1、1第7-10章ERP的计划管理2如果没有好的计划管理F今天星期四，而库房管理人员手中的数据是上星期六的，而且不知道这几天来的变化F采购人员按月制定采购计划，但他们不知道本月有多少物料已收到或已从供应商那里发出，或将发出F销售预测按季度进行，但和实际的销售额总是有很大差别F生产部门按周安排生产计划，已经有几个产品的生产计划已过期，但尚未调整3如果没有好的计划管理F接到的客户订单总要在几天之后才录入到系统中F人们认为有许多产品存放在成品库中，但是，企业的许多客户却不能按时得到发货F常常把同一批货品承诺给多个客户4如果没有好的计划管理F企业最大的客户要求从今天开始一周内向他们发运某种产品300件，已
2、经做出了承诺，答应按时发货，但是没有人保证一定能做到F财务部门要求销售、库存和生产部门提供未来半年的详细计划，以便确定企业能否满足它今年的财务计划F每个人都有自己的一套数据来为自己的工作辩护，而把抱怨推向别人或别的部门，甚至抱怨客户或供应商F在企业高层领导会议上，竟然没有一个人掌握产品和生产线的必要和足够的信息和数据F5制造业生产计划方式F面向订单设计（ETO）F面向订单生产（MTO）F面向订单装配（ATO）F面向库存生产（MTS）6ETOMTOATOMTS 设计设计 采购采购 制造制造 装配装配 发运发运生产能力生产能力库存库存生产能力生产能力库存库存生产能力生产能力库存库存 生产能力生产能
3、力生产过程和计划方式7在产品生命周期中的位置MTSATOMTOETO开发开发8在产品生命周期中的位置MTSATOMTOETO开发期开发期 增长期增长期9在产品生命周期中的位置MTSATOMTOETO开发期开发期 成熟期成熟期 增长期增长期10产品在其生命周期中的位置MTSATOMTOETO开发期开发期 成熟期成熟期 增长期增长期 衰退期衰退期11生产计划方式和产品结构12ERP计划层次F经营规划F销售和运作规划F主生产计划F物料需求计划F能力需求计划13 经营规划 销售和运作规划 主生产计划 物料需求计划 能力需求计划 可 行 否?执行能力计划 执行物料计划 YesYesNoNo 14经营规划
4、 是企业的战略规划，确定企业的经营目标和策略，内容包括：u产品开发u市场占有率u质量标准u技术改进，企业扩充u职工培训，队伍建设u销售收入和利润15经营规划F在企业高层领导的主持下会同以下各部门负责人，共同制定 销售 市场 技术 生产 物料 财务等F是各计划层次的依据16销售与运作规划F两个基本的目的 连结经营规划与详细计划和执行过程 控制其他计划，包括主生产计划和所有支持计划F是高层管理对ERP系统的主要输入 17销售与运作规划F销售与运作规划的制定涉及两个相关的过程 对每个产品族制定销售规划 对每个产品族制定生产规划18销售规划F对产品族总需求的预测F关于产品族的销售规划必须和单项预测之和
5、一致F例如，如果在一个产品族中有5项物料，其单项预测之和为1100，而产品族的销售规划是1000，那么二者之一必须修改19生产规划F为每个产品族建立适当的生产率F把产品划分成产品族，使得必须由高层领导检查和批准的物料分组不会太多F生产率不包括具体生产批量的时间和数量20生产规划的特征F计划展望期至少为12个月，滚动F计划对象为产品族F需求是浮动的或季节性的F在计划展望期内工厂和设备固定不变F要满足多项管理目标，如 低库存 生产的高效率 高水平的客户服务 良好的员工关系等。21销售与运作规划F输入信息来自市场生产工程财务等部门F每月由主管上述部门的副总经理主持销售与运作规划会议批准销售规划和生产
6、规划22生产规划的两个公式F销售规划量和生产规划量均指计划展望期内的总量FMTS：生产规划量=销售规划量+期末库存量-期初库存量FMTO：生产规划量=销售规划量+期初未交付客户订单量-期末未交付客户订单量 F两个公式可以统一表示为：生产规划量=销售规划量+对库存量或未交付的客户订单量的调整 23生产规划的策略F追逐策略F均衡策略F混合策略 24需求需求/生产生产时间时间数量数量追逐策略25需求需求生产生产时间时间数量数量均衡策略26需求需求生产生产时间时间数量数量混合策略27销售与运作规划报告F销售规划F生产规划F库存计划或未交付订单计划 28销售与运作规划报告F销售规划：计划需求和实际订货信
7、息按承诺的发货日期列出的客户订单信息 29销售与运作规划报告F生产规划计划生产率对于过去的时区，还包括实际的生产率和计划生产率的比较 30销售与运作规划报告F库存计划或未交付订单计划 评估和管理产品族的库存的信息评估和管理产品族未交付的客户订单的信息 31销售与运作规划报告F库存计划表明过去的以及未来预期的库存情况 对过去的时区，把计划库存量与实际库存量进行比较 对未来的时区，可以计算计划库存量：u 计划库存量=现有库存量 销售规划量+生产规划量 32销售与运作规划报告F未交付客户订单计划表明过去的未交付客户订单情况以及未来的计划 对过去的时区，把计划的未交付客户订单和实际情况进行比较 对未来
8、的时区，可以计算计划的未交付的客户订单：u 计划未交付客户订单=当前未交付客户订单+销售规划量 生产规划量33销售与运作规划报告的例F 面向库存生产的产品族:手推式剪草机F产品族代码：M350F度量单位：台F当前日期：1/2/2005 F当前库存量：43534销售规划销售规划日期日期9/11 9/11 10/10 10/10 11/4 11/4 12/5 12/5 1/2 1/2 1/30 1/30 2/24 2/24 3/26 3/26 4/23 4/23 计划需求量计划需求量420420450450480480500500550550550550550550550550550550实际需求
9、实际需求455455495495500500550550偏差偏差3535454520205050累计偏差累计偏差35358080100100150150到期的客户到期的客户订单订单455455495495500500550550实际发货量实际发货量455455495495500500550550生产规划生产规划日期日期9/11 9/11 10/10 10/10 11/4 11/4 12/5 12/5 1/2 1/2 1/30 1/30 2/24 2/24 3/26 3/26 4/23 4/23 计划计划 产量产量50050050050050050050050055055055055055055
10、0550550550550实际产量实际产量450450450450460460440440偏差偏差-50-50-50-50-40-40-30-30累计偏差累计偏差-50-50-100-100-140-140-140-140库存计划库存计划日期日期9/11 9/11 10/10 10/10 11/4 11/4 12/5 12/5 1/2 1/2 1/30 1/30 2/24 2/24 3/26 3/26 4/23 4/23 计划库存量计划库存量685685435435455455455455435435435435435435435435435435实际库存量实际库存量6006005555555
11、15515435435偏差偏差-85-85-180-180-240-240-320-32035销售与运作规划报告的例F面向订单生产的产品族:载重卡车F产品族：M0138F度量单位：辆F当前日期：1/2/2005 F当前未交付订单：44836销售规划销售规划日期日期9/11 9/11 10/10 10/10 11/4 11/4 12/5 12/5 1/2 1/2 1/30 1/30 2/24 2/24 3/26 3/26 4/23 4/23 计划订货量计划订货量300300300300300300300300300300300300300300300300300300实际订货量实际订货量3003
12、00290290305305303303偏差偏差0 0-10-105 53 3累计偏差累计偏差0 0-10-10-5-5-2-2到期的客户订单到期的客户订单300300300300300300300300300300148148实际发货量实际发货量300300300300300300300300生产规划生产规划日期日期9/11 9/11 10/10 10/10 11/4 11/4 12/5 12/5 1/2 1/2 1/30 1/30 2/24 2/24 3/26 3/26 4/23 4/23 计划产量计划产量300300300300300300300300150150150150150150
13、150150150150实际产量实际产量300300300300300300300300偏差偏差0 00 00 00 0累计偏差累计偏差0 00 00 00 0未交付订单计划未交付订单计划日期日期9/11 9/11 10/10 10/10 11/4 11/4 12/5 12/5 1/2 1/2 1/30 1/30 2/24 2/24 3/26 3/26 4/23 4/23 计划未交付订单计划未交付订单4504504504504504504504505985984484488988981048104811981198实际未交付订单实际未交付订单450450440440445445448448偏差
14、偏差0 0-10-10-5-5-2-237资源计划F资源：人工、物料、机器设备、加工或存储空间等等F资源清单面对产品族，指出每单位产品族对关键资源的需求F资源计划根据资源清单，把生产规划转变成资源计划，评估生产规划的可行性38资源清单产品族产品族钢材（吨）钢材（吨）人工人工(标准工时标准工时)自行车自行车0.000290.000290.240.24三轮车三轮车0.000440.000440.390.39四轮车四轮车0.000540.000540.630.6339资源计划资源计划假定某季度要生产10000辆自行车，5000辆三轮车和10000辆四轮车 产品族产品族产量产量钢材需求量（吨）钢材需求
15、量（吨）人工需求量（标人工需求量（标准工时）准工时）单位需单位需求量求量批需求批需求量量单位需单位需求量求量批需求批需求量量自行车自行车10000100000.000290.000292.92.90.240.2424002400三轮车三轮车500050000.000440.000442.352.350.390.3919501950四轮车四轮车10000100000.000540.000545.45.40.630.6363006300资源需求总量资源需求总量10.9510.95106501065040主生产计划F是关于“将要生产什么”的描述F承上启下、从宏观计划向微观计划过渡F是联系市场销售和生
16、产制造的桥梁41一些容易混淆的概念F 销售预测 销售预测描述需求信息，主生产计划描述供应信息F 生产规划 生产规划是按产品类规定生产率F 最终装配计划 依据客户订单的特殊需求建立的关于最终产品的计划F 由计算机自动生成的计划方案42为什么要做主生产计划？F得到相对稳定和均衡的生产计划F人工干预、均衡安排，使得在一段时间内主生产计划量和需求量上相匹配F由于主生产计划是稳定和均衡的，物料需求计划也将是稳定的和均衡的 43客户需求010020030040050060070012345678910111244稳定的主生产计划010020030040050060070012345678910111245
17、主生产计划的对象F“最终项目”：具有独立需求的物料FMTS:最终项目指产品、备品备件等FATO:最终项目指的是基本组件和通用件46主生产计划的策略F基本原则：根据企业的能力确定要做的事情F负责任的预测F确定合理的计划展望期和计划时区计划展望期要大于最终项目的累计提前期计划的时区不应大于周F交流、反馈和定期的计划会议F确定计划时界和需求时界47主生产计划的有关数值F需求预测F实际需求F未消耗的预测F总需求F预计可用量（PAB）F可承诺量（ATP）48需求预测F需求预测可以是来自生产规划的生产预测，也可以是市场预测。F生产预测是某产品族的生产规划量中预期分配到该项产品的部分F生产预测计算通常使用计
18、划物料清单来分解生产规划49实际需求F已经接到客户订单，并做出了发货承诺，但尚未发货F实际需求预测的客户订单增加的客户订单50未消耗的预测F尚未被实际的客户订单消耗的预测，它指出还可以期望得到多少客户订单F计算方法是某时区的预测值减去同一时区的客户订单F早于需求时界的累计未消耗的预测移到需求时界之后的第一个时区或忽略不计 51总需求F未消耗的预测和实际需求之和52主生产计划量F主生产计划员和计算机系统在各个时区所投放的用来满足需求的供应订单F每份订单所出现的时区是该订单的完成日期53预计可用量（PAB）F指物料在某个时区的预计库存数量F某时区预计可用量=上时区预计可用量+该时区计划接收量-该时
19、区毛需求量F如果PAB出现负值（或低于安全库存），则说明主生产计划量偏低F如果PAB越来越高，则说明主生产计划量偏高 54可承诺量（ATP）F用于支持客户订单承诺，指出在不改变主生产计划的前提下还可以做出多大的客户承诺FATP的计算第一个时区的ATP初始库存量主生产计划量（这个时区以及下一次出现主生产计划量之前所有时区中客户订单之和）对其它时区，如果设置了主生产计划量，ATP=主生产计划量-（这个时区以及下一次出现主生产计划量之前所有时区中客户订单之和）55计算计算ATP的例子的例子 初始库存量初始库存量30 时区（周）时区（周）123456客户订单客户订单201501050主生产计划主生产计
20、划040040040ATP102502504056主生产计划的编制F确定生产预测F计算总需求F编制主生产计划的草案计算各时区的预计可用量和主生产计划量第0时区的预计可用量=期初可用量第K+1时区的预计可用量=第K时区预计可用量+第K+1时区主生产计划量-第K+1时区的总需求量（K=0，1，）在计算过程中，如某时区预计库存量为负值，则在该时区安排一个生产计划量F用粗能力计划评价主生产计划草案的可行性F模拟选优，主生产计划定稿57主生产计划的编制编制主生产计划草案编制主生产计划草案使用使用RCCP对草案进行评估对草案进行评估修订修订MPS使用使用 RCCP对对MPS再评估再评估12345输入：预测
21、和输入：预测和COMPS定稿定稿58主生产计划的维护时域主生产计划的维护时域F第1时域的跨度等于或略大于最终产品的总装配提前期，冻结时域F第2时域的跨度加上第1时域的跨度等于或略大于最终产品的累计提前期F第2时域以后的计划期称为第3时域。59主生产计划的维护时界主生产计划的维护时界F需求时界是1、2时域的分界线，指出第1时域的主生产计划不宜再变，否则要付出很大代价。第1时域也称为冻结时域F计划时界是2、3时域的分界线，指出在第2时域的主生产计划已经确认，计划的变化要付出一定的代价，必须由主计划员来控制。第2时域也称为尚有灵活性的时域F在计划时界以后的时域，即第3时域，主生产计划尚未确认，系统可
22、以改动。第3时域称为自由时域60主生产计划的维护F计划时界：在计划时界之前，由主计划员对主生产计划进行手工维护，在计划时界之后，由MRP系统自动维护F在自动维护时，主计划员不对主生产计划进行控制61和主计划有关的计划物料清单F虚项F产品族物料清单F模块化物料清单62物料清单的构造虚项使用虚项的原因：l标识通常不入库，但偶尔入库的物料项目l标识一组不可能装配在一起的零件，以使得物料清单的结构更清晰l标识一种预测和主生产计划处理的对象，支持模块化物料清单的构造l实现对逐步淘汰零件的用光替换63虚项的处理方法l在加入物料清单时，指明其子项类型为虚项l置提前期为零,订货策略为按需订货l进行物料需求展开
23、时，如果虚项的库存余额为零，则越过该虚项直接计算其下属物料项目的需求。虚项的库存不为零，则先用毛需求减去库存余额，求得净需求，再展开其子项的需求。64产品族 A物料10030%物料20060%物料30010%65圆珠笔普通圆珠笔0.5中档圆珠笔0.2高档圆珠笔0.366个人计算机系统基本计算机系统(公用件)高档配置选项0.6经济型配置选项0.4键盘内存储器连接线液晶显示器两个磁盘驱动器激光打印机普通显示器一个磁盘驱动器点阵打印机67模块化物料清单应用模块化物料清单的原因:u缩短交货期u便于预测和计划u降低物料清单维护成本68 例1 某企业生产的农用拖拉机有如下可选特征：项目 可选特征 行走机构
24、 3种：四轮结构 三轮结构，一个前轮 三轮结构，两个前轮 燃料 3种：汽油 液化石油气 柴油 功率 2种：40千瓦 50千瓦 传动结构 2种：手工排挡 自动排挡 驾驶盘 2种：机动 电动 后平板 2种：常规高度 低高度69 例1 某企业生产的农用拖拉机有如下可选特征：项目 可选特征 车轴 2种：标准车轴 大间隙车轴 挂钩 2种：机械式 液压式 动力输出装置 3种：A型 B型 无 散热器 2种：有 无 封闭驾驶室 2种：有 无 根据这些可选特征的组合数，这个企业所生产的农用拖拉机可共有:：3X3X2X2X2X2X2X2X3X2X2=6912种70构造模块化物料清单的步骤 1、划分产品类 如上述农
25、用拖拉机构成一个产品类 2、识别可选特征 如上述农用拖拉机共有25种可选特征 3、按可选特征的相关性，将零部件分组 4、生成主物料清单 5、生成计划物料清单 6、生成最终物料清单714 种拖拉机的单层物料清单手工排挡 手工排挡 自动排挡 自动排挡机械驾驶盘 电动驾驶盘 机械驾驶盘 电动驾驶盘12-401012-402012-403012-4040A13C41L40B88F28E10D14A13C41Z75B62F28G53H23A13D12L40B88F28E10J39A13D12Z75B62F28G53N44724 个单一组件的单层物料清单D14H23J39N44P24R38P24T65S3
26、6R38S36T65733.按可选特征将零部件分组公用件手动排挡自动排挡机械驾驶盘电动驾驶盘A13F28C14P24D12S36L40B88E10R38Z75B62G53T6574模块化物料清单农用拖拉机公用件手动排挡自动排挡机械驾驶盘电动驾驶盘A13F28C14P24D12S36L40B88E10R38Z75B62G53T654、生成主物料清单F主物料清单是企业关于农用拖拉机的数据库，其中包括F所有的虚项和所有的零部件，F换言之，只有常规意义上物料清单的零层上的产品不再保留，而第1层以及第1层以下各层的物料均被保留下来。754、生成主物料清单F当接到一份客户订单时，可以穿过虚项而得到为装配特
27、定的农用拖拉机所需要的完整的零件表F其它各种物料清单都可以从中导出，如 生产物料清单 计划物料清单 最终装配清单 等等765、生成计划物料清单F根据模块化清单，只需预测产品族农用拖拉机的需求，而无需预测特定的产品F公用件的预测，对应的百分比是100%F可选特征的预测要借助历史数据。例如 75%的客户选择自动排档，25%的客户选择手动排档；80%选择机械驾驶盘，20%选择电动驾驶盘775、生成计划物料清单F为了生成计划物料清单，可把农用拖拉机产品类作为父项，把自动排档、手动排档、机械驾驶盘、电动驾驶盘等可选特征作为其子项（虚项）来构造物料清单，并在子项数量字段以小数形式装入上述的百分比。因此，也
28、把计划物料清单称为百分比清单。786、生成最终物料清单F在接到客户订单之后，则生成特定产品的物料清单FERP系统按可选特征提供订单录入菜单F越过模块化清单中第一层的虚项而得到为生产特定的农用拖拉机所需的完整的零件清单，例如F客户订单要求手工排档和机械驾驶盘F通过图8.11所示的模块化物料清单可以得到A13、F28、C41、P24、L40、B88、E10、R38等8个子项物料F又由于在主物料清单中保存了D14的物料清单，所以，可以从P24和R38得到D41。于是得到了农用拖拉机12-4010的全部子项。通过最终装配，得到农用拖拉机产品12-4010。F在这份客户订单完成之前，这份物料清单处于活动
29、状态。一旦产品发运出去，这份物料清单则应存入档案文件备查。F 796、生成最终物料清单F接到客户订单，生成特定产品的物料清单FERP系统按可选特征提供订单录入菜单F越过模块化清单中第一层的虚项而得到为生产特定的农用拖拉机所需的完整的零件清单，例如，客户订单要求手工排档和机械驾驶盘，即农用拖拉机产品12-4010 通过图8.11所示的模块化物料清单可以得到A13、F28、C41、P24、L40、B88、E10、R38等8个子项物料806、生成最终物料清单F由于在主物料清单中保存了D14的物料清单，所以，可以从P24和R38得到D41F于是得到了农用拖拉机12-4010的全部子项。F通过最终装配，
30、得到农用拖拉机产品12-4010。81粗能力计划识别关键工作中心的能力识别关键工作中心的能力计算关键工作中心的负荷计算关键工作中心的负荷和可用能力进行比较和可用能力进行比较指出能力和负荷的差异指出能力和负荷的差异12345主生产计划主生产计划得出可行的计划得出可行的计划83案例：主生产计划员的中午案例：主生产计划员的中午2小时小时F星期三上午，11：50，C电器设备公司的主生产计划员朱女士正准备去吃午饭，电话铃响了。是公司主管销售的副总裁。F“朱女士，你好。我刚刚接到我们浙江的销售代表的电话，他说，如果我们能够比D公司交货更快，就可以和一家大公司做成A3系统的一笔大生意。”84案例：主生产计划
31、员的中午案例：主生产计划员的中午2小时小时F“这是一个好消息，”朱女士回答，“一套A3系统可以卖一百万哪。”F“是的，”副总裁说道，“这将是一个重要的新客户，一直由D公司控制着。如果我们这第一步走出去了，以后的生意会接踵而来的。”85案例：主生产计划员的中午案例：主生产计划员的中午2小时小时F朱女士知道，副总裁打电话给她决不仅仅是告诉她这个好消息。“如果我们能够比D公司交货更快”才是打电话的原因。作为主生产计划员，她意识到副总裁下面还有话说，她全神贯注地听着。F“你知道，朱女士，交货是销售中的大问题。D公司已经把他们的交货期从原来的5周缩短到4周。”副总裁停顿了一下，也许是让朱女士做好思想准备
32、。然后接着说，“如果我们要做成这笔生意，我们就必须做得比D公司更好。我们可以在3周之内向这家公司提供一套A3系统吗？”86案例：主生产计划员的中午案例：主生产计划员的中午2小时小时F朱女士在今天上午刚刚检查过A3系统的主生产计划，她知道，最近几周生产线都已经排满了，而且，A3系统的累计提前期是6周。看来必须修改计划。“是3周以后发货吗？”朱女士问道。F“恐怕不行，3周就要到达客户的码头。”副总裁回答。朱女士和副总裁都清楚，A3系统太大，不能空运。F“那我来处理这件事吧。”朱女士说，“两小时之后我给您回电话。我需要检查主生产计划，还需要和有关人员讨论。”87案例：主生产计划员的中午案例：主生产计
33、划员的中午2小时小时F副总裁去吃午饭了。朱女士继续工作、解决问题。她要重新检查A3系统的主生产计划，有几套A3系统正处于不同的生产阶段，它们是为其他客户做的。她需要考虑当前可用的能力和物料；她要尽最大的努力，使销售代表能够赢得这个重要的新客户；她还必须让其他老客户保持满意。尽一切可能把所有这些事情做好，这是她的工作。88案例：主生产计划员的中午案例：主生产计划员的中午2小时小时F下午1：50，朱女士给销售副总裁打了电话：“您可以通知您的销售代表，从现在开始3周，一套A3系统可以到达客户的码头”F“太好了！朱女士。您是怎么解决的呀？”副总裁高兴地问道。89案例：主生产计划员的中午案例：主生产计划
34、员的中午2小时小时F“事情是这样，我们有一套A2系统正在生产过程中。我请您的助手给这套A2系统的客户代表打了电话，请他和客户联系，能否推迟2周交货。我们答应这家客户，如果他们同意推迟两周交货，我们将为他们延长产品保修期。他们同意了，我们的财务部门也批准了。我可以修改计划，利用现有的物料和能力把A2系统升级为A3系统，就可以按时交货了。但是还有一个问题，如果能解决，那就可以为您浙江的销售代表开绿灯了。”90案例：主生产计划员的中午案例：主生产计划员的中午2小时小时F“什么问题？”副总裁有点担心。F“您的广东销售代表有一份A3系统的单子正在生产过程中。如果我们按刚说的那样来改变计划，这份订单就得推
35、迟3到4天，您看可以吗？”F球又回到了副总裁手里。他清楚，对原有计划的任何即使是精心的修改也往往要付出一些代价。“好吧，我来处理。”副总裁说。F问题终于解决了。朱女士看看表，2：15，她感到了饥饿。91案例：主生产计划员的中午案例：主生产计划员的中午2小时小时F这个故事清楚地说明，在主生产计划制定和执行过程中，主生产计划员处于一个非常关键的位置上。F他（她）的任务是和企业组织中的其他人一起工作来协调希望做和能够做的事情。FERP系统的主生产计划功能为主计划员提供了工具，主生产计划员必须用好这个工具。F主生产计划员必须具有关于企业的丰富知识，知道什么可以做，什么不可以做，知道销售人员所面临的问题
36、。92案例：主生产计划员的中午案例：主生产计划员的中午2小时小时F主生产计划员不但要精通计划的机制，还要了解企业的整体业务，要了解公司的客户、产品、产品的生产过程、供应商以及其它有关部门的工作。F做主生产计划，绝不仅仅是向主生产计划矩阵里面填写数字。93案例：主生产计划员的中午案例：主生产计划员的中午2小时小时F在这个故事中，主生产计划员利用MPS软件工具得到关于A3系统的生产、能力和物料信息，F她要考虑如何重新做出安排，既要实现本公司的目标，又要让客户满意F关于产品和产品生产过程的知识，使她清楚如何把A2系统升级为A3系统F她具有组织和沟通的能力，和公司的其他人员，包括销售、市场、生产、财务
37、以及高层管理层人员协同工作，找到一个需要公司各个方面共同支持的解决方案。94物料需求计划(MRP)FMRP过程是一个模拟过程F它根据主生产计划、物料清单和库存记录，对每种物料进行计算F指出何时将会发生物料短缺F给出建议，以最小库存量来满足需求并避免物料短缺95MRP系统的输入信息F主生产计划F独立需求预测F零部件客户订单F库存记录文件F物料清单等 96闪光灯闪光灯灯头子装配件灯头子装配件（1件）件）灯泡灯泡（1件）件）灯体子装配件灯体子装配件（1件）件）主生产计划驱动物料需求计划主生产计划驱动物料需求计划闪光灯的物料清单闪光灯的物料清单 97闪光灯的主生产计划闪光灯的主生产计划 提前期：提前期
38、：1 1个时区个时区 订货批量订货批量:125:125过去过去1 12 23 34 45 56 67 78 8生产预测生产预测50505050505050505050505050505050实际需求实际需求总需求总需求50505050505050505050505050505050主生产计划主生产计划115115125125125125预计可用量预计可用量7070202085853535110110606010108585353598主生产计划驱动物料需求计划F闪光灯的三个组件都备齐之后，用1个时区完成闪光灯的装配F要在第2时区完成115台闪光灯的装配，在第1时区对3种子项的毛需求各115件F
39、同理，在第3和第6时区对3种子项的毛需求各125件F这些子项的计划和排产则通过MRP计划来进行 99MRP的计算过程 F确定低层物料的毛需求F来自不同需求源的毛需求F物料需求计划的全过程 100如何确定低层物料的毛需求X：产品A：装配件B：子装配件C：零件D：原材料预计可用量215746101如何确定低层物料的净需求？假定要生产 100 件X，A,B,C，D的预计可用量分别是 2,15,7,46,那么，如下的计算正确吗？A:100-2=98 B:100-15=85 C:100-7=93 D:100-46=54102净需求的计算 X的计划生产量:100 对A的毛需求:100A的预计可用量:2 对
40、A的净需求:98对B的毛需求:98 B的预计可用量:15 对B的净需求:83对C的毛需求:83C的预计可用量:7 对C的净需求:76对D的毛需求:76D的预计可用量:46 对D的净需求:30103来自不同需求源的毛需求F一个给定的项目可能有多个需求源，因此毛需求量也可来自多方F要把该项物料的这些毛需求量按时区合并起来 104来自不同需求源的毛需求来自不同需求源的毛需求105来自不同需求源的毛需求来自不同需求源的毛需求时区12345678计划订单下达X2010Y1515A 备件需求12A20251512106物料需求计划的全过程F对一项物料的计划订单的下达就同时产生了其子项的毛需求F它们在时间上
41、完全一致，在数量上有确定的对应关系F此过程沿BOM的各个分枝进行，直到外购件（零部件或原材料）为止107物料清单的一个分枝ABC108第一层项目：第一层项目：A A时时 区区1 12 23 34 45 56 64 48 89 9毛需求量毛需求量1010 1515101020205 5 10101515计划接收量计划接收量1414库存量库存量12122 22 21 1-9-9-29-29-34-34-34-34-44-44-59-59计划订单下达计划订单下达9 920205 510101515第 二 层第 二 层项目：项目：B B毛需求量毛需求量 9 920205 5 10101515 计划接收
42、量计划接收量 库存量库存量282828281919-1-1-6-6-6-6-16-16-31-31-31-31-31-31计划订单下达计划订单下达1 15 5 10101515 第 三 层第 三 层项目：项目：C C毛需求量毛需求量1 15 5 10101515 计划接收量计划接收量 库存量库存量8 84 42 22 2-8-8-23-23-23-23-23-23-23-23-23-23计划订单下达计划订单下达 8 81515 109MRPMRP系统的运行方式系统的运行方式F重生成(Regeneration)F净改变(Net Change)110MRPMRP系统的运行方式系统的运行方式F第一种
43、方式数据处理效率比较高，每次更新要间隔一定周期，不能随时反映系统的变化，具有好的数据清理作用F第二种方式可对系统进行频繁的，甚至是连续的更新，但数据处理的效率不高F两种方式的不同还在于计划更新的原因第一种方式是由于主生产计划的变化第二种方式是由库存事务处理引起F通常的做法111（A A）产品产品三月三月四月四月五月五月六月六月七月七月八月八月九月九月X X8080404030300 00 050500 0Y Y10010060608080100100606060600 0Z Z15150 0101015150 010100 0 （B B）产品产品 四月四月五月五月六月六月七月七月八月八月九月九
44、月X X 404030300 00 035354040Y Y 60608080100100606060600 0Z Z 0 0101015150 010101515 （C C）产品产品 四月四月五月五月六月六月七月七月八月八月九月九月X X -15-154040Y Y Z Z 1515主生产计划中的改变主生产计划中的改变 112MRP的主要输出信息F下达计划订单的通知F提前或推迟已下达订单的完工日期的通知F撤消订单的通知F物料库存状态分析的备用数据F未来一段时间的计划订单F例外信息F库存量预报F需求反查报告F作业完成情况的报告等113能力需求计划F能力需求计划（CRP）的对象是能力F把物料需求
45、转换为能力需求F把MRP的计划下达生产订单和已下达生产订单的能力需求，转换为对每个工作中心在各时区的负荷114可用能力F可用能力(capacity available)是指系统或资源在一定时间内能够生产一定数量产品的能力 115能力的度量F产出单位 吨、桶、辆F标准工时 有些企业生产的产品多种多样，可能不存在一个适当的通用产出单位 一个合格的操作工以正常的工作节奏完成一项作业所需要的时间，称为一项作业的标准工时116确定可用能力F确定可用能力有两种方式，即度量和计算。度量能力（measured capacity）是通过对历史数据的度量得到的，是实际表现的能力。因此，也称为表现能力（demons
46、trated capacity），计算能力(calculated capacity)是基于可用时间、利用率和效率进行计算的结果。通常称为额定能力（rated capacity）。117可用时间F 可用时间(available time)是指一个工作中心可以使用的小时数F例如，一个工作中心有3台机器，每周工作5天，每天工作8小时，则一周的可用时间385120小时118利用率F利用率（实际使用时间/可用时间）100%119效率F效率（完成的标准工时数/投入的标准工时数）100%120例例F一个工作中心可用时间为120小时，但是实际上只用了100小时进行生产，该工作中心的利用率是多少?F一个工作中心
47、每班生产120个单位，该部件的标准是每班生产100个单位，该工作中心的效率是多少?F利用率（100/120)10083.3F效率(120/100)100120121额定能力F 额定能力(rated capacity)是在考虑工作中心利用率和效率的基础上计算出来的：额定能力可用时间利用率效率122例例F某工作中心有4部机器，工作中心每周工作5天，每天工作8小时。该工作中心的利用率是85，效率是110，额定能力是多少?F 可用时间485160小时周F 额定能力1600.851.10149.6标准小时123表现能力F表现能力（demonstrated capacity）是通过对历史数据的度量得到的，
48、检查以前的生产记录，从中得到工作中心可用能力的信息 124例例F在过去4个星期，一个工作中心分别生产120、130、150和140标准小时的工作。该工作中心的表现能力是多少?F表现能力(120+130+150+140)/4135标准小时。125一份工厂日历一份工厂日历126生产排产方法生产排产方法F向前排产F向后排产F有限负荷排产F无限负荷排产127向前排产(forward scheduling)F工序排产开始于订单收到这一天开始往前安排，而不管到期日期是什么F结果是产品在到期日期之前完成，通常导致库存量的堆积F确定一份订单最早的交货日期 128向后排产(backward scheduling
49、)F首先考虑产品工艺路线中的最后的工序，并安排在到期日期那天完成。然后，从最后的工序开始往后安排其他的工序F按产品的需要来安排产品的可供性，与MRP的逻辑相同，因而WIP减少。F确定一份订单必须开始加工的日期 129最晚完成日期最晚完成日期 向后排产向后排产最早开始日期最早开始日期工序工序10工序工序 20工序工序30工序工序10工序工序20工序工序30向前排产向前排产时间时间130无限负荷排产F无限负荷(infinite loading)方法假没工作中心有无限的能力可供使用，不考虑还有其他的生产订单竞争使用同一能力 131有限负荷排产(finite loading)F假设工作中心的可用能力是
50、有限的F如果工作中心在某个时区没有足够的可用能力，则必须把生产订单的加工安排在另外的时区F工作中心的负荷不会超过它的可用能力 132有限负荷有限负荷可用能力可用能力可用能力可用能力无限负荷无限负荷时间时间时间时间133向后排产和无限负荷 F是最常用的生产排产方法F首先以向后排产的方法编制工序计划，即从订单交货期开始，减去传送、加工、准备和排队时间来确定工艺路线上各工序的开工日期F不考虑工作中心的能力134时时 区（周）区（周）1 12 23 34 45 5总负荷总负荷已下达负荷工时已下达负荷工时75751001001201209090100100485485计划负荷工时计划负荷工时150150
