1、1讲师：张世忠讲师：张世忠 先生先生2讲师简介讲师简介張世忠張世忠 先生先生-學歷：學歷：明新工商管理技術學院(工業工程和管理科系畢業)臺灣大學高級經理班結業 臺灣CPC生産力中心高級顧問育成班結業1983年即投入專業咨詢服務年即投入專業咨詢服務榮獲：榮獲：臺灣企業經營管理顧問協會第一屆“企業經營管理顧問師企業經營管理顧問師”資格 名列臺灣哈佛雜誌500大企管講師 臺灣經濟部中小企業處“企業榮譽指導員企業榮譽指導員”SGS ISO9000 Lead Assessor 主任評審員主任評審員 廈門市勞動局就業訓練中心創業指導專家創業指導專家 (6)厦门市经济发展局中小企业服务专家曾任：曾任：臺灣麗
2、偉電腦機械工業有限公司 副廠長 健泰工業股份有限公司 企劃經理 澳台實業股份有限公司 副總經理 華宇企業管理顧問股份有限公司 副总经理及顧問总监 (5)華宇企業管理顧問股份有限公司 福廈公司總經理 現任：加紳企業管理咨詢有限公司現任：加紳企業管理咨詢有限公司 總經理總經理+3 生产的意义生产的意义将投入的资源转换成用以满足顾客需求的有形产品或无形的劳务。将投入的资源转换成用以满足顾客需求的有形产品或无形的劳务。生产要素生产要素 资本资本 产品产品 （制造业）（制造业）土地土地 劳务（服务业）劳务（服务业）劳力劳力 技术与管理技术与管理 资材（原料、物料）资材（原料、物料）设备设备 生产管理的意
3、义生产管理的意义将投入的资源转换成有形产品的过程中充分加以控制使生产力提高的将投入的资源转换成有形产品的过程中充分加以控制使生产力提高的一种管理方法。一种管理方法。投入投入转换转换过程过程产出产出4 耕地每单位米收获量、销货额耕地每单位米收获量、销货额 耕作人每人平均米收获量、销货额耕作人每人平均米收获量、销货额 作业时间每单位之米收获量、销货额作业时间每单位之米收获量、销货额 投入肥料每单位之米收获量、销货额投入肥料每单位之米收获量、销货额 设备设备1亿日圆之平均产量亿日圆之平均产量 汽油一公升之平均公里数汽油一公升之平均公里数 每小时平均原稿张数每小时平均原稿张数 每员平均理发顾客数、销货
4、额每员平均理发顾客数、销货额 材料一吨平均制品数量、生产额材料一吨平均制品数量、生产额 生产力生产力=产出（产出（Output)投入投入(Input)招待费每招待费每100日圆之契约订货额日圆之契约订货额 电动玩具每台之销货额电动玩具每台之销货额 员工每员平均之产销额员工每员平均之产销额 店铺每坪平均销货额店铺每坪平均销货额 咖啡豆每公斤平均销货额咖啡豆每公斤平均销货额 汽车教练每人平均处理数、销货额汽车教练每人平均处理数、销货额 每房间平均销货额每房间平均销货额 教育费用每单位之生涯薪资教育费用每单位之生涯薪资5 （一）（一）满足顾客所要求的产品品质满足顾客所要求的产品品质 （二）（二）满足
5、顾客所要求的交货期限满足顾客所要求的交货期限 （三）（三）满足顾客所要求的产品数量满足顾客所要求的产品数量 （四）（四）尽可能在最低成本下生产尽可能在最低成本下生产 1 1寻找价廉物美的其它材料来源寻找价廉物美的其它材料来源 2 2寻找足以降低成本之新制方法寻找足以降低成本之新制方法 3 3实施员工教育与技术训练实施员工教育与技术训练 4 4推行各种降低成本之改善活动推行各种降低成本之改善活动 （五）（五）使资产周转尽可能最大使资产周转尽可能最大 销销 售售 额额 总总 资资 产产 周周 转转 数数 =（期初总资产期初总资产+期末总资产期末总资产 ）2 2 固定固定 资产资产 周转周转 数数=
6、销销 售售 额额 （期初固定资产期初固定资产+期末固定资产期末固定资产 ）2 2 销销 售售 成成 本本 存存 货货 周周 转转 数数=（期初存货期初存货+期末存货期末存货 ）2 2 6生产管制生产管制 生产计划生产计划 生产管制生产管制 生产计划生产计划 生产计划与生产管制之关系生产计划与生产管制之关系 生产计划（生产计划（PLAN）系指生管部门对于未来的生产活动，建立一套有组织、有系统、而完整的预定计划，以完成系指生管部门对于未来的生产活动，建立一套有组织、有系统、而完整的预定计划，以完成企业所赋予的产销目标。企业所赋予的产销目标。换言之，就是在生产之前对于未来要生产的产品种类、数量、成本
7、、方法、设备、生产期换言之，就是在生产之前对于未来要生产的产品种类、数量、成本、方法、设备、生产期间以订出一套最经济、最可行的事前计划。间以订出一套最经济、最可行的事前计划。此种事前计划系对人员、材料、设备、资金、以及其他因素作全面性的最佳组织安排。此种事前计划系对人员、材料、设备、资金、以及其他因素作全面性的最佳组织安排。生产管制（生产管制（CONTROL）系指对产品制造过程中之每一个生产阶段的流程充分加以控制，使能按预定的日程内，以最系指对产品制造过程中之每一个生产阶段的流程充分加以控制，使能按预定的日程内，以最低的成本，制造出合乎规格及品质标准与预定数量之产品。其目的既在达成时间、数量、
8、品低的成本，制造出合乎规格及品质标准与预定数量之产品。其目的既在达成时间、数量、品质、成本之配合。质、成本之配合。7 生产管制生产管制 中期方针中期方针 短期方针短期方针 利润计划利润计划 销售计划销售计划 生产计划生产计划 途程安排途程安排 预算计划预算计划 日程安排日程安排 负荷分析负荷分析工工 作作指指 派派进进 度度跟跟 催催 长期计划长期计划（产（产 销销 配配 合）合）8 生产规划生产规划（广（广 义）义）生产安排生产安排（狭义）（狭义）生产量计划生产量计划产品库存计划产品库存计划设备投资计划设备投资计划主要原物料预算主要原物料预算研究发展计划研究发展计划制造成本预算制造成本预算
9、负荷安排负荷安排途程安排途程安排日程安排日程安排生产计划生产计划9 负荷分析（负荷分析（LOADING）亦称：亦称：3M分析分析 Material 材料材料 Man 人员人员 Machine 设备设备 一、材料分析（一、材料分析（Material）1.产品构成分析产品构成分析 零零 件件 表表 （BOM）项项 目目图面号码图面号码 零件名称零件名称 零件简图零件简图材质材质 素材尺寸素材尺寸数量数量 每台每台毛重毛重 净重净重 备注备注 2.决定零件自制或外购决定零件自制或外购 任何一产品均由若干零件或组配件所组成任何一产品均由若干零件或组配件所组成,此等的零件究应何者由工厂自此等的零件究应何
10、者由工厂自 制制,何者应向外购买何者应向外购买,应妥慎决定应妥慎决定,其必要考量因素如下其必要考量因素如下:A A 成本成本:自制或外购何者成本较低自制或外购何者成本较低 B B 交期交期:自制或外购何者较能满足交货期限交货期限的要求自制或外购何者较能满足交货期限交货期限的要求 C C 品质品质:自制或外购何者品质较能均匀稳定自制或外购何者品质较能均匀稳定 D D 数量数量:自制或外购何者较能充分而稳定的供应自制或外购何者较能充分而稳定的供应 E E 技术技术:自制时是否有此等零件制造的技术自制时是否有此等零件制造的技术 F F 设备设备:自制时是否有此等零件制造的设备自制时是否有此等零件制造
11、的设备10 3.物料计划展开与管理物料计划展开与管理:A A 物料计划的意义与功用物料计划的意义与功用 所谓物料计划即配合生产课制造工作之进行所谓物料计划即配合生产课制造工作之进行,而事先加以计划物料之需用状况而事先加以计划物料之需用状况.物料计划做得不好物料计划做得不好,不是仓库物料库存太多积压大量资金不是仓库物料库存太多积压大量资金,就是生产线常发生断线就是生产线常发生断线 停工的现象停工的现象,是故物料计划在物料管理活动中为十分重要的一环是故物料计划在物料管理活动中为十分重要的一环,良好的物料管理良好的物料管理 活动中为十分重要的一活动中为十分重要的一 环环,良好的物料计划良好的物料计划
12、,必具有下列各种功用必具有下列各种功用:1)1)良好物料计划可确定某一时期物料的需用量良好物料计划可确定某一时期物料的需用量,使产销活动赖以推动使产销活动赖以推动.2)2)采购部门获得可靠之物料计划采购部门获得可靠之物料计划,得以早日准备采购活动得以早日准备采购活动,并觉得适当的采购时机并觉得适当的采购时机,以最有利之条件采购物美价廉之对象以最有利之条件采购物美价廉之对象.3 3）财务部门依据物料计划财务部门依据物料计划,可以计算所需资金的概数可以计算所需资金的概数,而预作准备以利资金之调度而预作准备以利资金之调度 4)4)物料管理部门藉着物料管理部门藉着“物料计划物料计划”得以控制物料之库存
13、得以控制物料之库存,减少呆料之发生减少呆料之发生,使得资金积使得资金积 压现象得以减少压现象得以减少.5 5）良好的物料计划得以消除生产制造部门线断料停工之现象良好的物料计划得以消除生产制造部门线断料停工之现象,而使生产线继续不断生产下去而使生产线继续不断生产下去.11 B B 物料的分类物料的分类:A)A)类材料项目占总项目的百分比极少类材料项目占总项目的百分比极少,但其价值占总价值的百分比很但其价值占总价值的百分比很 高高.一般是指项目占一般是指项目占10%10%左右左右,而价值约占而价值约占70%70%左右之材料左右之材料.这类材料属于重要材料这类材料属于重要材料,因此因此,对其存量管理
14、控制特别严谨对其存量管理控制特别严谨.B)B)类类材料项目占总项目比率不多材料项目占总项目比率不多,约占约占25%25%左右左右,而其价值占总价值的比率次高于而其价值占总价值的比率次高于(A)A)类类,约为约为20%20%左左 右右.这类材料属于重要材料这类材料属于重要材料,对其存量管理之控制程度对其存量管理之控制程度,仅次于仅次于(A)A)类材料类材料.C C）类类材料项目占总项目的比率最多材料项目占总项目的比率最多,约占约占65%65%左右左右,但其价值占总价值但其价值占总价值 的比率的比率 最低之程度可略予放松最低之程度可略予放松,以免徒增管理成本以免徒增管理成本.A类存货类存货 B类存
15、货类存货 C类存货类存货 10%70%25%20%65%10%项目项目 价值价值 项目项目 价值价值 项目项目 价值价值 70 价值百分比价值百分比 20 10 10 20 30 40 60 80 100 C B A 10 25 65项目项目百分比百分比 A 类存货：项目占类存货：项目占10%，价值占，价值占70%B 类存货：项目占类存货：项目占25%，价值占，价值占20%C 类存货：项目占类存货：项目占65%，价值占，价值占10%12 1.将所有物料库存项目先建立将所有物料库存项目先建立A B C 分析卡分析卡器材编号：器材编号：年度（年度（a)每年预计使用量每年预计使用量(b)A 每年使用
16、金额每年使用金额 （A）=(a)(b)2.A B C分析卡依年使用金额大小优先顺序排列分析卡依年使用金额大小优先顺序排列 3.将顺序后之将顺序后之A B C 分析卡上之资料登入分析卡上之资料登入A B C表上表上区区分分 项项 目目 单价单价 全年使用全年使用 量量 全全 年年 使使 用用 金金 额额 V E 系系 数数编号编号%ab=AA累计累计%系系 数数AA 累累 计计%A12345670.71.22.22.93.74.45.2470.08.029.05.09.22.9720.01，65023，750m6,00025,0008,500m25,00090789，600190，000174，
17、000125，00078，20072，50064，800789，600979，6001，153，6001，178，6001，256，8001，329，3001，394，10040.950.759.861.665.168.872.2888.7435.9417.1357.5279.8269.5254.6888.71，324.61，741.72，095.22，375.02，644.52，899.110.014.819.623.526.629.032.5 B89105.96.67.41.5600.01，125.040,000703760，00048，00041，6751，454，1001，502，40
18、01，543，77575.377.880.0245.0219.8204.13，144.13，363.93，568.055.237.740.034353625.226.026.727.023.03.5120 kg140磅磅8703，2403，2203，0593，2403，2203，05994.594.794.957.056.755.45，969.26，025.96，081.066.867.568.0 C37383928.228.929.63.177.015.4875351732，7132，6952，6641，837，2831，839，9781，842，64493.295.395.452.357.
19、051.66，185.76，237.76，289.369.869.970.312913013195.696.397.116.035.065.05218070651，930，5541，930，5941，930，6591001001008.98.48.08，881.88，890.28，898.299.599.699.7（元）（元）（a）13 4.将将A B C 分析表上之物料项目予以划分分析表上之物料项目予以划分A、B、C之类之类 5.制作制作A B C分析汇总表分析汇总表类类别别 预预 计计 年年 使使 用用 价价 值值项项目目 项项 目目百分比百分比 累累 计计 项项 目目百分比百分比预计年使
20、预计年使 用量总值用量总值年使用年使用总总 值值百分比百分比 累累 计计使用总使用总 百百 分分A212，000 以以 上上3 6.7 6.72，835，200 66.8 66.8B104，005 212，0006 13.3 20.0 898，605 21.2 88.0C104，005 以以 下下3680.0100.0 510，217 12.0 100.0 6.绘制绘制A B C分析图分析图 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 年年 使使 用用 值（百值（百 分分 比）比）10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 A 6.7 13.321.2
21、C 100.0 88.0 66.8 B 12.0类别类别 物物 料料 年年 使使 用用 值值 A 6.7%66.8%B 13.3%21.2%C 80.0%12.0%14 C C、存量管制的方法存量管制的方法:1)1)复仓别复仓别 2 2）定量请购法）定量请购法 3 3）定期请购法）定期请购法 所谓定期请购管制法所谓定期请购管制法,是指请购周期固定是指请购周期固定,例如例如:每月、每季、每半年每月、每季、每半年等等,而每次请购周期而每次请购周期之预计之预计(或计划或计划)用量及现有库存量用量及现有库存量(包括已订未交量包括已订未交量)之动态与考虑之安全存量之动态与考虑之安全存量,以决定当以决定当
22、期之请购量期之请购量.这种管制法适用于大宗性质之常备材料或这种管制法适用于大宗性质之常备材料或A A、B B、C C分析之分析之A A类材料类材料.4 4）现用现构法）现用现构法 有时物料之请购有时物料之请购,事先并不能有良好之计划性事先并不能有良好之计划性,而购备时间而购备时间(LEAD TIME)LEAD TIME)往往比指用期间长往往比指用期间长.在这种情况下在这种情况下,上述三种方法不容易应用上述三种方法不容易应用,而必须采用而必须采用.所谓现用现购法是在所谓现用现购法是在物料计划不佳或物料很难计划时物料计划不佳或物料很难计划时,急着使用急着使用(现用现用)某种物料某种物料,因库存短缺
23、因库存短缺,而赶紧请购而赶紧请购(现购现购)之一种物料管理方法之一种物料管理方法.这种这种 在物料管理实务上在物料管理实务上,十分普遍十分普遍.15 D D、物料需求计划展开物料需求计划展开(MATERIAL REQUIEMENT PLANNINGMATERIAL REQUIEMENT PLANNING简称简称MRP)MRP)客户名称：客户名称：分批用量请购表分批用量请购表 产品编号：产品编号：订单编号：订单编号：产品名称：产品名称：交货日期：交货日期：年年月月日日 制表日期：制表日期：年年月月日日项项次次零件零件名称名称零件零件编号编号材质材质规格规格单位单位单位用单位用量量 需需 求求 量
24、量本月本月 下月下月 合计合计 （A）库库存存量量（B）安全安全库存库存员（员（C）已购已购未入未入量（量（D）计划请计划请购量购量A-B+C-D进料计划进料计划数量数量 日期日期 物物 料料 计计 划划 处处 理理 程程 序序项目项目12345678910111210-2885088077070060070070090095085085070020-6050050050050050050050060060060060070030-15700700700700700700700700800700700700项目项目12345678910111210-2860085070070070070070
25、080080080080080020-6040050050050050050060060060060060060030-15700700700700700700700700700700700700销售计划销售计划生产计划生产计划 材材 料料 分分 析析2#冷轧钢冷轧钢 26000 磅磅16#钢皮钢皮 36000 磅磅1/16”元条元条 765 磅磅3/16”元宝螺丝元宝螺丝 9040 磅磅油油 漆漆 14000 加仑加仑棕色底漆棕色底漆 7040 磅磅制成品库存计划制成品库存计划16 1.1.产能与负荷试算分析之意义产能与负荷试算分析之意义 系指对机器设备以及人员之生产能力系指对机器设备以及人
26、员之生产能力,予以适当的安排予以适当的安排,其目的其目的 在于了解生产能力的运用情形在于了解生产能力的运用情形,以及生产能力的平衡情形以及生产能力的平衡情形.是指一个生产企业是指一个生产企业,一个工厂一个工厂,一条生产线一条生产线,一个生产部门一个生产部门或一个作业站一定时间内之最高生产能量而言或一个作业站一定时间内之最高生产能量而言.生产能力与人机负荷的关系有下列三种情况生产能力与人机负荷的关系有下列三种情况:A、能力能力 负荷负荷 B、能力能力=负荷负荷 C、能力能力 负荷负荷 就企业经营而言就企业经营而言,以以B B之情形最为理想之情形最为理想.172.2.产能衡量产能衡量 A 机械自动
27、生产之型态机械自动生产之型态所谓所谓 机械自动生产机械自动生产 即是由操作员将原料即是由操作员将原料投入后，可以由机械自投入后，可以由机械自 动生产完成。动生产完成。标准产能标准产能=现论产能标准动用率标准收料率现论产能标准动用率标准收料率 B B 人工生产之型态人工生产之型态 所谓所谓 人工生产人工生产 就是操作员以简易制造工具或机器从就是操作员以简易制造工具或机器从 事生产，其产能与其人员之操作熟练度有密切的关系。事生产，其产能与其人员之操作熟练度有密切的关系。标准时间标准时间=观测时间观测时间评比（评比（1+1+宽放率宽放率%）标准产能标准产能=可供生产时间可供生产时间 标准时间标准时间
28、 3.负荷之衡量负荷之衡量/评估评估 负荷工作量以工数表示负荷工作量以工数表示,通常多以工时通常多以工时(MAN-HOUR)MAN-HOUR)或机或机 时时(MACHINE-HOUR)MACHINE-HOUR)表示表示.其计算方式如下其计算方式如下:人数人数(机台数机台数)工作时间工作期间工作时间工作期间=工数工数 标准工时标准工时(每件每件)计划生产量计划生产量(件件)=)=工数工数 18 4.产能与负荷试算分析之方法产能与负荷试算分析之方法 A A、测定基本生产能量测定基本生产能量:就企业现有之设备与人员就企业现有之设备与人员,计算计算 其在正常状况下其在正常状况下,究竟有多少生产能力究竟
29、有多少生产能力.B、确定工作负荷量确定工作负荷量:依据制造途程安排所设定的工时标依据制造途程安排所设定的工时标 准准,对于每一产品或每批产品对于每一产品或每批产品,分别计算其各制程所需工数分别计算其各制程所需工数.AC-03AC-03标准工时标准工时计算计算工数工数制程制程1 11010分分/件件1010分分200200件件6060分分33.333.3工时工时制程制程2 21515分分/件件1515分分200200件件6060分分5050工时工时制程制程3 31212分分/件件1212分分200200件件6060分分4040工时工时合计合计123.3123.3工时工时注注:本例未考虑不良率之问
30、题本例未考虑不良率之问题.C、订定综合工作负荷订定综合工作负荷 使用机器使用机器产品产品制程所需工时制程所需工时作业负荷作业负荷负荷率负荷率冲床冲床YA-03YA-03YA-05YA-05YA-12YA-123030工时工时120.6120.6工时工时56.456.4工时工时207207工时工时 弯管机弯管机YA-03YA-03YA-05YA-0520.420.4工时工时66.866.8工时工时87.287.2工时工时 COCO2 2焊接机焊接机YA-03YA-03YA-05YA-05YA-12YA-1232.432.4工时工时148.4148.4工时工时86.686.6工时工时267.426
31、7.4工时工时 企业每月（周）之生产量确定后，即可着手编制综合工作负荷表以了解各种机器各制企业每月（周）之生产量确定后，即可着手编制综合工作负荷表以了解各种机器各制 程，各部门）在该月（周）之工作负荷情形。程，各部门）在该月（周）之工作负荷情形。注：注：负荷率负荷率 =作业负荷作业负荷 100%100%生产能力生产能力19 D、产能负荷均衡化产能负荷均衡化 余力过多之采行措施余力过多之采行措施 1.限制加班限制加班 2.减少勤务体系减少勤务体系 3.减少稼动天数减少稼动天数 4.协调业务部门拓展代工订单协调业务部门拓展代工订单 5.外购协件收回自制外购协件收回自制 6.裁减人员裁减人员 能力不
32、足之采行措施能力不足之采行措施 1.加班或多班制加班或多班制 2.发发/外购或外协外购或外协 3.增加设备或人员及临时工增加设备或人员及临时工/季节工季节工20 _ 月产能与负荷试算分析表月产能与负荷试算分析表 制表日期：制表日期：_年年_月月_日日生产单位生产单位 A 人员数人员数或机台数或机台数 B勤务体制勤务体制8H班班 C稼动天稼动天数数 D 出勤率出勤率或稼动率或稼动率 产能工时产能工时E=ABCD 负荷工时负荷工时 （F）负荷率负荷率 G=F/E 异常异常 分析分析 调整调整 对策对策 核核 准准 审审 查查 制制 作作21 （一）（一）途程系指工作之顺序与方法途程系指工作之顺序与
33、方法,即系一种决定制程之工作即系一种决定制程之工作.途程安途程安 排排(Routing)Routing)根据产品设计图与施工说明决定作业之顺序根据产品设计图与施工说明决定作业之顺序.(二）功用二）功用 良好之途程安排良好之途程安排,所获得之功用所获得之功用,简单综合言之有下列几点简单综合言之有下列几点:1.可使工作路线最短可使工作路线最短,完工迅速完工迅速.2.原料或半成品之搬运工作原料或半成品之搬运工作,可以节省可以节省.3.原物料之消耗与报废率原物料之消耗与报废率,可减少至最小限度可减少至最小限度.4.加工程序顺流而下加工程序顺流而下,有条不紊有条不紊,提高人员与设备之工作效率提高人员与设
34、备之工作效率.5.可使作业进度与方法标准化可使作业进度与方法标准化.6.工作人员工作人员,对机器之使用对机器之使用,无需自行计划无需自行计划,一切均按途程计划进行一切均按途程计划进行.7.品质优良品质优良,成本减低成本减低,且可如期交货且可如期交货.22 程序名称程序名称 ASME 符符 号号 主主 要要 结结 果果 意意 义义 例例 加加 工工 或或 操操 作作 (Operation)生生 产产 或或 完完 成成物件有意实施予或接物件有意实施予或接受物理或化学变化的受物理或化学变化的状态。或为下一制程状态。或为下一制程而作的准备工作的状而作的准备工作的状态。态。1.钻床上钻一圆孔。钻床上钻一
35、圆孔。2.打字。打字。搬搬 运运 (Transp ortation)移移 动动表示原料、零件或产表示原料、零件或产品有某位置移动到另品有某位置移动到另一位置的状态。一位置的状态。1.手推车运送物料。手推车运送物料。2.携公文送请签阅。携公文送请签阅。检检 验验(Inspec tion)鉴鉴 别别鉴定原料、零件、或鉴定原料、零件、或产品之数量或品质是产品之数量或品质是否规格或标准相符。否规格或标准相符。1.持量规检验加工件持量规检验加工件 尺寸。尺寸。2.审查传票内容。审查传票内容。迟迟 延延 (Delay)阻阻 碍碍 或或 等等 待待表示原料、零件、或表示原料、零件、或产品处于停止状态，产品处
36、于停止状态，不需请求可将其移动不需请求可将其移动之短时停止或等待。之短时停止或等待。1.半制品等待搬运。半制品等待搬运。储储 存存 (storage)保保 管管表示原料、零件、或表示原料、零件、或产品不在加工或检验产品不在加工或检验而处于储存的状态。而处于储存的状态。此为有管理的等待现此为有管理的等待现象，非经允许不可将象，非经允许不可将工作物移动。工作物移动。1.物料或成品存于仓物料或成品存于仓 库。库。2.公文之归档。公文之归档。生生 产产 的的 五五 种种 现现 象象2311.0DM 粗车尺寸粗车尺寸26.0DM 车至尺寸车至尺寸 3.0DM 切切 断断 0.3 镀锡镀锡 3.0 镀锡镀
37、锡 12.0 细部压成形细部压成形 图图 例例制品名称制品名称 节温器节温器 图号图号DWC82103 日期日期 年年 月月 日日工场工场 零件工场零件工场 A”176，插头（，插头（1）A”253，调整螺丝（，调整螺丝（1）A”116，套盒（，套盒（1）1/16”六角冷抽钢六角冷抽钢 1/14”六角冷抽钢六角冷抽钢 20CA冷压钢冷压钢冲压成形冲压成形0-90-50-10-107.8精车尺寸精车尺寸 19.00-6攻螺纹攻螺纹7.80-2（M-）0-110-70-3INS-3检验检验 DWINS-2检验检验 9.0INS-1镀镀 锡锡检检 验验M-70固定螺丝固定螺丝(2)0-8装固定螺丝装
38、固定螺丝于调整螺丝于调整螺丝W-133，定位梢，定位梢(2)1/2”3/22”钢线钢线润润 滑滑 剂剂0-120-143.0DM定长切断定长切断 12.8加油于螺加油于螺丝并调节丝并调节0-150.3镀锡镀锡 15.70-13装螺丝于装螺丝于插插 头头INS-40-16检验检验焊调整螺丝焊调整螺丝3.00-17柳插头于柳插头于套盒中套盒中INS-5检验并检验并试试 验验DW作业次数时作业次数时 间间175DW操作程序图操作程序图(例例)DW54.37.80-4合计合计24 AC 装装 配配 图（图（Assembly Chart）底座底座 偏心杆偏心杆 握把握把 手柄手柄 活塞活塞 梢子梢子 压
39、力垫压力垫 球形钮球形钮 垫圈（垫圈（2 2只）只）六角螺丝（六角螺丝（2 2个）个）六角螺丝六角螺丝 固定环固定环 顶盖顶盖 包装箱包装箱 贴胶纸贴胶纸油油 漆漆SA-1A-1装配偏心杆于底装配偏心杆于底座上座上（11）（12）（13）（14）A-2A-3SA-2A-4A-5A-6A-7A-8装活塞、肖子、装活塞、肖子、压力垫于底座上压力垫于底座上将球形钮装于底将球形钮装于底座上座上装配固定环与项装配固定环与项盖于总配件上盖于总配件上检查检查去油去油喷漆喷漆包装以备装运包装以备装运油压控制器装配图油压控制器装配图25 (一）一）制造日程安排之意义与目的制造日程安排之意义与目的：系指将产品于制
40、造前预为安排其制造时间系指将产品于制造前预为安排其制造时间,即安排产品制造开工及完工时间即安排产品制造开工及完工时间.其主要的其主要的目的如下目的如下:A A 安排未来新工作之进度安排未来新工作之进度.B B 确定产量及交货期确定产量及交货期.C C 确保外构的材料、零件、工具等能配合生产需要而及时获得确保外构的材料、零件、工具等能配合生产需要而及时获得.D D 使事先预知未来生产瓶颈之所在使事先预知未来生产瓶颈之所在,以使事先加以解决以使事先加以解决.E E 使全厂各工作负荷平衡、生产线平衡、效率最高、成本最低使全厂各工作负荷平衡、生产线平衡、效率最高、成本最低.（二）二）制造日程安排之方式
41、制造日程安排之方式:A 集中安排方式集中安排方式:系将全厂进度日程之安排系将全厂进度日程之安排,交由生产管理部门内集中办理。交由生产管理部门内集中办理。B 分散安排方式：系制将所有制程进度日程之安排，交由各制造部门之主分散安排方式：系制将所有制程进度日程之安排，交由各制造部门之主 管负责办理。管负责办理。C 半集中安排方式半集中安排方式:系指将所有主要制造日程的安排系指将所有主要制造日程的安排,交由生产管理部门集中集中处理交由生产管理部门集中集中处理.26（三）（三）制造日程安排之步骤制造日程安排之步骤:一般企业制造日程安排的内容可分为大日程计划、中日程计划一般企业制造日程安排的内容可分为大日
42、程计划、中日程计划 及小日程计划等三类。及小日程计划等三类。A 大日程计划（大日程计划（Master Schedule）：）：决定企业各月别或季别的生产产品种类与数量叫做大日程决定企业各月别或季别的生产产品种类与数量叫做大日程 计划，一般是以月或季为时间单位。大日程计计划，一般是以月或季为时间单位。大日程计 划系以总生产日程表来表示，其格式如下：划系以总生产日程表来表示，其格式如下：NO.NO.订订 单单编编 号号产产 品品编编 号号产产 品品名名 称称生生 产产 数数 量量 交货日期交货日期一一 月月二二 月月三三 月月 27（三）基准日程计划设定（三）基准日程计划设定 基准日程计划基准日程
43、计划是基於在已知各种制程或零件的制造时间之下，从交货日期到算是基於在已知各种制程或零件的制造时间之下，从交货日期到算 出制品或零件的开工时间，以达成如期交货之目的的想法而设定的。出制品或零件的开工时间，以达成如期交货之目的的想法而设定的。如：加工如：加工3 天，检验天，检验2天，预定於天，预定於3月月5日完工。故根据基准日程计划制造日完工。故根据基准日程计划制造 应於应於2月月27日下午开工。日下午开工。143 天天2天天加加 工工检检 验验加加 工工预定完成日预定完成日3月月5日日 28日日 1日日 2日日 3日日 4日日 5日日5 5 4 3 2 1 028B 中日程计划（中日程计划（Ma
44、nufacturing Schedule)决定零件的制造单位别与制造日程别的制造计划，叫做决定零件的制造单位别与制造日程别的制造计划，叫做中日程计划中日程计划，一般是以，一般是以 旬旬月月为时间单位。中日程计划系以生产预定表示，其表格为时间单位。中日程计划系以生产预定表示，其表格 格式如下：格式如下：交货日期交货日期订单号码订单号码产品名称产品名称零零 件件订单订单/生产量生产量预定开工预定开工日日 期期预定完工预定完工日日 期期 备备 注注C 小日程计划（小日程计划（Detil Schedule)小日程计划是决定厂内各工程、机械、单位等日别，时间别的生产量之计划。一般小日程计划是决定厂内各工
45、程、机械、单位等日别，时间别的生产量之计划。一般 是以周或旬为时间单位。小日程计划系以作业是以周或旬为时间单位。小日程计划系以作业 预定表来预定表来 表示，其格式如下：表示，其格式如下：机机 器器 别别 日日 期期 3/17 3/18 3/19 3/20 3/21 3/22 1 10：30 JC-107 3200 11：00 11：00 AJ-105 5000 AJ-105 5000 15：0029加工前机器准备所等待时间加工前机器准备所等待时间加工时间加工时间加工后等待搬运时间加工后等待搬运时间零件或制品搬运的时间零件或制品搬运的时间制程制程1 0日日 1日日 2日日 3日日 4日日 5日日
46、制造日程制造日程倒算配号倒算配号 5 4 3 2 1 0 制程制程2 制程制程3 制程制程4 制程制程530零件别零件别内容内容 第一周第一周 第二周第二周 第三周第三周 第四周第四周 第五周第五周零件零件A计划实绩计划实绩 11 2 2 3 344零件零件B计划实绩计划实绩 1 1 2 2 3 3 4 4零件零件C计划实绩计划实绩 11 22 33 44零件零件D计划实绩计划实绩 11 2 2 3 4 3 4 零件别零件别 内容内容 第一周第一周 第二周第二周 第三周第三周 第四周第四周 第五周第五周 零件零件 A计划累计计划累计500500500100050015005002000实绩累计
47、实绩累计150150200350250600200800 零件零件 B计划累计计划累计40040040080040012004001600实绩累计实绩累计44044038082042012404301670 零件零件 C计划累计计划累计600600600120060018006002400实绩累计实绩累计610610580119057017605802340 零件零件 D计划累计计划累计40040040080040012004001600实绩累计实绩累计180180200370210590190780例三：例三：例二：例二：31一、生产管制的意义一、生产管制的意义 工作分派工作分派生产管制生产
48、管制 进度跟催进度跟催 （机能）（机能）（内容）（内容）二、工作指派二、工作指派 Dispatching(一）工作指派的意义一）工作指派的意义 所谓工作指派即是按制造日程安排之先后顺序，分别将生产工作指派给适当的所谓工作指派即是按制造日程安排之先后顺序，分别将生产工作指派给适当的生产单位生产单位 或人员，在指派时并规定其工作地点或使用机器。工作分派时通常采用制造或人员，在指派时并规定其工作地点或使用机器。工作分派时通常采用制造命令单作为指派命令单作为指派 的依据。的依据。制造命令单制造命令单 时间控制时间控制数量控制数量控制品质控制品质控制成本控制成本控制 制造命令单制造命令单 日期：日期：机
49、器号码机器号码 工令号码工令号码 件数件数品品 名名 零件号码零件号码操作方式操作方式 工人姓名工人姓名时时 间间 完成件数完成件数开开 始始 合格件数合格件数完完 工工 不良件数不良件数经过时间经过时间领领 班班 32（二）工作指派的方式：（二）工作指派的方式：A 集权式的工作分派集权式的工作分派 B 分权式的工作分派分权式的工作分派（三）工作分派板的应用（三）工作分派板的应用 工作分派板可以协助现场的管理者，了解及管制现场作业人员工作执行工作分派板可以协助现场的管理者，了解及管制现场作业人员工作执行的进的进 度，一般工厂皆在现场中布置工作分派板以收到管制的效果。度，一般工厂皆在现场中布置工
50、作分派板以收到管制的效果。工作分派板工作分派板 机械NO1号车床2号车床作业者名准 备 中3号车床大 久 保神 崎佐 藤作业中下次作业作业票作业票作业票作业票作业票作业票作业票作业票作业票33（四）制造途程单的应用（四）制造途程单的应用 制造途程单制造途程单 产品名称：产品名称：生产命令：生产命令：产品编号：产品编号：批批 量：量：产品图号：产品图号：损损 坏坏 率：率：材材 料：料：日日 期：期：施工施工 施工施工 施工施工 所需机所需机 所需所需 所需所需 机器准机器准 标准工时标准工时 每小时每小时 每件每件 规定规定 日期日期号码号码 说明说明 单位单位 器名称器名称 工具工具 人工人
