1、1第五章第五章 组织目标与计划制订组织目标与计划制订“与其让别人掌握你的命运，不如与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰你自己来主宰”。杰克韦尔奇（通用电气公司CEO）“万事预则立，不预则废万事预则立，不预则废”2 在一个组织中，计划工作计划工作是管理的首要职能管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。3案例：松下电器工业公司的故事30多年前，RCA公司、通用电气公司和齐尼思（Zenith）公司等统治着美国的电视机市场。如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。
2、松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场。4 松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。5 经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际上，公司
3、已经制定了250年的规划。松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。松下公司的成功说明了什么呢？它说明了广泛的计划广泛的计划如何促进一个公司巨人的创建。6“计计”+“划划”计划职能表现为确立计划职能表现为确立组织目标组织目标，作出，作出总体规划总体规划和部和部署，明确达到目标的必要署，明确达到目标的必要步骤步骤的过程。它包括：估的过程。它包括：估量机会、建立目标、制订实现目标的战略方案、形量机会、建立目标、制订实现目标的战略方案、形成成协调各种资源和活动的具体行动方案协调各种资源和活动的具体行动方案等。等。研究活动条件研究活动条件“计计”内部资源能力研究；
4、内部资源能力研究；外部环境研究。外部环境研究。制定经营决策制定经营决策“划划”根据根据研究活动条件研究活动条件所揭示的环境机会和威胁，以及组织在资源拥所揭示的环境机会和威胁，以及组织在资源拥有和利用上的优势和劣势，确定组织在未来某个时期内的总体目有和利用上的优势和劣势，确定组织在未来某个时期内的总体目标和方案。标和方案。编制行动计划编制行动计划。7第一节 组织目标 一、定义:组织宗旨组织宗旨：社会所赋予这个组织的基本职能或该组织应履行的社会委托给它的任务。如：学校：教书育人；军队：保家卫国；组织宗旨通过目标的具体化目标的具体化成为组织行动的指南。组织目标组织目标：指一个组织在未来一段时间内要实
5、现的目的。8二、组织目标的作用 爬山理论爬山理论“一览众山小”的成功条件 有一个清楚正确的目标有所为有所不为；坚定不移地围绕着目标开展工作排除万难，抑制诱惑。没有目标，没有组织；目标不明，管理混乱；目标错误，一错百错。9三、组织目标的特点三、组织目标的特点“SMART”原则 具体的具体的(Specific)：如数量、质量、成本等。可衡量的可衡量的(Measurable)：便于目标的控制与考核控制与考核。能达到的能达到的(Attainable)：太高太低都会失去意义。“跳起来摘苹果”。相关的相关的(Relevant)(Relevant)：围绕企业宗旨，按层次展开。目标有多元性，要协调处理好各类目
6、标之间的关系。管理者要将其形成一个“相互支持的目标矩阵相互支持的目标矩阵”。限定时间限定时间(Time-bound)：必须有起止时间和区间。组织目标也可随时间的发展而变化。10实例1“实现利润最大化”：标准与期限不清，无法衡量考核。“增加销售收入与销售量”：目标不单一，产品需求弹性不足时两目标有矛盾。“2001年增加15%的广告费支出”：广告费支出增加只是活动而不是目的。“成为行业研究开发领域先驱及技术领先者”：范围太宽不明确而难以操作。“成为行业中最盈利企业”：最盈利的标准与水平是什么？11实例2目标表述目标表述1 11 1、获取合理的利润。、获取合理的利润。2 2、提高制造部门的生产、提高
7、制造部门的生产率。率。3 3、安装一套计算机系统。、安装一套计算机系统。目标表述目标表述2 21 1、在本会计年度末实现投资收益、在本会计年度末实现投资收益率率12%12%。2 2、到、到20012001年年1212月月3030日止，在不增加日止，在不增加成本并保持现有的质量水平下增成本并保持现有的质量水平下增加产品产出量的加产品产出量的5%5%。3 3、在、在20092009年年1212月月3030日之前，为制造日之前，为制造部门安装一套计算机控制系统，部门安装一套计算机控制系统，要求在投入运行的最初要求在投入运行的最初3 3个月内，个月内，停机时间不超过停机时间不超过5%5%。12目标设定
8、的检验原则目标设定的检验原则 目标是否包括工作的主要目标是否包括工作的主要特征？特征？目标的数目是否太多？能目标的数目是否太多？能否合并一些目标？否合并一些目标？目标是否是可考核的？目标是否是可考核的？这些目标是否表示了：数这些目标是否表示了：数量、质量、时间、成本？量、质量、时间、成本？这些目标是否具有挑战性这些目标是否具有挑战性与合理性？与合理性？是否已为这些目标安排了是否已为这些目标安排了优先序？优先序？这套目标是否包括了：工这套目标是否包括了：工作改进目标和个人发展目作改进目标和个人发展目标？标？这些目标是否与组织内部这些目标是否与组织内部其他个人、部门、企业的其他个人、部门、企业的目
9、标相协调？目标相协调？短期目标是否与长期目标短期目标是否与长期目标相一致？相一致？13第二节第二节 目标管理目标管理（Management By ObjectiveManagement By Objective）（一）目标管理的产生及概念（一）目标管理的产生及概念 1 1、目标管理法的提出、目标管理法的提出 目标管理法是针对传统的目标设定方法的缺陷而提出来的。传统的目标设定方法：由上级给下级规定目标，是一种单向的、命令式管理，下属缺少主动性。上级任务 下级吃不消啦！为了组织的高绩效，必须加码14传统的目标设定方法传统的目标设定方法 1.目标由组织最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各
10、个层次上。这是一个单向过程：由上级给下级规定目标。2.很大程度上具有非操作性。最高管理者往往给出模糊的目标，如“取得市场领导地位”，“获取足够利润”等。转化为具体目标时，在每一层次上管理者根据自己的理解加上可操作性的内容，甚至以自己的偏见对目标进行解释。结果在把目标自上而下分解的过程中，使目标丧失了清晰性和一致性。15高层管理目标高层管理目标事业部目标事业部目标部门目标部门目标雇员目标雇员目标必须改善公司绩效必须改善公司绩效大幅度增加利润大幅度增加利润,不管用什么方法不管用什么方法快干，管它质量如快干，管它质量如何何!传统的目标设定过程传统的目标设定过程16行为科学家的主张行为科学家的主张：为
11、了发挥员工的主动性，行为科学家提出参与管理，并认为人有自主管理的能力（Y理论）。但行为学家没解决如何保证保证组织的总目标的实现问题。美国管理学者德鲁克于德鲁克于5050年年代提出目标管理的思想。代提出目标管理的思想。n有什么办法做到既让员工自主管理（有主动性）又能保证组织目标的实现？德鲁克德鲁克172 2、什么是目标管理？、什么是目标管理？目标管理目标管理就是将组织的总目标进行层层分解，通过上下协商确定各部门和员工各自的分目标和职责；在目标实施过程中，各部门主管和员工拥有相当自主权并实行自我控制；最后，以目标完成情况作为考核的依据。18目标管理体系示意图目标管理体系示意图 高层管理者高层管理者
12、 中层管理者中层管理者 基层管理者基层管理者 每个职工每个职工 细分化 总目标 自自 具体化 自自上上 细分化 下下而而保证措施部门目标 而而下下 上上层层 具体化 层层层层 细分化 层层展展 保证措施小组目标 保保开开 证证 具体化 保证措施个人目标 保证措施 19（二）目标管理的特点（二）目标管理的特点 第一，目标体系。第一，目标体系。第二，员工参与。第二，员工参与。第三，自我控制。第三，自我控制。第四，分权管理。第四，分权管理。第五，成果标准。第五，成果标准。20（三）目标管理过程（三）目标管理过程建立一套完整的目标体系组织实施检查和评估21 1要有一套完整的目标体系 最高管理层首先要订
13、出年度总目标，然后经过上下协商，订出下级以及个人的分目标。组织内部上下左右各自都有具体的目标上下左右各自都有具体的目标，从而从而形成一个目标体系形成一个目标体系。也可由下级部门或职工自行提出，由上级批准。下级可参与上级目标的制定工作。2组织实施 主管人员应放手把权力交给下级成员放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自主管理完成目标主要靠执行者的自主管理。上级管理主要表现在指导、协助、提出问题、提供情报以及创造良好的工作环境。3检验结果 对各级目标的完成情况和结果，及时进行检查和评价。首先定出检查时间，然后在预定期限，上下级一起对目标完成情况进行考核。注意事项
14、：本人先自检；自检后与上级进行商谈；要以一定形式（如奖惩）同成绩评价结合起来。22三种管理方法比较：任务管理法人群关系的管理方法重视组织业绩忽重视组织业绩忽视人的因素视人的因素目标管理法重视人的重视人的因素忽视因素忽视组织业绩组织业绩工作因素与人的因素融合工作因素与人的因素融合（四）如何认识目标管理的实质？23目标管理的实质可概括为：目标管理的实质可概括为：它是以目标为中心的管理，强调系统管理。它是职工参与的管理模式。它是使每个成员都能充分发挥主动性和创造性，又保证组织目标的实现的管理模式。它是一种看重结果，不拘泥于过程的管理模式。24（五）对目标管理的评价 1 1、优点：、优点：（1 1）有
15、利于组织目标的实现。）有利于组织目标的实现。（2 2）促进分权管理。）促进分权管理。（3 3）增强工作责任感和主动性。）增强工作责任感和主动性。（4 4）控制变得简单方便。）控制变得简单方便。25 2 2、缺点：、缺点：目标管理的哲学假设不一定都存在（目标管理的哲学假设不一定都存在（Y Y）结果可能袒护过程结果可能袒护过程 短期行为可能出现短期行为可能出现 花费太多时间花费太多时间 静态的目标未必适应动态的环境静态的目标未必适应动态的环境26（六）进一步思考的问题：（六）进一步思考的问题：1 1、目标管理的、目标管理的“人性人性”假设假设 跟麦格雷戈的跟麦格雷戈的Y Y理论一致。目标管理对人充
16、满信任，理论一致。目标管理对人充满信任，认为人有认为人有自我管理能力自我管理能力，只要把组织的目标与个人目，只要把组织的目标与个人目标结合起来，就能自觉地把工作做好。标结合起来，就能自觉地把工作做好。2 2、在具体方法上与任务管理法有类似之处：、在具体方法上与任务管理法有类似之处：第一，两者都对完成组织的工作任务给予高度的重视。第一，两者都对完成组织的工作任务给予高度的重视。都把工作任务落实到每个人。都把工作任务落实到每个人。不同的是：前者顾及人的意愿；后者不顾及。前者让员工参不同的是：前者顾及人的意愿；后者不顾及。前者让员工参与目标的制定；后者是从上而下的分派。与目标的制定；后者是从上而下的
17、分派。第二，两着都对工作任务的完成情况有着严格的控制，第二，两着都对工作任务的完成情况有着严格的控制，并根据工作任务完成情况给予报酬。并根据工作任务完成情况给予报酬。不同的是，前者不拘泥于过程和形式，只重视实际结果；后不同的是，前者不拘泥于过程和形式，只重视实际结果；后者对工作的具体行为和过程给予实时性的监控。者对工作的具体行为和过程给予实时性的监控。27关于关于MBO有效性有效性 实际的MBO研究计划表明：如果目标困难到足以使个人发挥出其潜能，则MBO是最有效的。高层管理的承诺和参与，是发挥其潜能的重要条件。MBO确实能够有效地提高员工的绩效。参与设定目标和分派目标与其绩效之间的关系，并不存
18、在一致的相关性。28目标管理案例1：北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。29 但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。讨论：讨论：根据目标管理的基本思
19、想和目标管理实施的根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题过程，分析刘总的做法存在哪些问题?他应该他应该如何更好地实施目标管理如何更好地实施目标管理?30目标管理目标管理案例案例2 一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层
20、决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。31 他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无
21、法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。问题出在哪里问题出在哪里?32目标管理案例目标管理案例3：英特尔的：英特尔的“以结果为导向以结果为导向”“以结果为导向”就是设定可评估的目标，以达成目标作为工作的指南，并依设定的时间表提出阶段性成果。这意味着英特尔所肯定的价值在于积极的目标，具体的结果与成果，至于过程如何，达到目标的方法是怎样的，都不在英特尔重点考虑的范围。葛鲁夫严格要求每位员工必须严格遵守“以结果为导向”的原则，不仅要了解英特尔团队前进的方向，了解英特尔公司的总体战略目标，而且还要为自己设立高起点的目标，并以量化的手法，务实地制订能够展现进度和成果的指标
22、，使每一位员工能有自己的岗位追求。公司通过“计划式管理”和“目标式管理”来实践“以结果为导向”。33 公司要求每一个事业部、每个部门和每个员工都要以公司的总体目标为指导方向，为自己设定以季度为时间单位、可以进行阶段性评估的工作目标。每个季度末，每个事业部、每个部门和每个员工都要对自己的工作成效进行自我评估，并根据工作绩效客观地制订下一季度的工作目标。为了让员工了解公司总体目标，公司每季度分部门召开员工大会，在会上由相关人员向员工介绍公司的整体运营情况和市场竞争的最新发展，以及本季度公司目标任务的完成情况，会上还常常发动员工讨论下一季度的工作目标。在为各部门设立工作目标时，公司管理层喜欢提一些看
23、上去似乎难以达到的高层次目标，当然这只是讨价，各部门可以还价，管理层会和部门负责人及相关专家小组，根据市场需求情况和公司的资源存量，经过一番讨价还价，再设定切实可行的合理的工作目标。34问题：问题：1、分析案例中哪些地方体现了制定目标的哪些要求？2、结合案例谈谈目标管理的特点。35第三节 计划一 定义:计划工作：确定必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程。实现目标的过程。计划工作包括调查研究、预测未来、设置目标、制订计划、贯彻落实、监督检查和修正等内容；36有计划一定比没计划好吗？n有计划一定比没计划好吗？n正式计划通常与更高利润及其积极的财务成果相联系；l高质量的计划过程和适当
24、的实施过程比泛泛的计划更能赢得高绩效；n不准确的计划是在浪费管理者的时间：计划过程有价值吗？l“计划赶不上变化”：正式计划不能赢得高绩效的主要原因是环境的变化，尤其是环境的不确定性。l迫使管理者认真思考做什么与怎么做；l使组织的活动具有连续性。37为什么要做计划？计划可为我们行动提供一幅路线图或行动图，从而减少不确定性和模糊性，并对有限资源作出合理的分配；通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可制订出指导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁精神和责任心；由于目标、任务、责任明确，可使计划得以较快和较顺利地实施，并提高经营效率；借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确定性所带来的困难，使一
25、些本来无法或难以有效实现的目标得以实现。38使命使命战略战略目标目标政策政策规划规划预算预算程序程序规则规则计划层次体系二、计划的层次体系二、计划的层次体系39举例：英国航空公司v 使命(mission)v 努力成为航空业最优秀最成功的企业。v 目标(goal)v 保证在全球航空运输市场占有最大份额，同时保证在所有重要的地区市场内占有重要的份额。v 在我们所在的每一个细分市场内提供价廉物美的服务。v 具体目标(objectives)v 保持英国航运的增长率，同时在全球扩张中保持优势。v 扣除各种费用后每条航线必须每年获得超过20亿英镑的利润，只有这样才能更好地满足顾客的需求。v 战略(stra
26、tegies)v 在全球范围内通过在有利可图的地方建立营销联盟或在有足够资本收益率的地方投资其他航线来扩张我们的核心业务。40三、计划工作的内容 工作的基本原则都是相同的：都有主题、主要目的、目标、先后次序、主要的方法、结果、评价。计划工作程序计划工作程序包括调查研究、预测未来、设置目标、制订计划、贯彻落实、监督检查和修正等内容；计划工作的核心内容计划工作的核心内容：目标的明确和计划的制订。411、计划的内容计划的内容 要素要素 所要回答的问题内容所要回答的问题内容 前提 计划在何种情况下有效预测、假设、实施条件 目标 做什么 最终结果、工作要求 目的 为什么要做 理由、意义、重要性 战略 如
27、何做 基本方法、主要战术 责任 谁做、做得好坏的结果人选、奖罚措施 时间表何时做 起止时间、进度安排 范围 涉及哪些部门或何地 组织层次或地理范围 预算 需投入多少资源 费用、代价 应变措施 万一。怎么办 最坏情况计划422、如何做计划 目标如何确定；步骤如何明确：计划期限如何确定；如何分配资源；责任如何明确；如何增强计划的灵活性；43计划编制过程计划编制过程注：图中序号表示计划编制的步骤注：图中序号表示计划编制的步骤过去过去 研究过去研究过去现在现在 认清现在认清现在未来未来 确定目标确定目标 确定计划确定计划的前提条件的前提条件 拟定和选拟定和选择可行方案择可行方案制定主要计划制定主要计划
28、制定派生计划制定派生计划制定预算制定预算从过去找从过去找出些规律出些规律443、计划的关键在控制控制制订制订计划计划实施实施计划计划控制：控制：对比计划与对比计划与结果结果修正的行动修正的行动新计划新计划目目标标的的达达成成45关于持续改进的关于持续改进的“PDCA”PDCA”循环循环 PDCA循环反映了管理基本职循环反映了管理基本职能之间的逻辑关系。能之间的逻辑关系。PPlan策划：策划：根据顾客要求和组织方针，为提供结果建立必要的目标和过程；DDo实施：实施：实施过程；CCheck检查：检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品过程和产品进行监视和测量，并报告报告结果；AAction改进
29、：改进：采取措施，以持续改进过程业绩。PDCA持续改进46管 理 的 目 标 手 段 链任务任务客观现实客观现实缺口缺口手段手段计划计划手段手段规划规划手段手段战略战略手段手段目标目标行动方案行动方案管管理理推推进进解解分分下下而而上上自自执执自自下下反反馈馈控控制制而而上上行行47如何减少两者的偏差？做到做到“唯上唯上”与与“唯下唯下”相结合相结合基础上有创造性地开展工作。如何上下结合？如何上下结合？各层级人员先行深入一层调研，然后再与自已的直接下一环节关联者沟通。虚心，从错中学虚心，从错中学大量的人往往只选择在对中学。学会接受不好的反馈。控制的目的是纠偏。从问题中得到快乐，向下级说声“谢谢
30、”。48营销（常务）副总营销（常务）副总部门经理部门经理市场（区域）经理市场（区域）经理业务人员业务人员分销商分销商消 费 者消 费 者/用 户用 户营销管理的唯上与唯下营销管理的唯上与唯下494、企业计划十个易犯的错误 没能事先做计划；忽视价值观和长远说明；对顾客的主观臆断；低估竞争者；忽略自己的优势；把预算误认为就是计划；不敢冒险；独断专行；害怕变革；忽视激发和奖励的作用。50四、计划管理软件与发展四、计划管理软件与发展 60年代的时段式年代的时段式MRP系统：系统：该系统是为解决定货点法存在的缺陷而提出的。70年代的闭环式年代的闭环式MRP系统：系统：该系统除了物料需求计划外，还将生产能
31、力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。80年代的年代的MRPII系统：系统：人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源规划（Manufacturing Resource Planning）系统MRPII。51l 90年代的年代的ERP系统系统:ERP（Enterprise Resource Planning）企业资源计划把企业经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，来有效安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求。l MRP是ERP
32、的核心功能。整个企业范围内调整供需平衡的管理工具；l 提供了联系客户和供应商并使之成为完整供应链的系统；l 真正的企业信息集成，以共享信息和资源，有效地支撑经营决策，达到降低库存、提供生产效能和质量，快速应变的目的。l 不足：l 系统非常复杂庞大，导致系统维护难度大；l 系统实施工作量大，用户二次开发工作量大，实施任务繁重；l 系统易用性差，缺乏工作流程自动化功能，对使用人员的主动性要求很高。52l 21世纪的“动态企业建模技术DEM（Dynamic Enterprise Module）”：对企业的各项资源进行全面规划和优化控制，为企业计划和决策及时提供数据和信息，以支持企业生产经营活动有效运行。l速度快：体现在简短、紧凑的企业建模工具的使用，通过使用预定义业务模型来减小过程重组和实施的难度；l柔性高：DEM的软件结构可以不费时不费力地随着企业业务过程的变化而相应改变。l上述两方面的优点通过建模工具和应用软件通过建模工具和应用软件的充分集成而得以实现，这也使得企业建模过程中定义的业务功能可以自动转化为应用，无须重新进行大量的开发实施工作；l质量好：DEM提高了建模的质量，因为它使用了一个直观的方式使模型中很复杂的功能变得可视化。
