1、第一节第一节 企业战略与人力资源战略企业战略与人力资源战略一、什么是企业战略一、什么是企业战略 是指企业为自己确定的长远是指企业为自己确定的长远性的主要目的与任务，以及为实性的主要目的与任务，以及为实现此目的及完成任务而选择的主现此目的及完成任务而选择的主要行动路线与方法。要行动路线与方法。二、什么是人力资源战略二、什么是人力资源战略 是企业根据内部和外部环是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人理职能活动实现企业目标和人力资源目标
2、的过程。力资源目标的过程。应对企业变化；应对企业变化；使企业人力资源管理与企业战略内使企业人力资源管理与企业战略内容保持一致。容保持一致。为什么要有人力资源战略？为什么要有人力资源战略？三、人力资源战略与企业战略的关系三、人力资源战略与企业战略的关系实例实例 海尔集团的人力资源战略管理海尔集团的人力资源战略管理 海尔清醒地认识到，企业的发展和战略转移受多种海尔清醒地认识到，企业的发展和战略转移受多种因素制约，但从根本上说来，最具决定性的因素是人力因素制约，但从根本上说来，最具决定性的因素是人力资源及其战略选择。要想成为国际化的名牌，每一个员资源及其战略选择。要想成为国际化的名牌，每一个员工首先
3、应成为国际化的人才，工首先应成为国际化的人才，“先造人才，再造名牌先造人才，再造名牌”。因此，海尔在人力资源战略管理中，坚持观念更新和制因此，海尔在人力资源战略管理中，坚持观念更新和制度创新，努力创造一种公平、公正、公开的人文环境和度创新，努力创造一种公平、公正、公开的人文环境和文化氛围，建立起一套充分发挥员工个人和团队人力资文化氛围，建立起一套充分发挥员工个人和团队人力资源潜能的机制，在实现企业战略目标的同时给每个人提源潜能的机制，在实现企业战略目标的同时给每个人提供充分实现自我价值的发展空间供充分实现自我价值的发展空间“你能翻多大的跟你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台头，就给你搭多大的舞
4、台”。这是攸关企业总体战略发。这是攸关企业总体战略发展成败的关键。展成败的关键。海尔企业战略发展的三个阶段：海尔企业战略发展的三个阶段：第一阶段，名牌战略阶段第一阶段，名牌战略阶段（19841991）“要做就做最好的要做就做最好的”；建立了全面质量管理体系。；建立了全面质量管理体系。第二阶段，多元化战略发展阶段第二阶段，多元化战略发展阶段（19921998）“东方亮了再亮西方东方亮了再亮西方”、“吃休克鱼吃休克鱼”、企业文化延伸、企业文化延伸。第三阶段，国际化战略阶段第三阶段，国际化战略阶段（1998年以后）年以后）“从海尔的国际化到国际化的海尔从海尔的国际化到国际化的海尔”与企业战略相契合的
5、人力资源战略：与企业战略相契合的人力资源战略：l 与名牌战略相契合与名牌战略相契合：质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬。质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬。l 与多元化战略相契合：与多元化战略相契合：“挑战满足感、经营自我、挑战自我挑战满足感、经营自我、挑战自我”。l 与国际化战略相契合：与国际化战略相契合：“赛马不相马赛马不相马”、“人人都是人才人人都是人才”、“人才自荐与储人才自荐与储备系统备系统”、“三工并存，动态转换三工并存，动态转换”、“未位淘汰未位淘汰”和和“多元化的工资福利激励多元化的工资福利激励”等。等。四、人力资源战略类型四、人力资源战略类型 按照企业对员工的
6、基本假设划分软性和硬性人力资源按照企业对员工的基本假设划分软性和硬性人力资源战略；战略；按企业变革程度以及管理方式不同划分：家长式、发按企业变革程度以及管理方式不同划分：家长式、发展式、任务式、转变型；展式、任务式、转变型；按企业对人力资源的认识角度划分：投资战略、吸引按企业对人力资源的认识角度划分：投资战略、吸引战略、参与战略；战略、参与战略；按人力资源战略在企业发展中的时效划分：累积型、按人力资源战略在企业发展中的时效划分：累积型、效用型、协助型。效用型、协助型。人力资源战略与企业变革程度、企业管理方式的匹配人力资源战略与企业变革程度、企业管理方式的匹配 变革幅度变革幅度 管理方式管理方式
7、人力资源人力资源战略战略战略特点战略特点微小调整微小调整指令式指令式为主为主家长式家长式1.集中控制人事的管理；集中控制人事的管理；2.强调秩序和一致性；强调秩序和一致性；3.硬性硬性的内部任免制定；的内部任免制定；4.重视操作和监督；重视操作和监督；5.人力资源管理人力资源管理的基础是奖惩与协议；的基础是奖惩与协议；6.注重规范的组织结构与方法。注重规范的组织结构与方法。渐进渐进咨询式为咨询式为主，指令式主，指令式为辅为辅发展式发展式1.注重发展个人与团体；注重发展个人与团体；2.尽量从内部招聘；尽量从内部招聘；3.大规模大规模的发展与培训计划；的发展与培训计划；4.运用运用“内在激励内在激
8、励”多于多于“外在激外在激励励”；5.优先考虑企业的总体发展；优先考虑企业的总体发展；6.强调企业的整体强调企业的整体文化；文化；7.重视企业绩效管理。重视企业绩效管理。局部变革局部变革咨询式为咨询式为主，指令式主，指令式为辅为辅任务式任务式1.非常注重业绩和绩效管理；非常注重业绩和绩效管理；2.强调人力资源规划、工强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查；作再设计和工作常规检查；3.注重物质奖励；注重物质奖励；4.同时进同时进行企业内外部招聘；行企业内外部招聘；5.开展正规的技能培训；开展正规的技能培训；6.有正规有正规程序处理劳动关系和问题；程序处理劳动关系和问题；7.重视战略事业单位的
9、组织重视战略事业单位的组织文化。文化。第二节第二节 人力资源战略的制定与实施人力资源战略的制定与实施人力资源战略制定与实施的过程人力资源战略制定与实施的过程企业环境分析：内部和外部企业环境分析：内部和外部 企业战略使命、目标企业战略使命、目标 人力资源战略使命、目标人力资源战略使命、目标 人力资源战略的实施：组织设计、能力开发、绩效管理等人力资源战略的实施：组织设计、能力开发、绩效管理等 人力资源职能部门的管理人力资源职能部门的管理 评评价价一、环境分析一、环境分析 外部宏观环境分析：外部宏观环境分析：政治法律、经济、科学技术环境、劳动政治法律、经济、科学技术环境、劳动力市场、社会文化环境；力
10、市场、社会文化环境；外部微观环境分析：外部微观环境分析：产业结构、利益相关者；产业结构、利益相关者；内部环境分析：内部环境分析：企业人力资源现状、企业战略、企业文企业人力资源现状、企业战略、企业文化、工会力量。化、工会力量。二、人力资源战略的制定二、人力资源战略的制定（一）人力资源战略制定的模式（一）人力资源战略制定的模式（二）制定人力资源战略的过程（二）制定人力资源战略的过程环境评价环境评价 战略制定战略制定 战略实施战略实施 第一种：整体过程第一种：整体过程 人力资源被作为环境评价的组成部分 企业战略涵盖所有职能领域，包括人力资源 第二种：并列过程第二种：并列过程 平行而互相影响的环境评价
11、；人力资源问题影响到整个评价结果。人力资源战略与企业战略一起制定人力资源管理：组织、能力、绩效管理合在一起 第三种：单独的过程第三种：单独的过程 环境评价针对人力资源；评价以往企业战略对人力资源问题的重视程度 人力资源战略被制定为一个单独的职能计划四、人力资源战略的实施四、人力资源战略的实施使员工期望与战略一致；使员工期望与战略一致；组织建设；组织建设；能力开发；能力开发；工作绩效管理。工作绩效管理。五、人力资源战略的评价与反馈五、人力资源战略的评价与反馈确确立立评评估估内内容容实际实际效果效果与标与标准是准是否相否相符符不采取校不采取校正行动正行动建建立立评评估估标标准准衡衡量量实实际际效效
12、果果采采取取校校正正行行动动是否第三节第三节 人力资源规划的过程与方法人力资源规划的过程与方法 一、人力资源规划的概念一、人力资源规划的概念 是一个组织科学的是一个组织科学的预测预测，分析自己在环境变，分析自己在环境变化的人力资源化的人力资源供给和需求供给和需求状况，制定必要的状况，制定必要的政策政策和措施和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需要的人才（包括数量、质量和结获得各种所需要的人才（包括数量、质量和结构），并使组织和个体得到构），并使组织和个体得到长期的利益长期的利益。二、人力资源规划的类型二、人力资源规划的类型#从规划的时间上分为
13、从规划的时间上分为：6个月个月-1年的短期规划、年的短期规划、3年以上的长期规划，介于年以上的长期规划，介于二者之间的中期规划二者之间的中期规划。#从规划的性质上从规划的性质上分为：分为：具有全局性和长远性的战略性人力资源规划、具体具有全局性和长远性的战略性人力资源规划、具体的和短期的战术性人力资源规划的和短期的战术性人力资源规划#从划分的范围上分为从划分的范围上分为：企业总体人力资源规划和人力资源的专项业务计划。企业总体人力资源规划和人力资源的专项业务计划。规划类别规划类别目标目标政策政策预算预算总规划总规划总目标（绩效、人力资源总量、总目标（绩效、人力资源总量、素质、员工满意度）素质、员工
14、满意度）基本政策（如扩大、收缩、基本政策（如扩大、收缩、改革、稳定等）改革、稳定等）总预算总预算XXX万元万元人员补充人员补充规划规划类型、数量、对人力资源结构及类型、数量、对人力资源结构及绩效的改善等绩效的改善等人员标准、人员来源、起人员标准、人员来源、起点待遇点待遇招聘、挑选费用招聘、挑选费用XXX万元万元人员使用人员使用规划规划部门编制、人力资源结构优化及部门编制、人力资源结构优化及绩效改善、职务轮换幅度绩效改善、职务轮换幅度任职条件、岗位轮换的范任职条件、岗位轮换的范围和时间围和时间按使用规模、类别及人员按使用规模、类别及人员状况决定的薪资变化状况决定的薪资变化人才接替人才接替提升规划
15、提升规划后备人才数量保持、优化人才结后备人才数量保持、优化人才结构、提高绩效构、提高绩效选拔标准、资格、使用期、选拔标准、资格、使用期、提升比例提升比例职位变化引起的薪酬变化职位变化引起的薪酬变化培训与开培训与开发规划发规划素质及绩效改善、企业文化推广、素质及绩效改善、企业文化推广、员工入职引导员工入职引导时间保证、培训效果保证时间保证、培训效果保证（待遇、考核、使用）（待遇、考核、使用）培训投入、工作脱产损失培训投入、工作脱产损失评价与激评价与激励规划励规划人才离职率降低、士气水平、绩人才离职率降低、士气水平、绩效提高效提高激励重点、工资政策、奖激励重点、工资政策、奖励政策、反馈励政策、反馈
16、增加工资、奖金增加工资、奖金劳动关系劳动关系规划规划降低非期望离职率、减少投诉率降低非期望离职率、减少投诉率及不满及不满参与管理、加强沟通参与管理、加强沟通诉讼费及相关费用诉讼费及相关费用退休与解退休与解聘规划聘规划编制，人力成本降低及生产率提编制，人力成本降低及生产率提高高退休政策、解聘程序退休政策、解聘程序安置费、资遣费、人员重安置费、资遣费、人员重置费用置费用三、人力资源规划的过程三、人力资源规划的过程O调查分析准备阶段；调查分析准备阶段；O供给和需求的预测阶段；供给和需求的预测阶段；O制定实现人力资源供求平衡的政策和措施；制定实现人力资源供求平衡的政策和措施；O规划实施、评估与反馈。规
17、划实施、评估与反馈。人力资源规划的基本过程人力资源规划的基本过程企业战略规划企业战略规划人力需求预测人力需求预测人力供给预测人力供给预测人员净需求量人员净需求量目标及匹配政策目标及匹配政策执行计划执行计划l 晋升晋升l 补充补充l 培训开发培训开发l 配备配备l 职业发展职业发展劳动力劳动力过剩过剩n 辞退辞退n 不再续签合同不再续签合同n 劳务输出劳务输出n 提前退休提前退休n 缩减工作时间缩减工作时间劳动力劳动力短缺短缺n 加班加班n 补充补充n 培训培训n 晋升晋升n 工作再设计工作再设计n 借调借调执行反馈执行反馈人力资源预测制定人力资源政策规划执行与评价四、人力资源规划的技术方法四、
18、人力资源规划的技术方法 人力资源需求预测方法人力资源需求预测方法人力资源供给预测方法人力资源供给预测方法1.人力资源需求的预测人力资源需求的预测（1 1）分析人力资源需求时要考虑的因素）分析人力资源需求时要考虑的因素企业的发展战略和经营规划；企业的发展战略和经营规划；产品和服务的需求；产品和服务的需求；职位的工作量；职位的工作量；生产效率的变化。生产效率的变化。人力资源需求预测主要是分析当前组织的人力资源人力资源需求预测主要是分析当前组织的人力资源配置是否合理以及未来的人力资源需求，预测组织的总配置是否合理以及未来的人力资源需求，预测组织的总体规划实施所需要的人员数量和质量以及结构。体规划实施
19、所需要的人员数量和质量以及结构。（2 2）需求预测的方法）需求预测的方法2 2、人力资源供给的预测、人力资源供给的预测 人力资源供给预测是指为了满足企业在人力资源供给预测是指为了满足企业在未来一段时间内的人力资源需求，而对将来未来一段时间内的人力资源需求，而对将来某个时期内，企业从其内部和外部可以获得某个时期内，企业从其内部和外部可以获得的人力资源数量、质量和结构进行预测。的人力资源数量、质量和结构进行预测。（1 1）人力资源供给分析）人力资源供给分析外部供给分析：外部供给分析：劳动力市场状况；劳动力市场状况；人们的就业意识；人们的就业意识；企业的吸引力。企业的吸引力。内部供给分析：内部供给分
20、析：现有人力资源分析；现有人力资源分析；人员流动分析；人员流动分析；人员质量分析。人员质量分析。（2）人力资源供给预测方法）人力资源供给预测方法l外部供给预测方法 l内部供给预测方法 市场调查预测法市场调查预测法 相关因素预测法相关因素预测法技术调查法技术调查法继任卡法继任卡法马尔科夫法马尔科夫法A甲甲B现任职务：销售副总经理现任职务：销售副总经理C年龄年龄50岁岁45岁岁41岁岁36岁岁45岁岁D现任者姓名现任者姓名（吴大伟（吴大伟)123紧急继任者紧急继任者周志新周志新朱仁明朱仁明陈晓东陈晓东周志新周志新销售部经理销售部经理市场部经理市场部经理销售助理销售助理销售部经理销售部经理E任现职年
21、限任现职年限（5年）年）乙乙（随时）（随时）丙丙（1-3年内）年内）丁丁（3-5年内）年内）继任卡举例继任卡举例说明：甲（红色）表示现任者晋升的可能性；说明：甲（红色）表示现任者晋升的可能性；乙（黑色）表示随时可以晋升；乙（黑色）表示随时可以晋升；丙（绿色）表示在丙（绿色）表示在1-3年内可以晋升；年内可以晋升；丁（黄色）表示在丁（黄色）表示在3-5年内可以晋升。年内可以晋升。工作级别工作级别初期人数初期人数高高 2011年年 低低离职合计离职合计ABCD高高 2010年年 低低 A400.90.1B800.10.70.2C1000.10.750.050.1D1500.20.60.2 工作级别
22、工作级别初期人数初期人数高高 2011年年 低低离职合计离职合计ABCD高高 2010年低年低A40364B8085616C1001075510D150309030预测的供给预测的供给44661059560第二年企业人员的分布情况第二年企业人员的分布情况人员流动比例矩阵表人员流动比例矩阵表人力资源供求平衡人力资源供求平衡1、供求在数量、质量以及结构方面基本相等；、供求在数量、质量以及结构方面基本相等；供求总量平衡，结构不匹配时采取的措施供求总量平衡，结构不匹配时采取的措施人员内部重新配置，包括晋升、调动、降职等人员内部重新配置，包括晋升、调动、降职等;有针对性的专门培训有针对性的专门培训;人员
23、的置换，释放那些企业不需要的人员。人员的置换，释放那些企业不需要的人员。供给大于需求可以采取的措施：供给大于需求可以采取的措施：l扩大有效业务量，如提高销量及产品质量，扩大有效业务量，如提高销量及产品质量，改进售后服务等等；改进售后服务等等；l培训员工；培训员工；l实行提前退体制度；实行提前退体制度；l降低员工工资；降低员工工资；l减少员工福利；减少员工福利；l鼓励员工辞职；鼓励员工辞职；l减少每个人的工作时间；减少每个人的工作时间；l实行临时下岗制度；实行临时下岗制度；l辞退员工；辞退员工；l适当或临时关闭一些子公司。适当或临时关闭一些子公司。供给小于需求可以采取的措施：供给小于需求可以采取
24、的措施：l把一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去；把一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去；l培训一些企业内部人员，使他们能胜任人员短培训一些企业内部人员，使他们能胜任人员短 缺但又很重要的岗位上去；缺但又很重要的岗位上去；l鼓励员工加班加点，适当延长工作时间；鼓励员工加班加点，适当延长工作时间；l提高员工的效率；提高员工的效率；l适当聘用一些兼职人员；适当聘用一些兼职人员；l适当聘用一些临时的全职人员；适当聘用一些临时的全职人员；l适当聘用一些正式员工；适当聘用一些正式员工；l把一些工作转包给其他公司；把一些工作转包给其他公司；l适当减少工作量；适当减少工作量；l添置新设备，用设备来减少人员的短缺。添置新设备，用设备来减少人员的短缺。
