1、2023-2-7第二章项目组织管理第二章项目组织管理第二章项目组织管理第二章项目组织管理为什么需要组织？组织第二章项目组织管理组织管理“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的。”美Harold Koontz 第二章项目组织管理项目经项目经理的理论理的理论项目团队管理项目团队管理项目实施组织项目实施组织及其环境管理及其环境管理项目全团队管理项目全团队管理第一节第一节 项目相关利益主体项目相关利益主体一、项目组织一、项目组织 管理的四个层次管理的四个层次第二章项目组织管理二、项目组织管理的境界与要求二、项目
2、组织管理的境界与要求n最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。n首先应该保障的是项目利益的最大化。n其次应该设法使项目利益分配合理化。1.基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共同合作。第一节第一节 项目组织管理层次项目组织管理层次第二章项目组织管理第二节第二节 项目相关利益主体项目相关利益主体 三、项目主要的相关利益主体三、项目主要的相关利益主体 一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：1项目的业主项目的业主 2.项目的发起人项目的发起人 3项目的客户项目的客户 3项目经理项目经理 4项目实施组织
3、项目实施组织 5项目团队项目团队 6其他相关利益主体其他相关利益主体 例如，项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。第二章项目组织管理 四、项目相关利益主体之间的利益关系四、项目相关利益主体之间的利益关系 1项目业主与项目实施组织之间的利益关系项目业主与项目实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。2其他人相关利益主体之间的利益关系其他人相关利益主体之间的利益关系 其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（Partnering Management）等方法解决。第二节第二节 项目相关利益主体
4、项目相关利益主体第二章项目组织管理五、项目全团队管理的模型五、项目全团队管理的模型业主业主用户用户承包商承包商供应商供应商项目项目促进人促进人政府政府社区等社区等项目全团队管理项目全团队管理第二节第二节 项目相关利益主体项目相关利益主体第二章项目组织管理第二节第二节 项目的组织环境项目的组织环境一、组织及其文化的影响一、组织及其文化的影响n任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每个组织的使命、目标、环境和文化等。n组织结构可按照从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。不同结构对组织中的项目管理有影响1.任何组织都有自己的文化，这会影响项目的管理。第二章项目
5、组织管理二、职能型组织环境二、职能型组织环境雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员直线部门直线部门直线部门直线部门总经理总经理职能部门经理职能部门经理直线部门经理直线部门经理职能部门经理职能部门经理雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇员员 P雇雇 员员雇雇员员 P雇雇员员 P雇雇员员 P项目协调层次项目协调层次第二节第二节 项目的组织环境项目的组织环境第二章项目组织管理典型的项目组织结构形式典型的项目组织结构形式职能型职能型职能型职能型第二章项目组织管理o提高了专业指挥的质量。提高了专业指挥的质量。o在人员的使用上具有较大的灵活性。在人员的使用上具有较大的灵活性。o同一部门的专业人员在一起易于
6、交流知识和经验。同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。职能型组织结构的主要优点职能型组织结构的主要优点第二章项目组织管理精力集中于本职能部门的活动，部门的利益被置精力集中于本职能部门的活动，部门的利益被置于项目目标之上。于项目目标之上。职能部门有它自己的日常工作，项目及客户的利职能部门有它自己的日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑。益往往得不到优先考虑。项目经理只是起协调作用，没有足够的权力控制项目经理只是起协调作用，没有足够的权力控制项目的进展。项目的进展。职能型组织结构的主要职能型组织结构的主要缺点缺点第二章项目组织管理 三、项目型组织环境三、项目型组织环境雇雇 员员雇雇 员
7、员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员总经理总经理项目经理项目经理职能部门职能部门项目经理项目经理项目经理项目经理项目协调层项目协调层次次第二节第二节 项目的组织环境项目的组织环境第二章项目组织管理项目型项目型第二章项目组织管理项目经理项目经理对项目全权负责，对项目全权负责，享有最大限度的自主权，享有最大限度的自主权，可以充分调用项目内的资源可以充分调用项目内的资源。项目组成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团项目组成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团队精神得以充分发挥。队精神得以充分发挥。权力的集中使决策的速度得以加快，能
8、够对客户的需权力的集中使决策的速度得以加快，能够对客户的需求和高层的意图做出更快的响应。求和高层的意图做出更快的响应。结构简单，易于操作，在进度、成本和质量等方面的结构简单，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制比较有效。控制比较有效。项目型组织结构的主要优点项目型组织结构的主要优点第二章项目组织管理由于每个项目要汇集大量专业人才，不适于人才匮乏由于每个项目要汇集大量专业人才，不适于人才匮乏或规模较小的企业。或规模较小的企业。由于项目各阶段的工作重心不同，会使项目团队各个由于项目各阶段的工作重心不同，会使项目团队各个成员的工作出现忙闲不均的现象，这样一方面影响了成员的工作出现忙闲不均的现象，
9、这样一方面影响了员工工作的积极性，另一方面也造成了人才的浪费。员工工作的积极性，另一方面也造成了人才的浪费。这种结构不利于项目与外界沟通，设备和人员不能在这种结构不利于项目与外界沟通，设备和人员不能在项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。项目型组织结构的主要项目型组织结构的主要缺点缺点第二章项目组织管理四、矩阵型组织组织环境四、矩阵型组织组织环境总经理总经理直线部门直线部门直线指挥部门直线指挥部门直线部门直线部门职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能
10、部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目协调层次项目协调层次第二节第二节 项目的组织环境项目的组织环境第二章项目组织管理矩阵型矩阵型第二章项目组织管理项目经理负责项目的行政事务，职能部门经理负责项项目经理负责项目的行政事务，职能部门经理负责项目的技术问题，发挥各自的优势。目的技术问题，发挥各自的优势。资源的重复减至最少，减少人员冗余。资源的重复减至最少，减少人员冗余。项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心被解散。被解散。
11、矩阵型组织结构的主要优点矩阵型组织结构的主要优点第二章项目组织管理每个项目成员都有两个领导。责任不清。每个项目成员都有两个领导。责任不清。多个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗。多个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗。矩阵型结构的主要矩阵型结构的主要缺点缺点矩阵型结构分类矩阵型结构分类第二章项目组织管理第二章项目组织管理第二章项目组织管理第二章项目组织管理 五、组合型组织组织环境五、组合型组织组织环境职能部门职能部门经理经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P直线指挥直线指挥部门部门直线部门直线部门直线部门直线部门职能部门职能部门经理经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P总经理总经理职能
12、部门内部项目职能部门内部项目职能部门职能部门经理经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P项目办公室项目办公室（项目主管）（项目主管）项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目经理项目经理P第二节第二节 项目的组织环境项目的组织环境第二章项目组织管理六、三种组织结构形式的比较六、三种组织结构形式的比较第二节第二节 项目的组织环境项目的组织环境组织结构组织结构优优 点点缺缺 点点职能式职能式没有重复活动没有重复活动职能优异职能优异狭隘、不全面狭隘、不全面反应缓慢反应缓慢不注重客户不注重客户项目式项目式能控制资源能控制资源向客户负责向客户负责成本较高成本较高项目间缺乏知识信息交流项目间缺乏知识信息交流矩阵式
13、矩阵式有效利用资源有效利用资源职能所有专业知识可供所有项目使职能所有专业知识可供所有项目使用用促进学习、交流知识促进学习、交流知识沟通良好沟通良好注重客户注重客户双层汇报关系双层汇报关系需要平衡权力需要平衡权力第二章项目组织管理七、组织环境造成的项目管理特征七、组织环境造成的项目管理特征 组织结构组织结构特征特征直线职直线职能型能型弱矩弱矩阵型阵型均衡矩均衡矩阵型阵型强矩强矩阵型阵型项目型项目型组织组织项目经理的权利项目经理的权利很低很低较低较低中等中等中等偏高中等偏高很高很高项目实施组织人员的项目实施组织人员的全职投入情况全职投入情况几乎没有几乎没有0-25%15-60%50-95%85-1
14、00%项目经理的角色项目经理的角色非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职全职全职项目经理的称谓项目经理的称谓项目协调项目协调人人/领导领导项目协调项目协调人人/领导领导项目经理项目经理/官员官员项目经理项目经理/官员官员项目经理项目经理/官员官员项目管理人员情况项目管理人员情况非全职非全职非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职第二节第二节 项目的组织环境项目的组织环境第二章项目组织管理第二节第二节 项目的组织环境项目的组织环境八、影响组织选择的关键因素八、影响组织选择的关键因素 组织结构组织结构影响因素影响因素职能式职能式矩阵式矩阵式项目式项目式不确定性不确定性所用技术所用技术复杂程度复杂
15、程度持续时间持续时间规模规模重要性重要性客户类型客户类型对内部依赖性对内部依赖性对外部依赖性对外部依赖性时间限制性时间限制性低低标准标准低低短短小小低低各种各样各种各样弱弱强强弱弱高高复杂复杂中等中等中等中等中等中等中等中等中等中等中等中等中等中等中等中等高高新新高高长长大大高高单一单一强强强强强强第二章项目组织管理第三节第三节 项目团队及其建设项目团队及其建设 一、项目团队的定义与特性一、项目团队的定义与特性 1项目团队的定义项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。2项目团队的特性项目团队的特性 （1）目的性 （2）临时性 （3）渐进性和开放性
16、（4）注重团队精神与合作 （5）接受双重领导第二章项目组织管理项目团队的特征o共同认可的明确的目标o合理的分工与协作o积极的参与o互相信任o良好的信息沟通o高度的凝聚力与民主气氛o学习是一种经常化的活动第二章项目组织管理开始建立“团队”的时机o从项目开始的第一天第一天o从项目计划的制定计划的制定就鼓励“团队”活动第二章项目组织管理新“团队”的建立o利用WBS等工具决定需要做什么o通过前段的结果决定需要什么样的团队成员o招聘团队成员o通过团队成员的参与制定项目计划第二章项目组织管理“团队”成员的基本要求例：假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘
17、项目组成员时有什么要求？第二章项目组织管理“团队”成员的基本要求o候选人具备项目工作所需要的技能o候选人的需要可以通过参与项目而实现o候选人应具有于原有员工相融的个性o候选人应不反对项目工作的各种约束第二章项目组织管理建设团队的工具与方法o团队建设活动o一般管理技术o绩效考评与奖励系统o人员配置o培训第二章项目组织管理项目团队 例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解，然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你
18、清楚我说的了吗？”“是的，我知道我的职责了，我会努力工作的”这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样的后果？请你帮分析一下。第二章项目组织管理 二、项目团队的创建与发展二、项目团队的创建与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队的创建与发展阶段示意图项目团队的创建与发展阶段示意图震荡震荡阶段阶段规范规范阶段阶段辉煌辉煌阶段阶段形成形成阶段阶段第三节第三节 项目团队及其建设项目团队及其建设第二章项目组织管
19、理 1形成阶段形成阶段 此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。第三节第三节 项目团队及其建设项目团队及其建设第二章项目组织管理 2震荡阶段震荡阶段 项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的
20、震荡因素。第三节第三节 项目团队及其建设项目团队及其建设第二章项目组织管理 3规范阶段规范阶段 此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理此时应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与，应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。第三节第三节 项目团队及其建设项目团队及其建设第二章项目组织管理 4辉煌阶段辉煌阶段 此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖、具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。第三节第三节 项目团队及其
21、建设项目团队及其建设第二章项目组织管理“团队”发展不同阶段需要的领导风格例：刘光是一个项目经理，他着力于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？第二章项目组织管理“团队”发展不同阶段需要的领导风格o形成阶段(Forming)-指导型的领导风格 (Directive style)o震荡阶段(Storming)
22、-影响型的领导风格(Selling or Influence style)o规范阶段(Norming)-参与型的领导风格(Participative style)o辉煌阶段(Performing)-授权型领导风格(Delegative style)第二章项目组织管理 三、团队精神的内涵三、团队精神的内涵 1高度的相互信任 2相互依赖性 3统一的共同目标 4全面的互助合作 5平等的关系与积极的参与 6.自我激励和自我约束 第三节第三节 项目团队及其建设项目团队及其建设第二章项目组织管理怎样才能使怎样才能使“团队团队”成员全身心投入于成员全身心投入于项目项目“团队团队”？o成员交流经常化，使他们感
23、觉团队的存在；o确保参与团队可以实现成员需要；o使每个成员知道项目的重要性；o所有成员共享团队目标；o使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争。第二章项目组织管理项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段团队精神工作绩效团队精神与团队绩效团队精神与团队绩效第二章项目组织管理第四节第四节 项目经理项目经理 一、项目经理的角色与职责一、项目经理的角色与职责 1项目领导者/决策人 2项目计划者/分析师 3项目组织者/合作者 4项目控制者/评价者 5项目利益协调人/促进者第二章项目组织管理项目经理的责任通过一
24、系列的领导及管理活动是项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！质量成本时间第二章项目组织管理项目经理的责任 对于所属上级组织的责任o保证项目的目标符合于上级组织目标o充分利用和保管上级分配给项目的资源o及时与上级就项目进展进行沟通第二章项目组织管理项目经理的责任 对于所管项目的责任o明确项目目标及约束o制定项目的各种活动计划o确定适合于项目的组织机构o招募项目组成员，建设项目团队o获取项目所需资源o领导项目团队执行项目计划o跟踪项目进展及时对项目进行控制o处理与项目相关者的各种关系o项目考评与项目报告第二章项目组织管理项目相关者 参加或可能影响项目工作所有个人或组织。o顾客，项目产品的接受
25、者o消费者，项目产品的使用者o业主，发起该项目的人o合伙人，项目的合作者o提供资金者，金融机构o承包商，为项目组织提供产品的组织o社会，司法、执法机构、社会大众o内部人员，项目组织的成员第二章项目组织管理合格项目经理的基本要求例：某航空制造企业准备在全企业范围实行CIMS（计算机集成制造系统），企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项目经理。试分析这个人选合适否？对于项目经理都有哪些要求？第二章项目组织管理合格项目经理的基本要求o良好的职业道德o知识和经验o有效的沟通能力o系统的思维能力o综合的管理及决策能力（计划组织指挥协调与
26、控制等）o处理压力和创造性解决问题的能力o身体健康第二章项目组织管理 二、项目经理与相关利益主体的关系二、项目经理与相关利益主体的关系项目经理项目经理项目委托人项目委托人/业主业主项目其他相关者项目其他相关者项目团队项目团队项目客户项目客户项目经理与项目相关利益主体关系图项目经理与项目相关利益主体关系图第四节第四节 项目经理项目经理第二章项目组织管理 三、项目经理技能要求三、项目经理技能要求 1项目经理的概念性技能 2项目经理的人际关系能力 3项目经理的专业技能四、项目经理的素质要求四、项目经理的素质要求 1要有勇于承担责任的精神 2要有积极创新精神 3要有实事求是的作风 4任劳任怨积极肯干的作风第四节第四节 项目经理项目经理第二章项目组织管理案例讨论：特殊的团队成员如何管理？案例讨论：特殊的团队成员如何管理？我所在部门是软件开发部，主要进行应用软件系统的开发和实施。公司为完成一个交通行业的总体解决方案，需要进行前期的调研工作，为此成立了一个项目组。我是一名普通员工，担任了这个项目组的项目经理。而在此项目组中还有三位成员：一个是我所在部门的部门经理，一个是我所在部门的部门副经理，还有一个是普通员工。这也就是说：另外的三个项目组成员有两个是我的顶头上司。为了能够完成好这个项目，我该如何做？2023-2-7第二章项目组织管理
