷衍的现象？l是否能遵守工作规则、标准以及其他规定？l是否以不实的理由请假或迟到？气质类型气质类型适合的职业适
12、合的职业胆汁质（兴奋型）胆汁质（兴奋型）导游员、推销员、节目主持人、新闻记者、外事接待员、消防员、采购员等多血质（活泼型）多血质（活泼型）管理工作、服务工作、驾驶员、律师、警察、保安人员、行政人员、宣传工作者等粘液质（安静型）粘液质（安静型）医生、法官、管理人员、会计、出纳、播音员、秘书、统计员、档案管理员、打字员等抑郁质（抑制型）抑郁质（抑制型）检验员、化验员、保管员、校对员、机要秘书、实验员、研究员等设计绩效考评用表l体现企业发展的要求和当前的实际状况；l通俗易懂的原则；l完整简明的原则；l灵活多样的原则。一、制定全面的考核内容体系l运用心理学和管理学等学科的先进知识和成果，对所要考核人员
13、的各种情况进行全面分析。l运用问卷法、访谈法、个案研究法等方法对有关员工进行工作分析。l借鉴其他企业的先进经验和竞争对手的发展状况，结合企业实际情况，总结出本企业的员工绩效考评的特定指标，汇总出实践中考核人员的考评要项。二、初步编制员工绩效考核表 对“沟通能力”的描述性行为：l管理者经常和上下级谈心吗？l管理者经常和员工沟通这个阶段的工作进程吗？l管理者组织员工参与决策工作吗？l员工有难处愿意向管理者讲吗？三、筛选和修正考评内容 通过个别访谈、问卷或集体讨论，对考评要素进行有效的选择。可以在一定范围内试用。四、确定绩效考评表 综合所有资料，最终确定考评内容和考评体系，把相关文字说明加以完善。该
14、表的设计至少应包括以下主要内容：l对所应承担工作的完成情况；l上级的指导意见及改进方向；l考核评价。该表的设计至少应包括以下主要内容：l综合考评栏目；l具体事实栏目；l分析考评栏目；l能力开发栏目；l综合意见栏目。l是公司的一笔财富；l可以帮助员工实现自我；l把员工个人成长与企业成长融合起来；l连结上下级之间感情的纽带。制定绩效考评标准工作内容及职责：l市场调查；l搜集商业趋势的资料；l搜集经济情势的资料；l准备计算机分析资料；l监视计算机输出资料；l准备报告；l参与新销售计划制定；l协助建立资料管理系统。工作要项（考核要项）：l市场研究；l配合计算机；l报告；l销售计划；l建立系统。职位名称
15、：市场分析员诸多工作要素得到良好贯彻的状况示例诸多工作要素达到可以接受的状况l按照一周的时间来计算不良率，良好的状况是不良率为1%，一共有两周达到这个标准。l在前六个月中，只有一周的单周不良率最高为9%。l除了上述三周以外，其他各周的不良率在2%8%之间，其中，2%有三次，8%有两次。l根据过去六个月的不良率统计，单周不良率的平均值为5%。l2%3%设为最优。l业绩标准是基于工作而不是工作者。l业绩标准是可以达到的。l业绩标准是应该得到大家认可的。l业绩标准应当是经过同意而制定的。l业绩标准应当是具体且可以衡量的。l业绩标准是有时间限制的。l业绩标准必须有意义。l业绩标准是可以改变的。每小时的
16、产出 停工时间每个人的产出 检修时间计划实施进度 解决的问题生产率实际费用/预算 现金流动单位产品的成本 资产利润销售纯利润 单位产品的利润财务结果l主管先考虑所有因素，暂拟标准，再与下属讨论而至达成协议。主管需倾听下属的意见并愿意接纳好的建议；l下属先暂订标准再送予主管，取得同意。主管应先告知下属，其所拟订标准并不一定就是成案。l主管、下属分头拟订标准，再相互比较讨论，最终形成共识，并统一结论。l符合实际并且可以达到（满足下属员工的需要）；l必须略高于平均状况（满足管理者及管理者的监督者需要）；l必须能够根据实际情况的变化而相应加以改变；l绩效标准要“软硬指标”搭配，“定量”与“定性”指标相
17、结合。l标准之本：强度和频率。l标准之形：标号。l标准之翼：标度。等级等级分值分值优优良良中中差差32.4 3.01.6 2.30.8 1.50 0.743.1 4.02.1 3.01.1 2.00 1.064.8 6.03.6 4.72.3 3.50 2.275.7 7.04.6 5.63.5 4.50 3.4107.6 105.1 7.52.6 5.00 2.5分段式标准考核要项考核要项考核标准考核标准计分计分指挥协调能力指挥协调能力能指挥协调员工50能指挥协调项目+20能指挥协调系统+30评语式标准1.积分评语标准累计积分评语标准等分积分评语标准考核要项考核要项分值分值考核标准考核标准用
18、人能力用人能力4A掌握本部门分类人员的长处,合理安排,得1分;B能够注意培养人才,得1分;C能够识别人才,有选拔下属员工的先例,得1分;D能够用人,正副领导之间相互尊重,共事较好,得1分。考核内容考核内容考核要项考核要项考核标准考核标准能力能力责任性责任性坚持以责任为中心，热爱本职工作，坚持以责任为中心，热爱本职工作，不拖拉，不相互扯皮推卸责任。不拖拉，不相互扯皮推卸责任。敏感性敏感性主动准确吸收利用先进经验，对事主动准确吸收利用先进经验，对事务反应敏捷。务反应敏捷。处事能力处事能力办事讲速度，充分利用时间，处事办事讲速度，充分利用时间，处事既有原则又不乏灵活。既有原则又不乏灵活。评语式标准2
19、.期望评语标准内容内容考核要项考核要项考核标准考核标准能力能力信息沟通信息沟通能力能力信息沟通的方向常常是：信息沟通的方向常常是：下级接受信息的态度：下级接受信息的态度：向上传递信息的准确性：向上传递信息的准确性：量表式标准 向下 多数向下 有上有下 上下左右报有怀疑 可能怀疑 小心翼翼 乐于接受 一贯不准确 时常不准确 一般准确 几乎总是准确考核要项考核要项个人素质个人素质考核要点考核要点擅长擅长交际交际责任感责任感强强纪律性纪律性强强劳动热情劳动热情高高学习热情学习热情高高54321012345孤独孤独弱弱弱弱低低低低对比式标准行为特征标准l5营业员了解到附近的商场也卖完了，就再通过业务部
20、门同百货公司联系了解什么时候，什么商店有货，然后再告诉客户。l4营业员打电话到附近商场，了解一下是否有货，然后告诉顾客。l3营业员说，我们商场卖完了，你到附近的商场去看看，或许有。l2营业员说，刚卖完，您过几天再来看看。l1营业员说，卖完了，说完就走了。l0营业员不理睬顾客，不耐烦地走开了。目标管理标准l在不增加成本的前提下，保持生产差错率不高于3%。l在不增加成本的前提下，提高每个组员（包括本人）的平均产量，一季度末之前至少提高10%，二季度末之前提高到20%。l在现有培训费用预算内，完成对本小组至少两名组员的培训，使他们能够胜任各项主要工作。被考核职位：行政秘书被考核职位：行政秘书A.打字
21、速写 权重30%评价等级：1 2 3 4 5 以每分钟60个字的速度按照适当的格式准确地将来自以下各个方面的指令打成文件：口头指示、录音记录、手写笔记、总经理手写材料、手写会议纪要；打印通知、会议议程、工作日程等内部材料；打印商业协会调查；汇总和打印经营报告和其他各种报告，包括文本和表格；打印从报刊杂志摘选下来的文章；整理和打印文件、备忘录、文件副本以及其他依据要求打印的文件。评语：工作模拟标准1：未能达到工作要求 2：基本达到工作要求 3：全部达到工作要求 4：很好地达到工作要求 5：超过了工作要求 绩效考评方法选择考核要素考核要素第一次考核第一次考核第二次考核第二次考核第三次考核第三次考核
22、事实依据事实依据知识技能 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D理解力 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D判断力 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D表达力 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 30
23、24 18 12 06 S A B C D纪律性 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D协作性 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D积极性 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D各次得分评语S 极优A优B良C中D差最终得分一次+二次+三次档次划分评语S：200分以上A
24、：180-199分B：126-179分C：84-125分D：42-83分最终档次S A B C D 168162192174 考核内容考核内容考核项目考核项目ABCDE工作成绩工作质量工作数量工作态度与他人的协作、服从和命令的态度如何事务自理得是否井井有条是否表里如一地工作，而不刻意表现自己工作能力与实务有关的知识技巧对事物指示、问题的理解力如何计算能力、数字观念是否很强文章、图表、言语的表达能力如何请在相应的栏目中打 姓名姓名序号序号姓名姓名序号序号A10F1B7G9C4H3D8I5E6J2部门：财务部员工个数：10个对比人对比人ABCDE“+”的个数的个数A+2B+4C+3D0E+1部门：
25、后勤部员工个数：5个被考核者被考核者考核项目：工作积极性考核项目：工作积极性基准人姓名：吴军基准人姓名：吴军档次档次姓名姓名12345ABCDE与基准人员相比，在相应栏目中打 1更为优秀 2比较优秀 3相似 4比较差 5更差绩效考评过程实施一、企业绩效考评的实施是以企业官方正式文件公司员工绩效考评规程为执行依据的。二、一套完善的考评行动实施体系囊括如下三个不可或缺的部分：l员工绩效考评流程图；l员工绩效考核方案；l员工绩效考核表。被考核者被考核者专家自我评估下级考核上级部门主管领导同级员工员工做出自我评估主管领导对其做出考评，得到初评结论由专家、上级部门组成的考核委员会对被考评者做出最终结论业
26、绩标准应当是具体且可以衡量的。使考评偏离实际。对于改善现状，是否具有高昂的愿望和热情？对上级领导是否有敷衍的现象？30 24 18 12 06在不增加成本的前提下，提高每个组员（包括本人）的平均产量，一季度末之前至少提高10%，二季度末之前提高到20%。管理者经常和上下级谈心吗？整理和打印文件、备忘录、文件副本以及其他依据要求打印的文件。是否表里如一地工作，而不刻意表现自己一贯不准确 时常不准确 一般准确 几乎总是准确是否能遵守工作规则、标准以及其他规定？是否在工作中能够不畏困难，坚持到底？考评者根据被考评者的述职报告和具体的考评标准，给出被考评者的工作绩效评价。主动准确吸收利用先进经验，对事
27、务反应敏捷。B能够注意培养人才,得1分;l按考评对象的职务层次来安排；l按考评对象的组织管理方式安排；l按考评的目的和用途安排。l回避法l快速法l结合法绩效考评反馈面谈l对下属员工的表现双方有一致的看法；l指出优点所在；l指出待改进的缺点；l双方对某项缺点的改进计划，达成共识；l协议下一个考核阶段，主管领导希望下属员工所做的事（也就是工作要项及业绩标准）。l建立并维护彼此的信赖l清楚地说明面谈的目的l鼓励下属说话l避免对立与冲突l集中在业绩，而不是个性性格l集中于未来而非过去l优点与缺点并重PlanDoCheckAction5W1H原则方法How时间When被约谈者Who场所Where内容Wh
28、at目的Why 适适 当当 不适当不适当l关联发问关联发问立体的立体的构造的构造的l单发问单发问平面的平面的表面的表面的l非诱导式发问非诱导式发问NonLeading Question5W1H问题问题l诱导式发问诱导式发问 Leading Question Yes，No问题问题适当的发问方式l约谈者的自我检讨l被约谈者的反应及意见绩效考评结果评价l考评信度：即考评的可靠程度。l考评效度：即考评的有效性。l重测信度l内在信度l复份信度l评定要素与量表结构的归属关系合理不合理？l要素名称与定义内涵的吻合程度合理吗？l各要素之间关系的协调性合理吗？l考评量表的总体结构与评定期望达到目标的一致性程度合理吗？l“能力开发取向型”取代“记分查核型”l“双向沟通型”取代“主管中心型”l“工作绩效基准”取代“综合抽象基准”l“重视软件型”取代“硬件中心型”l“多面评价”取代“纵向评价”谢谢 谢谢！
