1、多元化、收购与重组2019，11，16开篇案例 雷诺/日产与戴姆勒克莱斯勒/三菱：两例收购传奇 在世纪之交的几年里，全球汽车行业盛行重组 2019年雷诺收购了日产公司 2000年戴姆勒-克莱斯勒收购了三菱公司 两家欧洲的汽车制造商通过收购这些日本公司，得以将其地理范围拓展到过去业务比较薄弱的亚洲地区 两家被收购汽车公司有光辉的历史，然而在被收购前，品牌日渐退色，债务负担严重，前途未卜开篇案例 两桩收购并非由外国公司全部控股 雷诺收购了日产37%的股份，戴姆勒-克莱斯勒收购了三菱34%的股份 然而，由于新所有者的进入，两家被收购公司的管理层由外国人控制 卡洛斯戈恩（成本杀手）日产的首席执行官 罗
2、尔夫艾可德（搞定先生）三菱的首席执行官 两位开始了史无前例的并购后的重组 戈恩干掉了在日本的5家工厂，裁员23000人（14%），并将更多的生产转移至美国。日产从2019年开始盈利 艾可德削减了15%的成本，裁员16%，并将研发经费翻了一番；在美国，三菱为了促销，对消费者推出高风险的融资活动，造成了近5亿美元的坏账开篇案例 孰好孰坏？2019年4月，戈恩创造了日产利润的新纪录 艾可德辞去了在三菱的职位，公布了6.6亿美元的损失 两桩收购，为什么一桩成功，一桩失败？关键是在作出剧烈战略转变与尊重日产的特色和员工自尊之间保持平衡（戈恩，哈佛商业评论）“做出转变和保持一致，这两个目标很容易产生冲突；
3、两方面兼顾比较困难，有时这种平衡行为也是靠不住的。我毕竟是一个外来者既不是日产人、也不是日本人。我知道如果我试图从上而下的转变，结果将适得其反，损伤士气和生产率，但是如果我太保守的话，公司只会继续下滑。”开篇案例 戈恩在日产的做法 抛弃了论资排辈的制度，引入了基于绩效的激励制度（其因破坏了日本的企业文化而饱受争议）建立了包括500名日产管理人员的9个跨职能团队，这些团队不仅负责提出能使企业新生的计划，而且要监督实行这些建议；这些团队是戈这些团队是戈恩确保日产保持清醒的方法恩确保日产保持清醒的方法 为什么有些收购成功，而有些失败？公司如何才能提高他们多元化、收购和重组的成功率？本章安排 本章集中
4、讨论公司战略中非常重要的一种多元化（diversification)：它是指进入一个指进入一个与企业现有经营业务截然不同的新领域与企业现有经营业务截然不同的新领域 两种形式的多元化：产品多元化（product diversification)，进入不同的产品市场和产业 区域多元化（geographic diversification)，进入不同的地理区域，如新的地区或国家 同时，我们讨论企业如何通过并购并购和重组重组进入新市场产品多元化 很多小企业从开始都是单一业务战略，只经营一种产品或服务，而没有多元化 相关产品多元化：企业进入与现有市场或业务相关的新的产品市场或业务活动 规模经济规模经济，
5、企业通过增加产品的相关度来降低单位成本获取收益 运营协同运营协同：进入两个产品市场要比只进入一个更能增强企业竞争力 运营协同可以来自于共同的技术平台、共同的营销品牌、共同的物流产品多元化 非相关产品多元化 进入与现有业务范围没有明显产品相关性的产业 范围经济范围经济：不相关多元化的企业相当于一个内部资本市场，将财务资源注入高潜力、高增长的领域 财务协同财务协同：在财务上由公司总部控制的子公司能获得比独立经营的子公司更大的竞争力 总公司的主要任务是寻找有利可图的机会，并进行投资产品多元化与企业绩效 企业从单一业务单一业务转向相关产品多元化相关产品多元化会提高企业绩效；而从相关产品多元化相关产品多
6、元化转向产品不相关多元化产品不相关多元化则会降低企业绩效，即倒倒U形形关系。单一业务的战略“将所有的鸡蛋放进同一个同一个篮子”，它存在潜在的风险和弱点 产品不相关多元化战略“将一个人的鸡蛋放进不同的篮子 它可以减少风险，但要成功，企业需要很强的能力（很多企业恰恰不具备这种能力）经验证明把产品放进同一类同一类篮子的产品相关多元化是减少风险和利用协同效应的一个折中办法产品多元化与企业绩效 产品相关多元化与产品不相关多元化 不是所有的产品相关多元化都优于产品不相关多元化 小部分有能力的企业通过不相关多元化战略实现了持续存在与繁荣，如通用、西门子和维珍集团 很多不成功的不相关多元化企业集团源于未能成功
7、地实施这种战略，如没有严格的财务纪律以及实行子公司管理层的责任制 在新兴市场中，很多不相关多元化企业集团的子公司都优于独立经营的竞争者战略行动-倍顺：美国不相关多元化企业集团的兴衰 1891年小型奶制品生产商 收购战略收购战略：接下来的几十年里，倍顺通过收购成为美国最大的奶制品公司 政府管制：政府管制：1956年，联邦交易委员会基于其拥有“过于强大的市场力量”强迫其出售奶制品生产厂，并禁止其收购其他奶制品公司 不相关产品多元化战略：不相关产品多元化战略：该禁令迫使倍顺走上了不相关产品多元化的道路，到1975年，倍顺公司只有21%的收入来自于奶制品，其先后收购了冷藏公司、糖果店、面包店、饮料店、
8、家具店、化工品店、图形艺术和印刷业等战略行动-倍顺：美国不相关多元化企业集团的兴衰 收购的目标：收购的目标：私有的、家庭经营的业务；只要经营的财务结果满意，它们的所有者基本上可以独立行事 协同协同：总公司从不打算将新的子公司整合起来，协同这个词从来没有出现在1952-1976年的年度报告中 销售额销售额：从1952年的2.35亿美元增长到1976年的56亿美元，销售增长率：年平均销售增长率：4%全球化程度全球化程度：到1976年，作为全球型企业集团，倍顺在27个国家经营战略行动-倍顺：美国不相关多元化企业集团的兴衰 集中化战略：集中化战略：从1976年开始，倍顺开始走向更加集中化的道路 协同效
9、应：协同效应：追寻“协同效应”，它将所有子公司组织成为6个集团，开展了一项代价高昂的营销活动，在集团各领域宣称：我们是倍顺 收购：收购：公司的收购战略更加高调，收购了两家昂贵的上市公司，但股票下跌，CEO被迫离职 管理层收购：实施管理层收购，给倍顺股东带来了10亿美元的溢价 重组重组：从1986年开始，通过出售资产获得总计达110亿美元的收益战略行动-倍顺：美国不相关多元化企业集团的兴衰 倍顺的故事浓缩了美国在20世界企业收购、重组和多元化战略演变的历史。其曾进行了超过400桩的收购，90桩剥离。1976年前，收购给倍顺损失了价值，而1986年后，通过剥离又创造了价值区域多元化 区域多元化的两
10、种：有限的国际化范围有限的国际化范围，强调进入那些地理和文化上毗邻的国家。如美国公司在北美贸易协定市场中参与竞争；西班牙公司在拉丁美洲参与竞争。广泛的国际化范围广泛的国际化范围，大举进入不是地理和文化相邻的国家 虽然邻国市场不一定就是比较“容易的”市场，然而在距离较远的国家取得成功需要更强的竞争优势才能克服外来者的水土不服症区域多元化 根据区域多元化划分的跨国公司类型（298页表9.4）全球化的跨国公司全球化的跨国公司：在亚洲、欧洲和北美中的每一级的销售额都要在20%-50%之间 两区域的跨国公司两区域的跨国公司：在三级中的两极中的每一级销售额在20%-50%之间 基于单一区域的跨国公司基于单
11、一区域的跨国公司：在三级中的一级销售额高于其母国50%最国际化的跨国公司最国际化的跨国公司：拥有最高的跨国化指数（由美国政府根据（1）国外销售额/总销售额；（2）国外资产/总资产；（3）国外雇员/总雇员数计算得出区域多元化 区域多元化与企业绩效 不是所有的公司都会大举进入海外市场，经验匮乏的小企业在海外扩张的初期阶段往往不堪一击 区域多元化有利还是有害依赖于企业所处的国际化的阶段以及其他前提 在国际化水平比较低的阶段，区域范围和企业绩效之间存在一个U形形关系，说明在盈利之前，国际扩张的初期会出现亏损（外来者水土不服症）在国际化水平的中高阶段，存在一个倒倒U形形的关系，说明在一定程度的国际化水平
12、之内，在区域范围与企业绩效之间存在一个正向关系，超过这个水平，进一步国际化就会对企业绩效产生负面影响产品多元化与区域多元化的结合 四种可能的组合（产品范围*区域范围）锁定型复制者：关注有限区域内产品相关多元化，试图在少数国家的相关行业里复制母国的一系列活动 多国型复制者：一边进行产品相关多元化，一边进行大范围的多国拓展 全球型企业集团：推行产品不相关多元化和广泛区域的多元化 古典型企业集团：在以自己国家为中心的小范围的国家里推行不相关多元化 企业可以从一个格子移动到另一个格子。在每一个象限里都存在成功与不成功的企业关于多元化的综合模型基于产业的战略观基于产业的战略观 产业的增长机会企业间的竞争
13、进入壁垒供应商与买方的能力替代品的威胁潜在的企业集团化基于资源的战略观基于资源的战略观 价值性（风险的降低和核心竞争力稀缺性模仿性组织性（相关多元化与不相关多元化有所不同）基于制度的战略观基于制度的战略观 正式制度抑制或鼓励多元化缺少正式制度会促进多元化非正式的规范和认知（管理者动机）多元化战略多元化战略产品/区域关于多元化的综合模型 基于产业的战略观 多元化是为了抓住抓住处于某个产业里的增长机会增长机会，例如生物制药这样的朝阳产业 产业的结构吸引力结构吸引力也会驱动多元化。例如推动成本领先战略的企业会寻求产品相关多元化的机会（如百事可乐进军运动饮料获得销售方面的协同效应；差异化的战略也会带来
14、相关产品多元化（如迪士尼公司基于狮子王电影开罗发了攻击150种相关产品，带来了30亿美元的收入）当进入者决心通过进入目标目标产业或国家来将投资组合多元化时，高进入壁垒高进入壁垒会促使企业采用收购的方式收购的方式代替新建企业 通过收购上游供应商/或下游购买者来拓宽企业范围，寻求寻求更大的市场力市场力 一个行业的产品如何可以轻易的被替代，它就会面临来自其其他他还不在同一行业的多元化企业的威胁多元化企业的威胁，如柯达、富士直接受到了像索尼、三星、惠普这样的对数码相机进行多元化投资的电子公司的威胁关于多元化的综合模型 基于资源的战略观 价值性：多元化可以借助于某一种核心竞争力、借助于某一种核心竞争力、
15、资源和能力等来创造价值资源和能力等来创造价值 稀缺性：企业必须具有独一无二的技能来实施独一无二的技能来实施多元化战略多元化战略以增加价值，如通过收购实施多元化的公司，擅长整合擅长整合是公司的一个稀缺能力 可模仿性：在某些领域多元化要求其战略战略本身具有不可模仿性不可模仿性 组织性：能否带来价值的增加归结为如何组织如何组织企业，使之在发挥发挥多元化的优势优势的同时降低成降低成本本关于多元化的综合模型 基于资源的战略观 产品相关多元化对组织性的要求：需要建立集权的组织结构，培育合作的企业文化，理清不同子公司之间的关联 管理不相关多元化的企业集团的重点：财务控制（或产出控制），其基于大量的客观标准（
16、例如投资回报）来监测和评价子公司的绩效 由于公司的管理者只是在他那个产业中具有经验，通过分权的组织结构，让事业部充分自治（表9.1）关于多元化的综合模型 基于制度的战略观 正式制度既会影响产品多元化又会影响区域多元化 20世纪50-60年代，发达国家想用正式制度约束来减少产品相关多元化，导致了不相关多元化的企业集团化 20世纪80年代，美国政府不再严厉的审查在同一行业内进行针对相关产品企业的兼并 在新兴经济中，流行不相关多元化的企业集团，也源自于政府保护主义政策支持 区域多元化浪潮可以部分归因于很多国家在经济上的逐步开放 非正式制度 管理人员按照利益相关者认可的规范的行为方式来管理和运作企业
17、行业内企业间的模仿和同构 管理者的私利动机和营造帝国关于多元化的综合模型 企业范围的演变 多元化本质上是由经济利益经济利益和官僚成本官僚成本驱动的。经济利益（economic benefit)：（运营或财务）协同作用的各种形式 官僚成本(bureaucratic cost)：因为组织更大、更多元化（更多雇员、更昂贵的信息系统）所带来的额外的成本 边际经济效益和边际官僚成本一起决定企业的范围 1950-1970年和1970-1990年美国企业范围的演变图9.6 企业的最佳范围：发达经济国家与新兴经济国家的同期比较收购 并购（mergers and acquisitions,M&As)这一概念常常
18、使用，但往往侧重于收购 收购（acquisition)是指资产、运营、管理的控制权从一个公司（被收购者）转移到另一家公司（收购者），前者变成后者的一个子公司。例如康柏是惠普的一个子公司 兼并（merger)是指两个公司的资产、运营和管理的结合，以此来建立一个新的法人实体，如南非米勒公司 真正的兼并案例是很少的，更多的是收购；跨国并购（cross-boarder(international)M&As)非常普遍收购 并购类型 水平并购：并购同一产业中参与竞争的企业 垂直并购：企业收购上游供应商和/或下游购买者 企业集团化并购：并购不相关产业中的企业 善意并购：被并购公司的董事会和管理层同意移交 恶
19、意并购：也叫恶意接管，是在违背被并购公司的董事会和管理层意愿的情况下操作的收购 并购的动机 协同：通过并购来加强和巩固企业的市场竞争力；整合优质的组织资源，使其发挥更大的作用；获得互补资源以推动学习；适应正式制度的约束和变迁。自负：管理者对他们的能力过于自信：“我们会比你们更好的管理你们的资产”；“我们比市场更精明（支付收购溢价的时候这么想）”；“哇，得到它”管理者动机：处于自利的原因，确保他们自己的饭碗；建立自己的帝国；追求更大的权力、地位和金钱 总的来说，基于协同动机的收购会带来价值增值，自负和管理者动机会降低价值收购 绩效 并购流行，绩效却一般；而且70%的并购是失败的 平均下来，收购企
20、业的绩效在收购后并没有得到提高，反而趋于下降。被收购的企业在收购后成为子公司，绩效往往比不上他们独立经营 唯一的受益者是被收购公司的股东，来自于收唯一的受益者是被收购公司的股东，来自于收购溢价的好处购溢价的好处收购 为什么很多收购失败了 收购前 由于执行官的自负和/或管理者动机，会过高支付被收购公司，掉进了协同陷阱 没能进行充分的筛选，未能做到战略匹配，将相配的战略能力有效的匹配起来。由于制度和文化上的距离，这些问题会更严重 收购后（出现大量的整合问题）在战略匹配之外要重视组织匹配的问题，如文化、系统和结构等 80%的收购公司没有分析与被收购公司的组织匹配问题 在整合时，未能很好的处理利益相关
21、者所关心的形形色色的问题 职位的流失、重组的信任、消减权利等 过于关注任务环境，而未能对人的问题给予足够重视 在并购过程中众人关心的问题（图9.9，294页）收购 提高收购的成功率 确保没有高价买入被收购公司，同时要避免投标战，并在溢价相当高的时候及时退出 充分考虑了战略匹配与组织匹配，防止在收购后出现不利的意外情况 充分满足多数利益相关者的意愿，努力留下优秀的人才，准备好面对职位和权力受到威胁的人所设置的拦路石 GE，并购的顶级实践者建议为整合管理设置一个全职的工作，并把它当作一种像运营和营销一样的特殊经营职能重组 概念辨析 重组（restructuring)是通过多元化（扩张或进入）和剥离
22、（收缩和退出）或二者结合来调整公司的规模和范围。另一个常用的定义是：公司的规模和范围的减小。重组的两种方式 裁员（downsizing)，通过解雇、提早退休、外包来减少雇员的数目 缩减经营范围（downscoping)，通过剥离和让产易股来减小企业范围。缩减经营范围可以重新集中化（refocusing)，也就是缩小企业的范围，让业务集中在一个新的领域上重组 重组的动机 越来越激烈的产业竞争会带来重组，以消化多余的资产 基于建构企业独特资源和能力的重组；当重组可模仿，它就不会带来价值；资本市场对重组的压力，各国也有针对重组的限制制度，例如美国和德国 提高重组的成功率 企业不能过度依赖“保留”或“收缩”它们的经营的方式来走向繁荣 把重组当成一项最后的，而不是首要的手段（如类似于减肥这类活动）更有效的管理并购过来的公司人员，如知识型员工对战略家的启示
