1、第六章第六章 生产计划与生产作业计划生产计划与生产作业计划第一节第一节 生产计划生产计划第二节第二节 滚动计划的编制滚动计划的编制第三节第三节 综合计划策略综合计划策略第四节第四节 出产计划的编制出产计划的编制第五节第五节 生产作业计划生产作业计划第六节第六节 MTS和和MTO企业年度生产计划企业年度生产计划的制定的制定战略层战略层战术层战术层作业层作业层第一节第一节 生产计划生产计划 1 1 企业计划的层次与特点企业计划的层次与特点 计划是执行的依据，又是实际控制的标准，计划是执行的依据，又是实际控制的标准，是管理的是管理的首要首要职能。职能。1.1 1.1 企业计划的层次企业计划的层次 一
2、般分为三个层次：战略层计划，战术层计划，一般分为三个层次：战略层计划，战术层计划，作业层计划。作业层计划。战略层计划（战略层计划（strategic production planning）战术层计划（战术层计划（tactic production planning）作业层计划（作业层计划（production scheduling）1）战略层计划：）战略层计划：涉及产品发展方向，生产规模，技术发展涉及产品发展方向，生产规模，技术发展水平，新生产设备的建造等。水平，新生产设备的建造等。2）战术性计划：）战术性计划：是确定在现有资源条件下所从事的生产经是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应
3、达到的目标，如产量、品种、产值和营活动应达到的目标，如产量、品种、产值和利润等。利润等。3）作业层计划：）作业层计划：是确定日常的生产经营活动的安排。是确定日常的生产经营活动的安排。1.2 各层次企业计划的特点各层次企业计划的特点 项项 目目战略层计划战略层计划战术层计划战术层计划作业层计划作业层计划计划期计划期长（大于长（大于5年）年）中（中（1年）年）短（月、旬、周）短（月、旬、周）计划的时间单计划的时间单位位粗（年）粗（年）中（月、中（月、季）季）细（工作日、班细（工作日、班次）次）空间范围空间范围企业企业分厂分厂车间、班组车间、班组详细程度详细程度高度综合高度综合综合综合详细详细管理层
4、次管理层次企业高层领企业高层领导导中层、部中层、部门领导门领导低层、车间领导低层、车间领导特点特点设计资源获设计资源获取取资源利用资源利用日常活动处理日常活动处理不确定性不确定性高高中中低低2 生产计划的概念、层次及特征生产计划的概念、层次及特征 2.1 生产计划的概念生产计划的概念 生产计划是一种生产计划是一种战术性计划战术性计划，它以产品和物，它以产品和物料作为计划的对象，是实现企业经营目标的重要料作为计划的对象，是实现企业经营目标的重要计划。计划。2.2 生产计划的层次生产计划的层次 （1）计划层）计划层 （2）执行层）执行层 （3）操作层）操作层 2.3 生产计划的层次及特征生产计划的
5、层次及特征 项项 目目计划层计划层执行层执行层操作层操作层计划的形势计划的形势及种类及种类生产计划大纲、生产计划大纲、产品出产计划产品出产计划零部件投入产出计划、零部件投入产出计划、原材料、外协件需求原材料、外协件需求计划计划生产作业计划，生产作业计划，关键机床加工计关键机床加工计划划计划对象计划对象产品、配件产品、配件零件（自制件、外购零件（自制件、外购件、外协件）毛坯、件、外协件）毛坯、原材料原材料工序工序编制计划的编制计划的基础数据基础数据产品生产周期、产品生产周期、成品库存成品库存产品结构、加工提前产品结构、加工提前期、零件、毛坯、原期、零件、毛坯、原材料、库存材料、库存加工路线、加工
6、加工路线、加工时间、在制品库时间、在制品库存存计划编制部计划编制部门门经营计划部门经营计划部门（处、科）（处、科）生产部门（处、科）生产部门（处、科）车间计划部门车间计划部门（处、科）（处、科）计划期计划期1年年1月、月、1季季周旬周旬计划时间单计划时间单位位季（细到月）季（细到月）旬、周、日旬、周、日工作日、小时工作日、小时计划空间范计划空间范围围全厂全厂车间及有关部门车间及有关部门工段、班组、工工段、班组、工作地作地采用的主要采用的主要优化方法优化方法线性规划、运输线性规划、运输问题解法问题解法ERP、批量算法、批量算法各种作业排序方各种作业排序方法法3 生产计划指标体系生产计划指标体系
7、生产计划的指标主要有：生产计划的指标主要有：品种品种、产量产量、质量质量、出产期出产期和和产值产值。3.1 品种指标品种指标：是企业在计划期内出产的产品品名、型：是企业在计划期内出产的产品品名、型号、规格和种类数，它涉及号、规格和种类数，它涉及“生产什么生产什么”的决策，的决策，确定品种指标是编制生产计划的确定品种指标是编制生产计划的首要首要问题。问题。3.2 产量指标产量指标：是企业在计划期内出产的：是企业在计划期内出产的合格产品合格产品的数的数量，它涉及量，它涉及“生产多少生产多少”的决策，一般以实物单位的决策，一般以实物单位计量，有时也可用主要技术参数计量，如计量，有时也可用主要技术参数
8、计量，如“马力马力”、“千瓦千瓦”。产品产量包括成品和准备出产的半成品。产品产量包括成品和准备出产的半成品数量。数量。3.3 质量指标质量指标：是企业在计划期内产品质量应达到：是企业在计划期内产品质量应达到的水平，常采用的水平，常采用统计指标统计指标来衡量，如合格率、废来衡量，如合格率、废品率、返修率等等。有时也采用生产过程工作质品率、返修率等等。有时也采用生产过程工作质量指标，如成品交验一次合格率。量指标，如成品交验一次合格率。3.4 出产期指标出产期指标：是为了保证按期交货确定的出产：是为了保证按期交货确定的出产期限。期限。3.5 产值指标产值指标：使用：使用货币货币表示的产量指标。根据具
9、表示的产量指标。根据具体内容与作用不同，分为三种：体内容与作用不同，分为三种：1）商品产值商品产值 2）总产值总产值 3）净产值净产值（1）商品产值商品产值：是企业在计划期内出产的可供销售的：是企业在计划期内出产的可供销售的产品价值。内容主要包括：产品价值。内容主要包括：A.本企业自备原材料生产的可供销售的成品、半成品价值；本企业自备原材料生产的可供销售的成品、半成品价值；B.外单位来料加工的产品加工价值；外单位来料加工的产品加工价值；C.承做的工业性作业价值（工业劳务价值），只计加工价承做的工业性作业价值（工业劳务价值），只计加工价值，不包括作业对象本身的价值。值，不包括作业对象本身的价值。
10、（2）总产值总产值：是企业在计划期内完成的以货币计算的：是企业在计划期内完成的以货币计算的生产活动总成果的数量。主要内容包括：生产活动总成果的数量。主要内容包括：A.本企业计划期内的全部商品产值；本企业计划期内的全部商品产值；B.外单位来料加工的材料价值；外单位来料加工的材料价值；C.企业的在制品、自制工具等期初期末结存量差额价值。企业的在制品、自制工具等期初期末结存量差额价值。（3）净产值净产值：是企业在计划期内通过生产活动新创：是企业在计划期内通过生产活动新创造的价值。造的价值。总总 产产 值值 商商 品品 产产 值值净净产产值值企业产品中新创造的价值企业产品中新创造的价值订货者来料加工产
11、品的加工价值订货者来料加工产品的加工价值企业额外完成的工业性劳务价值企业额外完成的工业性劳务价值所有转入企业产品的物化劳动价值所有转入企业产品的物化劳动价值订货者来料加工产品的原材料价值订货者来料加工产品的原材料价值计划期末期初企业在制品、自制工具、模具结存量差额计划期末期初企业在制品、自制工具、模具结存量差额的价值的价值 总产值不一定总是大于商品产值总产值不一定总是大于商品产值，当上期的在制品积存，当上期的在制品积存过多、计划期的商品主要是靠上期的在制品时，商品产值就过多、计划期的商品主要是靠上期的在制品时，商品产值就可能大于总产值。可能大于总产值。4 制定计划的一般步骤制定计划的一般步骤
12、第二节第二节 滚动式计划的编制滚动式计划的编制1 滚动式计划编制的基本原理滚动式计划编制的基本原理 在编制滚动式计划时，整个计划期分为几个时间阶段，在编制滚动式计划时，整个计划期分为几个时间阶段，其中第一阶段的计划为其中第一阶段的计划为执行计划执行计划，后几个阶段的计划为，后几个阶段的计划为预预计计划计计划。执行计划中的任务规定得比较具体，要求按计划。执行计划中的任务规定得比较具体，要求按计划完成。预计计划中的任务规定得比较粗略，允许调整。每完成。预计计划中的任务规定得比较粗略，允许调整。每经过一个时间阶段，根据计划的执行情况，以及企业内部、经过一个时间阶段，根据计划的执行情况，以及企业内部、
13、外部条件的变化，对原来的预计计划进行调整、修改，并外部条件的变化，对原来的预计计划进行调整、修改，并将计划向前推进一个时间阶段。同时，经过调整后，原预将计划向前推进一个时间阶段。同时，经过调整后，原预计计划中的第一个时间阶段的计划又变为执行计划。计计划中的第一个时间阶段的计划又变为执行计划。滚动式计划编制示意图滚动式计划编制示意图 上一期五年计划上一期五年计划 执行计划执行计划 预定计划预定计划 2013 2014 2015 2016 2017新的五年计划新的五年计划 执行计划执行计划 预定计划预定计划 2014 2015 2016 2017 2018本年实际完成本年实际完成计划与实际的差额计
14、划与实际的差额计划修正因素计划修正因素差异分析差异分析结果结果客观条客观条件变化件变化经营方经营方针调整针调整2 计划期与滚动期计划期与滚动期 按滚动方式编制滚动计划，要求确定按滚动方式编制滚动计划，要求确定计划期计划期与与滚动期滚动期：（1）计划期计划期：滚动计划所包括的时间长度，即：滚动计划所包括的时间长度，即执行计划期和预计计划期之和。执行计划期和预计计划期之和。（2）滚动期滚动期：修订计划的间隔时间，它通常等：修订计划的间隔时间，它通常等于执行计划的计划年限。于执行计划的计划年限。3 滚动计划的优点滚动计划的优点 （1）使计划的）使计划的严肃性严肃性和和应变性应变性更好地结合，执更好地
15、结合，执行计划体现严肃性，预计计划体现应变性。行计划体现严肃性，预计计划体现应变性。（2）提高了计划的）提高了计划的连续性连续性，为组织生产创造了，为组织生产创造了良好条件，逐期滚动，使计划自然衔接起来。良好条件，逐期滚动，使计划自然衔接起来。第三节第三节 综合计划策略综合计划策略v一、处理非均匀需求的策略一、处理非均匀需求的策略v二、生产大纲的制定二、生产大纲的制定 一、处理非均匀需求的策略一、处理非均匀需求的策略二、生产大纲的制定二、生产大纲的制定例题、反复实验法例题、反复实验法v某公司将预测的市场需求转化为生产需某公司将预测的市场需求转化为生产需求，如下表所示，该产品每件需求，如下表所示
16、，该产品每件需20小时小时加工，工人每天工作加工，工人每天工作8小时，招收工人需小时，招收工人需各种费用每人各种费用每人300元，裁减一名工人需元，裁减一名工人需200元，假定生产中无废品和返工，为了元，假定生产中无废品和返工，为了应付需求波动，有应付需求波动，有1000件产品为安全库件产品为安全库存，单位维持库存费用为每月存，单位维持库存费用为每月6元，设每元，设每年的需求类型相同。现比较不同策略的年的需求类型相同。现比较不同策略的费用。费用。v维持维持1000件安全库存的费用件安全库存的费用1000*6*12=72000（元）（元）v总费用：总费用：128000+72000=200000服
17、务业的综合计划的特点第四节第四节 产品出产计划的编制产品出产计划的编制1 产品出产计划的概念产品出产计划的概念 产品出产计划是把企业全年的产品出产计划是把企业全年的生产任务生产任务按品种、按品种、规格和数量，具体地按季、按月进行合理安排。规格和数量，具体地按季、按月进行合理安排。2 编制产品出产计划的要求编制产品出产计划的要求（1）各种产品的出产日期和数量，要尽可能符合订货合同规定；）各种产品的出产日期和数量，要尽可能符合订货合同规定；（2）多品种生产的企业，要进行产品品种的合理搭配；）多品种生产的企业，要进行产品品种的合理搭配；（3）要使原材料、外购件、外协件的供应时间和数量与产品生产）要使
18、原材料、外购件、外协件的供应时间和数量与产品生产进度的安排协调一致；进度的安排协调一致；（4）新产品要分摊到各季各月生产，新产品的生产进度要与产品）新产品要分摊到各季各月生产，新产品的生产进度要与产品生产准备工作进度相协调和衔接；生产准备工作进度相协调和衔接；（5）要瞻前顾后，注意跨年度计划之间的衔接）要瞻前顾后，注意跨年度计划之间的衔接。3 安排产品出产进度的方式方法安排产品出产进度的方式方法 关注：品种、数量、出产日期关注：品种、数量、出产日期（1）影响产品出产进度安排的因素）影响产品出产进度安排的因素 A.企业的生产类型企业的生产类型 B.企业的产品特点企业的产品特点 C.产量大小产量大
19、小（2）大量大批生产企业安排产品出产进度的方式）大量大批生产企业安排产品出产进度的方式 企业特点：产品品种少，每件产品的产量大。企业特点：产品品种少，每件产品的产量大。计划的主要内容：产量在各季各月的分配问题。计划的主要内容：产量在各季各月的分配问题。三种分配方式：三种分配方式：A.均匀分配方式均匀分配方式 B.均匀递增分配方式均匀递增分配方式 C.抛物线递增分配方式抛物线递增分配方式A.均匀分配方式均匀分配方式：即将全年计划产量按平均日产量相等：即将全年计划产量按平均日产量相等的原则，在全年各月进行分配。的原则，在全年各月进行分配。该方式适用于需求稳定、生产过程自动化水平程该方式适用于需求稳
20、定、生产过程自动化水平程度高的情况。度高的情况。B.均匀递增分配方式均匀递增分配方式：就是把全年计划产量按劳动生产：就是把全年计划产量按劳动生产率每季（每月）平均增长率，分配到各月生产。率每季（每月）平均增长率，分配到各月生产。该方式适用于需求逐步增加，企业劳动生产率稳该方式适用于需求逐步增加，企业劳动生产率稳步提高的情况。步提高的情况。C.抛物线递增分配方式抛物线递增分配方式：将全年计划产量按开始增长较：将全年计划产量按开始增长较快，以后逐渐缓慢递增的方式安排各月任务。快，以后逐渐缓慢递增的方式安排各月任务。该方式适用于新产品生产任务的分配，而该产该方式适用于新产品生产任务的分配，而该产品的
21、需求量又是不断增长的。品的需求量又是不断增长的。（3）成批生产企业安排产品出产进度的方式）成批生产企业安排产品出产进度的方式 企业特点：由于产品品种较多，各产品产量大小不一；企业特点：由于产品品种较多，各产品产量大小不一；计划主要内容：产量分配，组织产品品种的合理搭配，计划主要内容：产量分配，组织产品品种的合理搭配，安排方式：安排方式：A.对于订有合同的产品，要按合同规定的数量与交货期安对于订有合同的产品，要按合同规定的数量与交货期安排，以减少库存。排，以减少库存。B.对于产量大、季节性需求变动小的产品，可根据对于产量大、季节性需求变动小的产品，可根据“细水细水长流长流”方式优先安排。方式优先
22、安排。C.对于产量较小的产品，要权衡库存费用与生产准备费用，对于产量较小的产品，要权衡库存费用与生产准备费用，确定投产批量，以年产量集中安排在某几个月出产为好。确定投产批量，以年产量集中安排在某几个月出产为好。D.同一系列不同规格的产品，当产量较小时，尽可能安排同一系列不同规格的产品，当产量较小时，尽可能安排在同一时期内生产，这样可以组织通用件的集中生产，以扩大在同一时期内生产，这样可以组织通用件的集中生产，以扩大制造批量。制造批量。（4）单件小批生产企业安排产品出产进度的方式）单件小批生产企业安排产品出产进度的方式 企业特点：产品品种多，每种产品的数量单一或不多，企业特点：产品品种多，每种产
23、品的数量单一或不多，并主要根据客户的需求，按订货合同组织生产。并主要根据客户的需求，按订货合同组织生产。计划主要内容：保证订货合同的产品出产日期和数量，计划主要内容：保证订货合同的产品出产日期和数量，同时兼顾其他方面的要求，如同类型的产品集中安排，新产品同时兼顾其他方面的要求，如同类型的产品集中安排，新产品和需要关键设备加工的产量按季分摊。和需要关键设备加工的产量按季分摊。安排方式：安排方式：A.由于编制计划时订货项目不全，只能先安排已明确了的生由于编制计划时订货项目不全，只能先安排已明确了的生产任务，而对那些没明确的任务，只能做初步安排，并随着订产任务，而对那些没明确的任务，只能做初步安排，
24、并随着订货合同的鉴定，对计划进行调整和具体化。货合同的鉴定，对计划进行调整和具体化。B.处理好为满足合同交货期对出产进度的安排与合理利用企处理好为满足合同交货期对出产进度的安排与合理利用企业的人力、物力，提高生产的经济效果之间的矛盾。业的人力、物力，提高生产的经济效果之间的矛盾。C.加强订货的组织管理工作，如编制几个各类产品合理搭配加强订货的组织管理工作，如编制几个各类产品合理搭配的较优方案，作为鉴定合同时的参考，与客户协商。的较优方案，作为鉴定合同时的参考，与客户协商。第五节第五节 生产作业计划生产作业计划1 生产作业计划概念生产作业计划概念1）概念）概念 生产作业计划是生产计划的继续和补充
25、，并具体生产作业计划是生产计划的继续和补充，并具体执行和落实生产计划。执行和落实生产计划。2）生产计划与生产作业计划的区别）生产计划与生产作业计划的区别 生产计划生产计划通常仅规定企业较长计划期（年、季、通常仅规定企业较长计划期（年、季、月）的生产品种、质量、数量和期限；月）的生产品种、质量、数量和期限；生产作业计划生产作业计划则要按月、旬、周、日、轮班以则要按月、旬、周、日、轮班以及小时，规定各个生产环节（车间、工段、小组等）及小时，规定各个生产环节（车间、工段、小组等）的具体投入和生产进度。的具体投入和生产进度。2 生产作业计划的作用生产作业计划的作用 生产作业计划起着生产作业计划起着具体
26、落实生产计划具体落实生产计划的作用。生产的作用。生产作业计划在作业计划在空间空间上把全厂（企业）生产任务细分到车间、上把全厂（企业）生产任务细分到车间、工段、班组和个人；在工段、班组和个人；在时间时间上把年、季较长计划期的任务上把年、季较长计划期的任务细分到月、旬、周、日、轮班、小时；在细分到月、旬、周、日、轮班、小时；在计划单位计划单位上把成上把成台产品细分到零件和工序。台产品细分到零件和工序。生产计划是以年、季生产大纲的形式规定指标和总生产计划是以年、季生产大纲的形式规定指标和总要求的计划，虽经过平衡试算，但比较粗略。生产作业计要求的计划，虽经过平衡试算，但比较粗略。生产作业计划则需要划则
27、需要编制得具体编制得具体，并与生产实际活动紧密衔接，因此，并与生产实际活动紧密衔接，因此，平衡试算更细致，可以针对薄弱环节提出应开班次、劳动平衡试算更细致，可以针对薄弱环节提出应开班次、劳动力配备、原材料供应等方面的作业要求和具体措施。力配备、原材料供应等方面的作业要求和具体措施。生产作业计划是日常生产活动的依据，企业可以根生产作业计划是日常生产活动的依据，企业可以根据生产的日期和数量方面的具体要求，把企业计划和个人据生产的日期和数量方面的具体要求，把企业计划和个人的日常生产活动紧密联系起来。的日常生产活动紧密联系起来。生产作业计划是联系日常工作和日常生产技术准备生产作业计划是联系日常工作和日
28、常生产技术准备工作的纽带，通过它可以把企业日常生产经营组织起来。工作的纽带，通过它可以把企业日常生产经营组织起来。生产作业计划是直接一线工人接触的计划，通过它生产作业计划是直接一线工人接触的计划，通过它可以组织一线工人参与管理。可以组织一线工人参与管理。综上所述，生产作业计划的基本任务就是：综上所述，生产作业计划的基本任务就是：通过生产作业计划的编制、生产作业控制和其他通过生产作业计划的编制、生产作业控制和其他工作，工作，保证保证按质量、品种、数量、期限全面完成按质量、品种、数量、期限全面完成企业的生产计划任务。企业的生产计划任务。3 企业生产作业计划工作的主要内容企业生产作业计划工作的主要内
29、容 制定期量标准制定期量标准 编制各级、各种生产作业计划编制各级、各种生产作业计划 检查生产作业准备检查生产作业准备 生产作业控制：包括生产调度、进度管理、在制品管理等。生产作业控制：包括生产调度、进度管理、在制品管理等。4 生产作业准备工作生产作业准备工作 生产作业准备是实现生产作业计划的保证，内容主要包括：生产作业准备是实现生产作业计划的保证，内容主要包括：技术文件的准备技术文件的准备 机器设备的检修和调整机器设备的检修和调整 原材料、工具和动力的供应准备原材料、工具和动力的供应准备 劳动力的配备和调整劳动力的配备和调整 从生产大纲到产品出产计划从生产大纲到产品出产计划第六节第六节 MTS
30、和和MTO企业年企业年度生产计划的制定度生产计划的制定1.MTS企业年度生产计划的重要特征企业年度生产计划的重要特征 A.核心内容：确定品种和产量核心内容：确定品种和产量 B.无交货期设置问题无交货期设置问题2.MTS企业生产品种与产量的确定企业生产品种与产量的确定 1）品种的确定）品种的确定 对于大量大批生产，品种数很少，因此，对特对于大量大批生产，品种数很少，因此，对特定大量大批生产企业没有品种选择问题定大量大批生产企业没有品种选择问题 对于多品种批量生产，则有品种选择的问题。对于多品种批量生产，则有品种选择的问题。确定品种可以采取确定品种可以采取象限法象限法和和收入利润顺序法收入利润顺序
31、法。A.象限法：是美国波士顿顾问中心提出的方法，该法是按象限法：是美国波士顿顾问中心提出的方法，该法是按“市场市场引力引力”和企业实力两大类因素对产品进行评价，确定对不同产和企业实力两大类因素对产品进行评价，确定对不同产品所应采取的策略，最后确定最佳产品组合方案品所应采取的策略，最后确定最佳产品组合方案B.收入利润顺序法：是将生产的多种产品按销售收入和利润排序，收入利润顺序法：是将生产的多种产品按销售收入和利润排序，并将其绘在收入利润图上，如图并将其绘在收入利润图上，如图 注：图中数字仅注明利润或收入大小注：图中数字仅注明利润或收入大小的顺序。的顺序。（序号越小，绝对值越（序号越小，绝对值越大
32、）大）图左下角产品收入高，利润也大，图左下角产品收入高，利润也大，应该生产。应该生产。图右上角产品：导入期新产品应生图右上角产品：导入期新产品应生产，老产品应停止生产产，老产品应停止生产 产品位置偏离对角线一般是由销价产品位置偏离对角线一般是由销价引起引起 收入顺序7531 3 5 7 9 利润顺序2）产量的确定）产量的确定 品种确定以后，可采用线性规划方法确定每个品种的产量。利品种确定以后，可采用线性规划方法确定每个品种的产量。利用线性规划，可求得在一定用线性规划，可求得在一定资源约束资源约束下（生产能力、原材料、劳动下（生产能力、原材料、劳动力）各种产品产量，使利润最大。力）各种产品产量，
33、使利润最大。3 处理非均匀需求的策略处理非均匀需求的策略 1）改变库存水平：就是通过库存来调节生产，而维持生产率和工）改变库存水平：就是通过库存来调节生产，而维持生产率和工人数量不变。对纯劳务性生产，不能采用此策略。人数量不变。对纯劳务性生产，不能采用此策略。2）改变生产率：就是要使生产率与需求率匹配。）改变生产率：就是要使生产率与需求率匹配。A.忙时加班加点，闲时把工人调到其他生产单元忙时加班加点，闲时把工人调到其他生产单元 B.任务过大时，可转包或变制造为购买任务过大时，可转包或变制造为购买 3）改变工人数量，就是在需求量大时多雇工人，在需求量小时裁）改变工人数量，就是在需求量大时多雇工人
34、，在需求量小时裁减工人。技术要求高的工种一般不采取此策略，因技术工人不是随减工人。技术要求高的工种一般不采取此策略，因技术工人不是随时可以雇到的。时可以雇到的。4 MTO企业接受订货决策企业接受订货决策 单件小批生产是典型的订货型生产，仍需要编制单件小批生产是典型的订货型生产，仍需要编制生产计划大纲，生产计划大纲只能是生产计划大纲，生产计划大纲只能是指导性指导性的，产品的，产品出产计划按订单做出。出产计划按订单做出。接受订货需要考虑的因素接受订货需要考虑的因素 企业所能生产的产品品种；企业所能生产的产品品种；现已接受任务的工作量；现已接受任务的工作量；交货期要求；交货期要求；价格；价格；生产能
35、力与原材料、燃料、动力供应状况。生产能力与原材料、燃料、动力供应状况。5 MTO企业生产品种、价格与交货期的确定企业生产品种、价格与交货期的确定1）品种确定）品种确定 对于订单的处理，除了即时选择的方法之外，有时还对于订单的处理，除了即时选择的方法之外，有时还可将一段时间内接到的订单积累起来在做处理，这样可以可将一段时间内接到的订单积累起来在做处理，这样可以对订单进行有选。对订单进行有选。2）价格确定）价格确定 确定价格可采用成本导向法和市场导向法。确定价格可采用成本导向法和市场导向法。成本导向法：以产品成本作为定价的基本依据，加上适当成本导向法：以产品成本作为定价的基本依据，加上适当的利润及
36、应纳税金，得出产品价格的一种方法。的利润及应纳税金，得出产品价格的一种方法。市场导向法：按市场行情定价，然后再推算成本应控制的市场导向法：按市场行情定价，然后再推算成本应控制的范围。范围。3）交货期确定）交货期确定 需要考虑的因素需要考虑的因素 A.产品从投料到出产之间的制产品从投料到出产之间的制造周期；造周期；B.包括设计、编制工艺、设计包括设计、编制工艺、设计制造工装、准备大型铸锻件和采制造工装、准备大型铸锻件和采购供应原材料等活动的生产技术购供应原材料等活动的生产技术准备周期。准备周期。常用方法常用方法 统计法统计法第六章第六章 生产计划与生产作业计划生产计划与生产作业计划第一节第一节 生产计划生产计划第二节第二节 滚动计划的编制滚动计划的编制第三节第三节 综合计划策略综合计划策略第四节第四节 出产计划的编制出产计划的编制第五节第五节 生产作业计划生产作业计划第六节第六节 MTS和和MTO企业年度生产计划企业年度生产计划的制定的制定
